- / -

Η δημόσια εξουσία που ασκείται από τους αυτοδιοικούμενους οργανισμούς παρουσιάζει σε σχέση με το κράτος μια διαφορά. Ότι δεν έχει πρωτογενή χαρακτήρα, αλλά είναι δοτή ή παράγωγη. Δεν αποτελεί ίδιο δικαίωμα των νομικών προσώπων που την ασκούν, αλλά ασκείται από τα πρόσωπα αυτά κατά παροχή εκ μέρους της πολιτείας. Επομένως, το κράτος μπορεί να αυξήσει ή να ελαττώσει ή και να άρει από τα εν λόγω νομικά πρόσωπα την εξουσία που τους έχει δώσει (Υπουργείο Εσωτερικών, 2009). Η νέα διοικητική δομή στην οποία αποδόθηκε το όνομα «Πρόγραμμα Καλλικράτης» είναι εκείνη η οποία περιλαμβάνει τη δραστική μείωση των 1.034 Οργανισμών Τοπικής Αυτοδιοίκησης που υπάρχουν σήμερα σε λιγότερους από 370 δήμους της χώρας. Θεμελιώνεται επίσης η δευτεροβάθμια περιφερειακή αυτοδιοίκηση. Στη θέση των 76 Νομικών Προσώπων Δημοσίου Δικαίου που αποτελούσαν τις Νομαρχιακές Αυτοδιοικήσεις δημιουργήθηκαν συγκεκριμένες αιρετές περιφέρειες σε αριθμό ανάλογο των 13 κρατικών σημερινών περιφερειών (Εφαρμογή Προγράμματος «Καλλικράτης», Υπουργείο Εσωτερικών, 2010) Θα πρέπει να σημειωθεί πως ταυτόχρονα, τα περίπου 6.000 Νομικά Πρόσωπα και Δημοτικές Επιχειρήσεις των Δήμων μειώνεται σε λιγότερα από 2.000 καθώς επίσης καταργούνται περίπου 4.000 Νομικά Πρόσωπα και Δημοτικές Επιχειρήσεις των Δήμων στη χώρα. Επίσης, η κυβέρνηση έχει ήδη προχωρήσει στη θεμελίωση έως επτά (7) Γενικών Διοικήσεων που αντικαθιστούν τις δεκατρείς (13) σημερινές κρατικές περιφέρειες ως τις αποκεντρωμένες κρατικές οντότητες την ύπαρξη των οποίων επιβάλει το Σύνταγμα της χώρας (Εφαρμογή Προγράμματος «Καλλικράτης», Υπουργείο Εσωτερικών, 2010). Ωστόσο, αποτελεί γεγονός πως ο συγκεκριμένος Νόμος έχει μεταβληθεί σε βασικό αντικείμενο συζήτησης πολιτών και πολιτικών κομμάτων καθώς επίσης και των εργαζομένων στις δημόσιες υπηρεσίες και κυρίως στην Τοπική Αυτοδιοίκηση της κάθε περιοχής . Βάση των ανωτέρω όμως, κρίνεται ιδιαίτερα αναγκαία η εφαρμογή ενός μοντέλου εντός των Διοικητικών Υπηρεσιών Δημοσίου το οποίο θα βοηθήσει, τόσο τους εργαζόμενους σε αυτά όσο και τους πολίτες. Το μοντέλο αυτό μπορεί να εφαρμοσθεί αντίστοιχα σε υπηρεσίες όπως τα ΚΕΠ τα οποία επισκέπτονται καθημερινά χιλιάδες πολίτες. Βέβαια για να υπάρξει κάτι τέτοιο, θεωρείται αναγκαίο το γεγονός προσπάθειας από μέρους των εργαζομένων για εφαρμογή του μοντέλου στη καθημερινή τους εργασία και στα αντίστοιχα καθήκοντα που επιτελούν. / -

