Thesis--Université catholique de Louvain, Louvain-la-Neuve, Belgium. / At head of title: Université catholique de Louvain, Faculté des sciences économiques, sociales et politiques. Bibliography: leaves 247-255.

Thèse (Ph. D.)--Université Laval, 1997. / Bibliogr. Publié aussi en version électronique.

Thèse (M.Ps.)--Université Laval, 2002. / Bibliogr.: f. 38-42. Publié aussi en version électronique.

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En s'appuyant sur les modèles théoriques de la démographie relationnelle, du leader-member exchange et du leadership transformationnel, cette thèse examine l'impact de la diversité des âges sur la qualité des interactions, les comportements de leadership transformationnel, et sur la satisfaction au travail et l'engagement organisationnel affectif des managers et de leurs collaborateurs, au sein de deux entreprises high-tech françaises, situées dans la région grenobloise. La diversité des âges est ici considérée sous l'angle des différences, des similitudes et des termes d'interaction entre les dimensions chronologique et subjective de l'âge. Cette recherche gravite autour de la notion que la diversité des âges entre les managers et leurs collaborateurs joue un rôle important dans la qualité de leurs échanges quotidiens et pour les comportements de leadership transformationnel, en influant ainsi sur leur satisfaction au travail et leur engagement organisationnel affectif. Nos résultats montrent que l'âge chronologique, l'âge subjectif et leurs termes d'interaction exercent un rôle important dans les perceptions à l'égard de la qualité d'échanges intervenant au travail entre les managers et leurs collaborateurs directs, selon que les managers sont plus âgés ou plus jeunes que les salariés. De plus, cette thèse montre que la diversité des âges est bénéfique pour l'expression du comportement de leadership transformationnel affiché par les managers. D'une part, nos résultats suggèrent que plus il y a de différences importantes d'âge (chronologique et subjectif) entre les managers et leurs collaborateurs plus jeunes qu'eux, plus les managers sont enclins à afficher un comportement de leadership transformationnel. D'autre part, lorsque les managers sont plus jeunes que leurs collaborateurs, les premiers sont moins enclins à afficher un comportement de leadership transformationnel dans leurs échanges au travail avec les salariés. En outre, plus l'écart d'âge entre managers plus jeunes et salariés plus âgés est prononcé, moins les salariés estiment que leur supérieur serait capable d'afficher un comportement de leadership transformationnel. Nos résultats démontrent aussi la présence d'un effet de médiation par la qualité des relations LMX intervenant dans le lien entre la diversité des âges et la satisfaction au travail, dans le cas où les managers sont plus âgés que leurs collaborateurs. Des effets directs positifs émanant des âges des managers et de leurs collaborateurs sur la satisfaction au travail et sur l'engagement organisationnel affectif – selon que les managers sont plus jeunes ou plus âgés que les salariés – ont également été constatés. Cette recherche souligne l'importance de continuer la réflexion sur le rôle et le sens que les individus attribuent à l'âge, d'une part ; et elle souligne aussi le besoin d'approfondir les effets de cet attribut sur les attitudes et les comportements au travail, d'autre part. Sous un angle pratique et managérial, les résultats de cette recherche pourraient servir aux pratiques managériales dans les entreprises dont les équipes de travail se composent de managers plus jeunes que leurs collaborateurs, ou bien de managers plus âgés que leurs collaborateurs – à la fois chronologiquement et subjectivement. Sous un angle de recherche, ce travail met en exergue l'utilité particulière d'examiner les âges des managers et ceux de leurs collaborateurs de manière simultanée, afin de mieux comprendre leurs effets sur les conséquences organisationnelles examinées dans la présente étude. / Drawing on relational demography, leader-member exchange, and transformational leadership, this dissertation examines the impact of age diversity on the quality of manager-employee work interactions, transformational leadership behaviors, job satisfaction, and affective commitment in two high-tech French organizations. Age diversity is herein considered in terms of differences, similarities, and interaction terms between chronological and subjective dimensions of age. This research posits that age diversity between managers and their dyadic collaborators is paramount for the quality of their daily work interactions, for transformational leadership behaviors, impacting as well on their job satisfaction and organizational affective commitment. Our findings show that chronological age, subjective age as well as their interaction terms play an important role in the perceptions about the quality of work exchanges between managers and their direct reports, depending on whether the managers are younger or older than the employees. In addition, this research shows that age diversity may facilitate managers to display transformational leadership behaviors. On the one hand, our findings suggest that the greater the (chronological or subjective) age differences between older managers and their younger reports, the more likely are the managers to display transformational leadership behaviors. On the other hand, when the managers are younger than the employees, they are less likely to display transformational leadership behaviors at the workplace. Moreover, the greater the age distance between younger managers and older reports, the less likely is for the employees to perceive their younger superiors as able to display transformational leadership. Our results highlight also that the LMX interactions mediate the relationship between age diversity and job satisfaction especially when managers are older than their dyadic partners. Furthermore, this study underscores a number of positive direct effects of managers' and employees' ages on the job satisfaction and organizational affective commitment, depending on whether managers are younger or older than their collaborators. This work highlights the importance of further research on the role and meaning individuals assign to age, on the one hand, and the need for a closer examination of its complex effects on work attitudes and behaviors, on the other hand. In terms of practical and managerial implications, these findings may help managerial practice in the organizations comprising work teams whereby chronologically / subjectively younger managers and older employees or vice versa collaborate daily. As for research implications, this dissertation emphasizes the particular usefulness to simultaneously examine managers' and employees' ages for a more thorough understanding of their effects on organizational outcomes such as those presently studied.

