Inkaterra es una cadena de hoteles de lujo peruana creada en 1975. Cuenta con seis propiedades ubicadas en las ciudades de Cusco y Puerto Maldonado. Los viajeros, además de disfrutar de la estadía en el hotel, tienen la oportunidad de vivir experiencias únicas, de la mano con la naturaleza y cultura local, de esta manera se busca satisfacer la creciente demanda de turistas más exigentes, que buscan un servicio diferenciado de calidad. El 40% de los clientes que se hospedan en Inkaterra vienen de América del Norte, el 27,06 % de Europa, el 12,50% de Asia, el 12,61% de América del Sur, el 6,69% de Australia y Oceanía, el 0,70% de América Central y del África el 0,80% (anexo1). Las ventas totales de la compañía dependen casi en un 80% de las agencias de viaje, las cuales comisionan, en promedio, un 30% de las ventas. Debido a esto, hemos encontrado una oportunidad para incrementar la rentabilidad de la cadena de hoteles Inkaterra, enfocando a la empresa en desarrollar el canal directo de ventas. El objetivo de este nuevo enfoque no será competir directamente con las agencias de viajes, pues ellas son de gran valor para Inkaterra, ya que el perfil del turista de lujo busca esencialmente el primer contacto con agencias de viaje; por ende, tener alguna fricción con ellas podría afectar las buenas relaciones y las ventas a largo plazo. Por el contrario, este nuevo enfoque lo que busca es pasar del 10% actual de participación en las ventas con el canal directo, a un 18% de participación. La inversión se ha estimado en USD 180.000, aproximadamente, en el lapso de un año, la cual incluye desde la contratación del personal especializado hasta la implementación total del proyecto. Se espera un incremento del EBITDA en casi USD 610.000 en un año, que equivale a un 2% del total de las ventas.

Memoria para optar al título de Ingeniero Civil en Computación / La presente tesis se centró en la implementación de una herramienta que permita diseñar y generar ofertas personalizadas a los representantes de una empresa de venta directa. Se utilizó como base un algoritmo de recomendación empleado en empresas de retail. Se adaptaron los diferentes módulos según correspondiese. Dentro de los desafíos iniciales estaba el comprender la diferencia entre el mundo de las empresas de venta directa y las empresas de retail. Entender cómo se lleva a cabo el proceso de compra, detectar oportunidades y restricciones propias del negocio, así como la oportunidad de incluir nuevas tecnologías, por ejemplo Machine Learning, para detectar patrones o comportamientos que no son detectables por un análisis regular de una persona y así mejorar la eficacia de la herramienta. Las ofertas generadas son expuestas al cliente en el portal de la empresa donde el acceso es personalizado. En el escenario inicial ya existía un algoritmo recomendador masivo de ofertas, por lo que uno de los objetivos de éxito es superar la conversión y el valor de las ofertas ofrecidas. La herramienta consta de 6 módulos principales que componen su esqueleto base: perfilamiento, propensión de compra, modelo de descuento, modelo de volumen, modelo de bundle y asignación. Cada uno de esto módulos opera de forma independiente, sin embargo, deben seguir un determinado orden de ejecución para el correcto funcionamiento. Se realiza una prueba preeliminar sobre un grupo piloto comparado contra un grupo control. Se revisan los resultados y se determinan oportunidades de mejorara para el motor. Se implementan cambios a ciertas partes de algoritmo antes de una última prueba. Al finalizar los cambios se obtuvo que en cuanto a tiempos de ejecución, para un país como Perú con alrededor de 150.000 consultoras el tiempo es de 3 horas, generando más de 3 millones de ofertas que están asociadas a cada consultora según sus características. Por el lado de resultados comerciales generales, en la prueba final se logró aumentar el ratio de conversión de las ofertas en un 15.3% con respecto al antiguo algoritmo recomendador llegando a un 24.1%, además se aumentó la conversión del canal de venta en un 4.7%. Mirado desde los productos, el PPU aumentó en 1.73 soles($0,52 USD), pero el PUP disminuyó en 0.35 unidades. Como beneficio secundario se logró bajar el tiempo generación de ofertas desde su diseño hasta la exposición en 7 días a pesar de aumentar considerablemente el volumen de ofertas generadas. Así se detectan posibles oportunidades de mejoras para futuras versiones de la herramienta.

