This study focuses on the diverse leadership issues a Swedish primary school faces when responsibilities are not clearly defined between the management/operative organisation and the development organisation. To illustrate this, research results are analysed using Liljenberg’s model ‘Tensions in relation to the development aspects of school organisation’. The five aspects of the model are; Organisational Structure, Goals, Vision and Values, Responsibility and Decision-making, Reflection and Evaluation and Attitudes. They are used to identify to which extent the management team’s focus is operationally or developmentally oriented and how decisions are made. The information is derived from observations, document analysis and semi-structured interviews. The survey shows that the management team deals mostly with operational issues though what issues belong to the running of a school as compared to pedagogical development becomes difficult to distinguish as they can overlap. When it comes to which direction or solutions the school takes, other groups are influential without regard to the designated development group. This division shows that the school has a distributed leadership. The results indicated that without clearly defined division of labour, area of responsibility and leadership, the different groups within a school are less effective and would benefit from an overhaul. / Den här undersökningen fokuserar på en låg- och mellanstadieskolas ledningsgrupps frågor, för att se på fördelningen mellan driftsorganisationens och utvecklingsorganisationens frågor. För att belysa detta har undersökningens resultat analyserats utifrån en modell av Liljenberg över spänningsfälten mellan drifts- och utvecklingsorganisationen. Modellens fem aspekter är; organisationsstruktur, mål, vision och värden, ansvarstagande och beslutsfattande, reflektion och utvärdering samt attityder. Dessa har använts för att identifiera i vilken utsträckning ledningsgruppens fokus är drifts- eller utvecklingsorienterat. Ledningsgruppens arbete har undersökts i en fallstudie bestående av observation, dokumentanalys och semistrukturerade intervjuer. Undersökningen visar att den undersökta ledningsgruppen mest hanterar driftsfrågor, trots att det är svårt att utskilja vilka frågor som handlar om att driva skolan eller att utveckla den. När det handlar om utvecklingsfrågor visar det sig att det också finns andra grupperingar än ledningsgruppen där dessa frågor diskuteras. Det kan handla om förstelärarnas uppdrag eller vad resursteamet planerar i utbildningsväg. Denna uppdelning visar på att skolan har ett distribuerat ledarskap. Den här undersökningen visar att utan en tydlig fördelning av arbetsuppgifter, ansvarsområden och ledarskap blir skolan inte så effektiv som den skulle kunna vara, och att strukturen skulle gynnas av en översyn.

Syftet med denna komparativa, enkätbaserade studie var att synliggöra eventuella skillnader i uppfattningen om processen för bedömning av lärares prestationer hos skolledare i några skolor i Sverige och på några internationella skolor. I litteratur-genomgången gick jag igenom ett antal faktorer alt. delmoment som skulle kunna stödja en systematisk utvärderingsprocess och jag placerade in lärarutvärdering som ett led i skolutvecklingsarbete, ett led i den enskilde lärarens professionsutveckling och ett verktyg som stöd för att individuell lönesättning (på de skolor där lön/anställnings-kontrakt kopplas till prestation). Sex olika förutsättningar för utvärdering av lärare presenterades, vilka kopplades till ett systematiskt arbete med lärarutvärdering på skolor. Utifrån dessa ställde jag upp två utgångspunkter, vilka jag avsåg att utvärdera genom denna enkätundersökning: att skolenheter som har en tydlig vision/mission/värdegrund har en mer strukturerad process för bedömning av lärares individuella prestationer och att skolledarna på de internationella skolorna som deltar i undersökningen genomför en mer systematisk utvärdering av lärarnas arbete. Enkäten skickades ut till 94 skolledare genom ett bekvämlighetsurval, med en svarsfrekvens på 38 (40 %). Resultaten visar att den första utgångspunkten inte kunde styrkas genom resultaten men däremot visar det sig att de deltagande skolledarna på de internationella skolorna arbetar något mer systematiskt med lärarutvärdering. Några av de områden där de skiljer sig från de svenska skolledarna i sina svar och som är potentiella utvecklingsområden i det pedagogiska skolledarskapet är utbildning i ämnet, processinriktad utvärdering och tid ägnad åt detta, frekvensen i användandet av observationer/lektionsbesök i utvärderingsprocessen, en tydlig struktur för utvärderingsarbetet och systematik för dokumentation om lärarnas arbete. Utifrån resultaten ser jag en risk att skolledare saknar ett systematiskt och strategiskt förhållningssätt och kunskap om lärarutvärderingar både vad gäller varför, vad, hur och när de ska göras. Kanske gör de bedömningar av lärares individuella prestationer mest på en höft, går på känslan, saknar underlag, utgår från personliga relationer och fattar ad hoc beslut. Vad detta innebär för skolutvecklingsprocessen måste utredas vidare. / The purpose of this comparative, online survey was to bring forth any differences in the perception of the process around teacher performance evaluation among school leaders of a few public schools in Sweden and of a few international schools. In the literature review a number of factors and modules were presented that could support a good systematic evaluation process and I positioned teacher assessment within the frame of school development, within the frame of individual teacher professional development and as a tool to support individual salary systems (at schools were salary and/or contracts are connected to performance). Six main presumptions were put forward concerning teacher assessment, which were connected to a systematic approach to teacher evaluations.  Based on these, two main assumptions were made and aimed to be evaluated through the survey; that schools with a clear vision/mission/value statement have a more structured process for individual teacher assessment and that the participating international school leaders have a more systematic evaluation process for teacher assessment. The survey was sent out to 94 school leaders chosen through a convenience sample, with a response rate of 38 (40 %). The results from this study do not support the first assumption but do show that the school leaders at the represented international schools have a somewhat more systematic work process for teacher assessment. Some of the areas were differences are present and that can be considered potential development areas within the pedagogic leadership are: education about teacher assessment, a process orientated assessment system and time spent on this process, the frequency in usage of lesson observations during the assessment process, a clear structure for the assessment process and the use of a systematic method to document collected data. Based on the results I see a risk that school leaders lack a systematic and strategic approach and knowledge about teacher assessment both considering the why, the what, the how and the when it should be conducted. Maybe they judge teachers’ individual achievements based on coincidence, feeling, limited information, and personal relationship and/or make ad hoc decisions. How this effects school development needs to be researched further.