La motivation et la satisfaction au travail des employés constituent, dans un environnement de mondialisation des marchés et de concurrence vive, une des données de base de la réussite de toute structure organisationnelle. En d'autres termes, l'aspect humain est une clef de succès des organisations. Au Bénin, l'impression qui se dégage du milieu organisationnel, est le manque d'intérêt véritable des dirigeants pour les incitations qui influent sur les comportements des individus au travail. Cette constatation, qui s'inscrit à contre courant de l'évolution générale de la pensée en psychologie du travail nous a incité à aborder ce sujet et à chercher à vérifier dans le contexte organisationnel béninois, l'existence d'une relation entre le comportement des dirigeants, la motivation et la satisfaction au travail des employés. D'un point de vue pratique, notre travail a consisté à vérifier trois hypothèses: la première assumant que dans le contexte organisationnel béninois ont droit de cité les quatre styles de gestion rassortis par les théoriciens à savoir: le style autoritaire, le style paternaliste, le style consultatif, le style participatif; la deuxième voulant que la motivation des employés est en relation avec le style de leadership exercé au sein de l'entreprise; et la troisième soutenant que la satisfaction des employés est fonction du style de leadership exercé au sein de l'entreprise. La relation entre le style de leadership exercé et son influence sur la motivation et la satisfaction au travail des employés a fait l'objet de nombreuses recherches et publications. Des auteurs tels que Argyle, Gardner et Cioffi, (1957), McGregor, (1961); Likert, (1961); Blake et Mouton, (1966); Fiedler (1974), Heller et yukl (1968); Tannenbaum et Schmidt (1968), Vroom et Yetton (1964), Hersey et Blanchard (1966) et bien d'autres encore ont mis en lumière l'influence du style de leadership sur la motivation et la satisfaction, au travail. D'autres comme Maslow (1947), Herzberg, (1959), Porter et Lawler (1964), McClelland (1961), Nuttin, (1968); Smith, Kendall et Hullin (1969), ont traité de la motivation et de la satisfaction ainsi que des conditions de leur obtention. Bien que non exhaustive, cette recension des écrits nous a donné l'occasion de préciser le cadre théorique de notre étude. Nous avons privilégié le modèle des quatre systèmes de gestion de Likert (1961) et de la théorie bifactorielle de Herzberg (1959). De même, s'agissant des instruments de collecte des données, nous avons utilisé le questionnaire de Likert pour la mesure du style de gestion et la motivation, et l'inventaire de satisfaction au travail de Larouche Viateur, pour la satisfaction au travail. Ces questionnaires ont été administrés auprès des employés de 31 entreprises béninoises dont 21 proviennent du secteur privé et 10 du secteur public. Les données recueillies ont été traitées à l'aide du logiciel "Stat-View". Trois types d'analyses statistiques ont été utilisés: l'analyse descriptive, qui a permis la vérification partielle de la première hypothèse, les analyses de corrélation et de régression, qui ont permis la vérification de la troisième et quatrième hypothèses. Au total, dans le contexte organisationnel des entreprises enquêtées, contrairement à la stipulation de la première hypothèse, il se dégage que deux styles de gestion au lieu de quatre sont pratiqués: le style paternaliste et le style consultatif. Le style autoritaire et le style participatif n'apparaissent pas dans l'étude. Aux deux styles déterminés, correspondent deux niveaux de motivation et deux niveaux de satisfaction au travail. En revanche, les hypothèses II et III relatives à l'existence d'une relation entre le style de gestion exercée, la motivation et la satisfaction au travail sont confirmées par notre recherche. A la suite de ces résultats, des recommandations ont été formulées: entreprendre des études en utilisant un procédé d'échantillonnage probabiliste, compléter les résultats actuels par une étude de performance, enfin mener des études établissant l'influence réelle du style de gestion sur la motivation et la satisfaction au travail afin de mieux sensibiliser les hommes d'affaires béninois.