El presente proyecto tuvo como objetivo principal la elaboración de un Plan de Negocios para la creación de la tienda online “Doggy Online” bajo el análisis de los siguientes parámetros: En los aspectos generales destacan la idea del negocio que nació a partir de la necesidad de los consumidores por encontrar variedad de productos y servicios para canes en un solo lugar y principal diferencial de nuestra marca. Asimismo, se ofrecerá una diversa familia de productos donde se podrán encontrar productos de primera necesidad y accesorios mientras que en cuanto a servicios, contará con una amplia gama de servicios conocidos y novedades del rubro. Además como ventaja competitiva se ofrecerá una alternativa rápida y confiable bajo el manejo de los mejores sistemas de software del mercado dirigido por un equipo humano altamente calificado para generar la compra desde la comodidad del hogar como alternativa de innovación. Una de las principales estrategias de crecimiento se centrará en la revisión periódica del entorno y el afianzamiento de las relaciones con clientes y proveedores. / Tesis

Tesis para optar al grado de Magíster en Marketing / Autor no envía autorización para permitir el acceso a su documento (Parte I) / Méndez Rojas, Guillermo (Parte I),Muñoz Vergara, Pablo (Parte II) / El objetivo del siguiente trabajo es establecer un plan de marketing para un local llamado Take a Green. Una nueva apuesta que ofrecerá comida orgánica y saludable, al paso y con un gran énfasis en la Responsabilidad Social Empresarial. La idea de negocio se fundamenta principalmente por las oportunidades existentes en el mercado. Por un lado, la voluntad política que apoya la alimentación saludable y por otro, las tendencias sociales que están totalmente en sintonía con un el cuidado de la salud, el medio ambiente y el ser responsables socialmente.En este sentido, la segmentación abarca al grupo socioeconómico ABC1 catalogados como “motivados”. Es decir, con preferencia a la comida de calidad por sobre la cantidad e interesados en el bienestar de la vida. Take a Green se ubicará en el sector denominado Sanhattan, punto de intersección entre las comunas de Vitacura, Providencia y Las Condes, donde se encuentra mayoritariamente el perfil de nuestro segmento. Los objetivos de este plan de marketing se basan en un periodo de 12 meses y abarcarán el conocimiento (35%) y recordación asistida de marca (20%), además de cuota de mercado (0,7% de un mercado de 31.500 personas). Para esto, nuestra propuesta valor se centrará en que “Take a Green te ayuda al bienestar de cuerpo, mente y alma”. Satisfaciendo las necesidades de alimentación saludable, ofreciendo una alternativa “al paso”, pero preocupados del medio ambiente y la sociedad. Es decir, una propuesta de valor integral. Por lo tanto, nuestra estrategia será de diferenciación en enfoque. Centrándonos en recetas innovadoras, sabores originales con estándares internacionales, envases hechos con material reciclable, un local con ambientación moderna/sustentable, énfasis en la relación con el cliente y una apuesta comunicacional distintiva.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN Paula Valencia [Parte I], José Rosas [Parte II] / Este plan de negocio, presenta una propuesta para Depuy Synthes subsidiaria de Johnson & Johnson, con el fin de que esta, sea capaz de generar ingresos adicionales a las ventas de equipos médicos de ortopedia y traumatología de alta complejidad, mediante un intra-emprendimiento, que toma como base el servicio técnico existente, y propone de manera incremental, la generación de una área de servicios de postventa, que le permita abordar la demanda potencial existente, de forma rentable y que agregue valor económico a la compañía. Este negocio se desarrolla en la industria del cuidado de la salud en Chile, la cual está marcada por un fuerte gasto en salud1. El mercado de prestadores de salud en Chile, para el año 2015 estaba compuesto por 348 participantes, categorizados entre entidades públicas, privadas y mutuales de seguridad. Se aprecia una demanda creciente de intervenciones quirúrgicas, en las especialidades de “Traumatología y Ortopedia”, proyectando para el 2020 un crecimiento de 39,2% con respecto al año 19522. Los clientes objetivos, son prestadores de servicios de salud privados que pueden realizar intervenciones quirúrgicas de alta complejidad. La demanda potencial, está dada en primer término, por la base del número de equipos que se encuentran en manos de clientes, los cuales para febrero del 2016 alcanzaban 522 equipos con una valorización aproximada de 7.830 MM CLP, en segundo término las mantenciones que requerirán estos equipos en función del ratio de falla del fabricante, lo cual nos acota la demanda potencial a 157 mantenciones para el primer periodo. Luego se supone un incremento orgánico de la demanda potencial, en función de las ventas de equipos. El plan de negocios incluye, mejoras en cuanto a operaciones, gestión del proyecto, marketing, nuevos servicios de postventa, contratos de mantención. Aborda en promedio un 44% de la demanda potencial, con los siguientes resultados financieros. Inversión inicial de 94 MM CLP, VAN a 5 periodos es de 1.837 MM con una TIR del 110% y un PayBack a partir del tercer periodo. Para los resultados presentados se uso la tasa WACC de un 13% que corresponde al riesgo corporativo de Johnson & Johnson a nivel regional para Latinoamérica.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN Luis Gabriel Gonzélez [Parte I], Gonzalo Iván Morales Quintana [Parte II] / El presente documento tiene por objetivo describir el plan de negocios para el desarrollo de un canal de venta minorista de flores para regalo “De Bloom”. El modelo de negocios se apunta a la venta de flores envasadas a través de una tienda virtual y tiendas físicas ubicadas en pasillos de malls. La industria de las flores en Chile se caracteriza por su gran tamaño (aproximadamente USD 70 millones), una gran cantidad de competidores poco profesionalizados y altamente fragmentados, productos poco diferenciados y con márgenes elevados (cercanos al 50%) y una estructura de clientes altamente atomizada, lo que permite vislumbrar la posibilidad de una reestructuración de la industria, por medio de fusiones o adquisiciones, o el crecimiento orgánico de alguno de los actores de la industria, a consecuencia de la profesionalización y creación de barreras de entrada. A lo largo de este documento se analiza el mercado, sus tendencias, preferencias de compra, y se identifica el segmento objetivo, “El Amoroso” (clientes que buscan flores para regalar a personas con quienes poseen un alto vínculo emocional), como el más atractivo en términos de negocio, tanto por su tamaño, disposición a pagar y la posibilidad de generar una propuesta de valor ad-hoc (“Nuestros productos son flores para regalo de excelente presentación, mayor duración, fáciles de adquirir y de entrega rápida”). El producto logra diferenciarse de la oferta existente por su mayor duración (debido a la incorporación de un pack de hidratación y por las características del envase), su presentación (sencilla, moderna y de gran atención a los detalles), y su servicio de entrega rápido y flexible, adicionalmente, la estrategia de puntos de venta facilita la compra del producto y entrega visibilidad a la marca. Como una forma de reducir riesgos, generar aprendizaje y desarrollar ventajas competitivas de forma gradual, el plan de crecimiento se estructura en 3 etapas: desarrollo del canal online, apertura de tiendas físicas en Santiago y el desarrollo de una red de distribuidores en regiones. Financieramente, el negocio se muestra atractivo con requerimiento financiero total de $45 MM, un VAN al 5º año de $83 MM, 45% de TIR y un payback de 1,7 años, pero con una alta sensibilidad al volumen de venta (Apalancamiento Operativo = 4).