L'objectif de la presente recherche consiste à décrire le profil de leadership éducatif chez les directions d'école de langue française évoluant en milieu minoritaire. Elle porte spécifiquement sur le leadership éducatif des directions d'école franco-ontariennes. Cette étude est une enquête de type exploratoire et descriptif. Celle-ci a été effectuée par questionnaire et par courrier postal au cours des mois de janvier, de février et de mars 2005. Notre échantillon se compose de 190 répondants 1 volontaires, dont 147 directions et 43 directions adjointes. Nos résultats indiquent que le leadership éducatif des directions d'école franco-ontariennes comprend trois composantes distinctes. La première composante définit les "prédispositions à l'exercice du leadership éducatif". Ces dernières sont constituées de "relations interpersonnelles", de "stratégie de leadership" et de "vision". La deuxième composante désigne les "pratiques de leadership" chez les directions. Leurs pratiques de leadership sont soit axées sur la "pédagogie", soit centrées sur les "groupes de travail" dans les écoles, soit orientées vers les "rapports école-communauté". La dernière composante porte sur les "finalités du leadership éducatif" des directions; on y retrouve la "finalité de contrôle", la "finalité de gestion", la "finalité d'éducation" et la "finalité d'identité". Des analyses factorielles de type " Principal Axis Factoring" effectuées sur les données recueillies auprès des participants ont permis d'identifier et de décrire ces composantes et ces éléments de leadership éducatif chez les directions d'école franco-ontariennes. Par ailleurs, les éléments des composantes de leadership éducatif identifiés chez les directions d'école franco-ontariennes sont mutuellement et positivement corrélés. Les correlations observées varient de faibles à élevées. Des analyses d'inter corrélations de Pearson et de Spearman Rho Listwise montrent que plus les directions sont prédisposées à exercer le leadership éducatif, plus elles vont l'exercer dans leurs fonctions et plus elles estiment que leur influence actuelle s'oriente vers des finalités éducatives et de gestion. Il existe également des relations multiples parmi les variables de l'étude. En effet, certaines caractéristiques socioprofessionnelles et démographiques des directions s'allient de façon linéaire a des composantes de leadership pour expliquer la variance dans les variables relatives aux prédispositions, aux pratiques et aux finalités du leadership éducatif. D'abord, la variance dans les "finalités du leadership éducatif" est expliquée par: les "pratiques de leadership axées sur les groupes", les "pratiques de leadership axées sur les rapports école-communauté" et le "niveau de scolarité" des repondants. Ensuite, la variance dans les "pratiques de leadership" des directions est expliquée par les quatre variables suivantes: la "stratégie de leadership", la "vision", le "groupe d'âges" et le "palier d'enseignement". Enfin, la variation dans les "prédispositions à l'exercice du leadership" est expliquée soit par le facteur "âge", soit par le "niveau de scolarité" des répondants. Les relations multiples observées parmi les variables de l'étude ont été homologuées par des analyses de régression multiple de type Stepwise. En outre, des différences significatives de perceptions ont été trouvées pour les caractéristiques suivantes: "niveau de scolarité" des directions, "fonction occupée" (direction, direction adjointe), "groupe d'âges", "régions géographiques" (Est, Centre-Sud et Nord) et "expérience au poste de direction". Des tests-t de Student et d'ANOVA ont confirmé ces différences de perceptions entre les groupes de directions. Cependant, nos résultats n'ont montré aucune différence perceptuelle significative pour les caractéristiques comme le "sexe", l'"expérience en enseignement", l'"expérience au poste de direction adjointe", la "taille des écoles en élèves", le "secteur" (public, catholique), et le "palier d'enseignement" des écoles (élémentaire, moyen-intermédiaire et secondaire). Qu'il y ait des différences de perceptions ou pas, les recherches futures et les milieux d'éducation, de professionnalisation et de formation continue pour les directions d'école doivent accorder de l'importance aux caractéristiques socioprofessionnelles et démographiques des directions d'école. Dans la conclusion de cette recherche, nous avons indiqué les contributions et les limites de la présente étude, les pistes de recherche futures et les propositions pour la pratique de la fonction de direction d'école en contexte minoritaire. Bref, les directions, pour atteindre les finalités de leur leadership éducatif, vont puiser tant dans leurs caractéristiques socioprofessionnelles et démographiques, dans leurs prédispositions à l'exercice du leadership que dans leurs pratiques des éléments nécessaires leur permettant d'y parvenir. 1Dans ce rapport de recherche, le genre masculin est utilisé pour se référer tant aux femmes qu'aux hommes.