En este trabajo se expone una propuesta de acciones que Tigre Chile S.A. podría aplicar para mejorar el flujo de información entre las áreas de producción y ventas, con el fin de minimizar los problemas de insuficiencias de stock, satisfaciendo eficientemente las demandas de sus clientes, tanto de productos fabricados como importados. Se debe mencionar que la empresa nace de la fusión de cuatro empresas del rubro, por lo que los trabajadores presentan cierto grado de resistencia a la nueva cultura impuesta. El flujo de información se inicia en la toma de órdenes de pedido por Ventas para luego iniciar, por parte de producción, la fabricación de los productos solicitados y el posterior envío, de lo solicitado, al cliente por el Departamento de Logística de la empresa. En muchos casos, la demanda de productos no es satisfecha a causa de un quiebre de stock, lo que genera una serie de problemas a los clientes, tales como el retraso o detención de obras e incumplimiento de plazos propios. Esto ocasiona un elevado descontento en quien sufre las consecuencias. Por lo señalado, se hace necesario determinar las causas que originan los quiebres de stock y proponer una metodología que permita la coordinación adecuada entre los diferentes departamentos involucrados, con el fin de aumentar el nivel de cumplimiento de las solicitudes de productos de los clientes y con ello el nivel de satisfacción. Con el objetivo antes mencionado, se realizó el diagnóstico del funcionamiento actual de la empresa, analizando el flujo de información; la estructura organizacional; los sistemas de incentivos para los diferentes departamentos; la forma en que se realiza la planificación de producción y como se realizan los eventuales cambios en éstas planificaciones; el sistema de gestión utilizado, tanto de información como de proceso; el grado de utilización y si la información con la que actualmente cuentan los encargados de atender al público es la adecuada para dar una respuesta oportuna y exacta. Luego de efectuado el diagnóstico de la situación se concluye que los canales de comunicación existen, recursos de comunicación pero que el grado de utilización de éstos es bajo, debido a la rivalidad existente entre los componentes de cada equipo. Se utiliza, en el proceso, técnicas para determinación de planificación y cantidades a producir rudimentarias, sin incluir variables exógenas o historiales de ventas con mayor análisis. Con el fin de mejorar el escenario antes descrito, se proponen algunas modificaciones necesarias para una nueva metodología, optimizando la utilización de la información disponible, parámetros y procedimientos para la planificación y el control de cambios, necesidad de capacitar al personal en el uso del sistema informático. Esto, apuntando a la adecuada coordinación entre los Departamentos de Ventas y Producción, mejorando la atención a los clientes.

Actualmente estamos ante un incremento exponencial del uso de comercio electrónico, el cual nos facilita la compra y venta de cualquier tipo de productos, ya que actualmente el consumidor no solo busca el mejor producto, sino que la compra de este sea en una operación rápida y fácil. Por lo cual, podemos ver que existe una tendencia de crecimiento agigantado del comercio electrónico (e-commerce), según la empresa IPSOS a finales del 2017 alrededor de 3 millones de peruanos realizan operaciones de compra online, en la Cámara Peruana de Comercio Electrónico, las ventas por internet alcanzaron los US$ 2,800 millones a finales del 2016, lo que implica un crecimiento del 198% durante los últimos dos años. Por otro lado, según Ipsos Perú, el e-commerce en todo el Perú crecería un 11% este año y un 16% en 2018, lo que significa superar los S/ 3,600 millones el próximo año. Es por ello, que las empresas se encuentran en la búsqueda de mejorar sus servicios y hacer llegar sus productos con una eficiencia óptima. En esta búsqueda, se esfuerzan por ser diferenciados de la competencia utilizando las plataformas virtuales. Sin embargo, no sólo basta con tener un buen producto y/o servicio, además es necesario que el consumidor pueda utilizarlo rápidamente. Las compañías encargadas de la entrega de los productos se enfrentan al problema recurrente de cumplir con las expectativas de los usuarios finales, los cuales son exigentes con los tiempos. En muchos casos estos tiempos de entrega son muy extensos creando de esta forma la disconformidad de los usuarios. Es por ello que nuestra propuesta será el nexo para que tanto las empresas de productos y/o servicios puedan obtener en la proximidad de su hogar u oficina, para poder terminar con el estado de ansiedad del usuario y su expectativa de llegada del producto a su hogar, debido a que actualmente las 24 horas del día no son suficientes para nuestras actividades, y con ello las devoluciones del producto a la empresa cuando no se encuentra al usuario. / We are currently facing an exponential increase in the use of electronic commerce, which facilitates the purchase and sale of any type of products, since currently the consumer not only looks for the best product, but the purchase of this is in a fast and easy operation. Therefore, we can see that there is a growth trend of e-commerce (e-commerce), according to the IPSOS company at the end of 2017 around 3 million Peruvians carry out online shopping operations, in the Peruvian Chamber of Electronic Commerce, Internet sales reached US $ 2,800 million at the end of 2016, which implies a growth of 198% during the last two years. On the other hand, according to Ipsos Peru, e-commerce throughout Peru would grow 11% this year and 16% in 2018, which means surpassing S / 3,600 million next year. That is why, companies are in the search to improve their services and make get your products with optimal efficiency. In this search, they strive to be differentiated from the competition using virtual platforms. However, not only It is enough to have a good product and / or service, it is also necessary that the consumer can use it quickly. The companies responsible for the delivery of the products face the problem recurring to meet the expectations of end users, who are demanding with the times. In many cases these delivery times are very long creating this forms the disagreement of the users. That is why our proposal will be the link for both product companies and / or services can be obtained in the vicinity of your home or office, to be able to finish with the user's anxiety state and their expectation of product arrival to their home, due to that currently 24 hours a day are not enough for our activities, and with it the returns of the product to the company when the user is not found. E-lockers, will offer lockers that adjust to the volume of your product and provide 48 hours so the user can collect them. The lockers will have a screen in the middle with the which the person who delivers the product can place the code assigned for the opening, and by means of an email, the user and contracting party of the lockers will be confirmed that their order has been delivered, which in turn will be sent your code for the opening and pick up. For their initial scope they will be included in the TAMBO Stores which are located in the strategic points of the city, and some even attend out of hours of office, which will facilitate the delivery and pick up by users. Although the service can initially be only for private users we hope to expand and realize the box to box service, which can transfer the products from one point to another. / Trabajo de investigación

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN / Francisco Javier Herrada Cisternas [Parte I], Gonzalo Manuel Valenzuela Reyes [Parte II] / REDKO está proponiendo a la industria de venta de alimentos y bebidas en pequeños almacenes no especializados un modelo de consolidación de pequeños y medianos productores aumentando fuertemente la oferta actual de productos que cumplan la ley 20.606 de rotulación de productos, además de llegar de forma directa a los clientes que son los kioscos de colegios. ¿Cómo se solucionará?: Mediante alianzas con pequeños y medianos productores que están desarrollando o tiene el potencial de elaborar productos que cumplen con la ley, que son atractivos para los consumidores (Alumnos) y que no tienen la estructura para poder distribuir en forma directa en este canal. (Ver detalle en punto 3.1 Modelo de negocio). Lo proyectado en REDKO, llega a punto de equilibrio en el mes 6, desde el mes 9 comienza a tener Ebitda positivo que en términos anualizados solo el primer año es negativo, pero desde el año 2 ya posee Ebitda positivo llegando al año 5 a un 13,8% y ventas de $ 679 millones. La evaluación del Flujo Caja Neto a perpetuidad da como resultado un VAN de $ 155 millones y una TIR de 81,21%. Mayores detalles financieros se detallan en punto VII. Plan Financiero. Aspectos diferenciadores en la distribución: • Distribución de forma directa a kioscos de colegios, con flexibilidad de despachos semanales. • Posibilidad de pedidos fragmentados. • Manejo de sobre stock de los clientes, cambios de mercadería por productos de mayor rotación. La estrategia se focaliza en una primera etapa en las comunas de la zona 1 de Santiago (Ver anexo N°4: detalle de las comunas), donde se definió como segmento objetivo a los colegios sobre 500 alumnos, tiendo un potencial de mercado de $ 492 millones mensuales y un universo de 247 kioscos. Esta zona se abarcará en dos fases para centrar las fuerzas y las acciones en una primera etapa en, primero los colegios sobre 1.000 alumnos dentro de la zona 1 en el primer semestre y el segundo semestre los colegio entre 500 y 1.000 alumnos, cubriendo al fin del primer año la totalidad de la zona 1. Dentro del plan de escalamiento para el segundo año en adelante dentro del periodo de evaluación del proyecto se espera comenzar a cubrir el resto de las zonas de Santiago con gran potencial de mercado, como es el caso de la zona 2, zona 3 y zona 5 que poseen 115, 223 y 184 colegios respectivamente, de la misma forma que la zona 1 primero enfocado en los colegios sobre 1.000 alumnos y después en el restante de colegios mayores a 500 alumnos. Dentro del proceso de escalamiento se abre la opción de cubrir otros nichos de mercado en las zonas en las que se está llegando como son las universidad y oficinas, que ayudarán a aumentar el potencial de mercado y a subir las ventas en los periodos bajos como son las vacaciones escolares

La intensificación de la competencia inherente a la globalización de los intercambios obliga a las empresas comerciales que se ven amenazadas a modificar sus organizaciones y se observa una inter-relación organizacional a través del establecimiento de redes y de la externalización de los recursos, también llamado outsourcing. A nivel local, el emprendedor de la “microeconomía” carece de medios para penetrar en el mercado adecuado, ser más competitivo, realizar campañas de marketing eficientes, encontrar proveedores fiables, minimizar el stock, negociar condiciones de pago interesantes,... El uso del modelo mercantil de franquicia parece ofrecer respuestas, sin embargo ¿qué representa exactamente el contrato de franquicia?, ¿en qué marco jurídico y organizacional se integra dicho concepto empresarial?, ¿cuáles son sus principales ventajas? y ¿cuáles son las diferentes formas organizativas existentes? La franquicia abarca múltiples conceptos y pone de manifiesto la complejidad de un sistema que interrelaciona los campos de la economía (a niveles micro y macro), el derecho (DIP, mercantil, propiedad intelectual,…) y recursos intangibles como la confianza en las organizaciones. Hay que considerar cada aspecto y repercusión de su implementación, tanto a nivel global como a nivel local y tanto en las organizaciones que sobre el mismo emprendedor, que puede ver el mencionado sistema como una arma de doble filo. El objetivo principal de este trabajo se fundamenta en la demostración de que las redes de franquicia tienden a evolucionar significativamente para volver hacia un cierto grado de integración vertical, respecto a sus niveles de experiencia en el sector. La mayor parte de los análisis presentan la franquicia como una resultante económica explicada bajo diferentes enfoques. La teoría de la escasez de recursos (Oxenfeldt & Kelly, 1968) considera el sistema de franquicia simplemente como una solución para asegurar su desarrollo cuando uno carece de recursos a nivel financiero y del management. Con ello, las motivaciones de este enfoque justifican una «reintegración» de los puntos de ventas franquiciados cuando las mencionadas dificultades son resueltas. Siguiendo la mencionada teoría de la escasez de recursos, el gráfico de la evolución del grado de integración vertical en función de la experiencia en franquicia debería señalar una bajada drástica, seguida de una estabilización antes de crecer de nuevo, caracterizando una voluntad estratégica de vuelta hacia la propiedad. Además, se fija un objetivo específico consistiendo en la propuesta de un modelo representativo del carácter mixto de las redes de franquicia (función matemática), teniendo en cuenta sus niveles de experiencia en franquicia. Dicho modelo debería proponer una fórmula predictiva del grado de integración vertical El estudio cuantitativo, realizado a partir de una base de datos de 947 redes de franquicia presentes en España a 31.12.2011 demuestra que el la evolución del grado de integración vertical de una empresa franquiciadora con estructura organizativa mixta se dirige hacia una vuelta a la propiedad según su nivel de experiencia en franquicia en un sector determinado. También se demuestra que dicha vuelta hacia la verticalización no se dirige de forma tangente hacia una integración 100% verticalizada. Sin embargo, aunque el marco teórico aporta varias pistas de respuestas respecto a las múltiples ventajas del carácter mixto, esta investigación no ha podido determinar precisamente las compuestas del fenómeno. A modo de conclusión, se puede validar el hecho de que la franquicia es una poderosa herramienta que permite al emprendedor local y/o a una pyme en desarrollo integrar un mercado local y/o global mediante estrategias competitivas y adaptadas. Dicho de otra forma, la franquicia permite enfrentarse al mercado global, desde el local. Sin embargo y a la luz de todo lo previamente dicho, también se tiene que reconocer que integrar un mercado global y competir con empresas multinacionales corresponde a adscribirse a un fenómeno cuando el punto de partida era enfrentarse a él. ¿No hay remedio a globalizarse o ser globalizado? Conviene meditar al respecto.