Η συνεχής και αλματώδης πρόοδος της τεχνολογίας και της χρήσης του διαδικτύου, φέρνουν στο προσκήνιο νέες ευκαιρίες για την προώθηση των προϊόντων και των υπηρεσιών των επιχειρήσεων, τονίζουν την αναγκαιότητα για χρήση των στρατηγικών τεχνικών του διαδικτυακού μάρκετινγκ καθώς και των αποδοτικότερων και "εξυπνότερων" μεθόδων διοίκησης. Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η θεωρητική και πρακτική ανάλυση του θέµατος <<Διαδικτυακά συστήματα διαχείρισης προσωπικού. Εφαρμογή διασύνδεσης επιχειρήσεων και ανέργων>>. Η θεωρητική επισκόπηση του θέµατος ,στο πρώτο μέρος, αποτελεί μια προσπάθεια κατανόησης των όρων Ηλεκτρονικό Επιχειρείν (e-Business) , Διαδικτυακό Μάρκετινγκ (e-Marketing) , Οργάνωση και Διοίκηση επιχειρήσεων (Management) και Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων (Human Resources Management). Σε αυτή την ενότητα, καταγράφονται οι στρατηγικές τεχνικές που μπορεί να χρησιμοποιήσει το Μάρκετινγκ στο χώρο του διαδικτύου με τη βοήθεια εργαλείων για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Παράλληλα, διαπιστώνεται ότι η ολοκλήρωση ενός έργου εξαρτάται από την πολιτική της επιχείρησης και από την πιστή εφαρμογή των κανόνων της οργάνωσης και διοίκησης. Τέλος, επισημαίνεται ο σημαντικός ρόλος του ανθρώπινου παράγοντα και δείχνεται ότι η επένδυση σ’αυτό μπορεί να προσθέσει οικονομική αξία στην επιχείρηση. Στο δεύτερο μέρος, η διατριβή εστίασε στην ανάπτυξη μιας πρότυπης εφαρμογής ηλεκτρονικής γραμματείας και e-management που αφορά τον τρόπο που μπορεί μια εταιρία να χειριστεί τους πελάτες της. Ουσιαστικά, παρουσιάζεται η λειτουργία ενός Κέντρου Δια Βίου Μάθησης (ΚΔΒΜ) το οποίο έιναι μια εταιρία που καλείται να διαχειριστεί έναν όγκο υποψηφίων για τα προγράμματα VOUCHER. Η εφαρμογή αποτελείται από δύο τμήματα: Το τμήμα του marketing (ιστοσελίδα στον πελάτη) και το τμήμα του management (ιστοσελίδα διαχείρισης) που χρησιμοποιούν την ίδια βάση δεδομένων. / The continuous and rapid advances in technology and the use of internet, bring forward new opportunities to promote products and services of enterprises, emphasize the need for use of strategic internet marketing techniques and the most efficient and intelligent methods of administration . The purpose of this paper is the theoretical and practical analysis of the issue << Online human resources mamagement systems . Application of Business and unemployed interconnection>>. The theoretical overview of the subject, in Part One, is an attempt to understand the terms Electronic Business (e-Business), Internet Marketing (e-Marketing), Business Administration (Management) and Human Resource Management . In this section, technical strategies are recorded that can be used in marketing in the space of internet with the help of tools in order to achieve business objectives. Furthermore, it is found that the completion of a project depends on the company policy and the strict application of the rules of organization and administration. Finally, the important role of the human factor is highlighted and is indicated that investment in this can add economic value to the business. In the second part the thesis focused on developing a prototype implementation of electronic literature and e-management that involves how a company can handle their customers(unemployed applicants). Essentially, it is presented the operation of the Centre for Lifelong Learning ,a company which manages a volume of candidates for VOUCHER programs. The application consists of two parts: The part of marketing (customer site) and the part of management (website management) using the same database.

H διατριβή συμβάλει στην πολυεπίπεδη και σε βάθος μελέτη της διαχείρισης κρίσεων στο πλαίσιο της δημόσιας διοίκησης. Σκοπός της μελέτης είναι να εντοπισθούν και να αξιολογηθούν οι παράγοντες που επηρεάζουν συνολικά τη διαδικασία της διαχείρισης κρίσεων καθώς και τη λειτουργία των ομάδων διαχείρισης κρίσεων προκειμένου η δημόσια διοίκηση και οι άνθρωποι που εμπλέκονται να είναι όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικοί για να αποφευχθούν κρίσεις ή να μετριασθούν οι συνέπειες της με την σωστή αντιμετώπιση. Δεδομένου ότι η διεθνής βιβλιογραφία είναι περιορισμένη ιδιαίτερα σε ότι αφορά τη διαχείριση κρίσεων στη δημόσια διοίκηση, επιχειρήθηκε να αναδειχθούν με όσο το δυνατόν μεγαλύτερη σαφήνεια αυτοί οι παράγοντες. Η έρευνα στηρίχθηκε σε στελέχη που συμμετείχαν σε ομάδες διαχείρισης κρίσεων από ολόκληρο το φάσμα της ελληνικής δημόσιας διοίκησης σε διάφορες θέσεις ευθύνης. Τα άτομα αυτά συμμετείχαν σε ομάδες διαχείρισης κρίσεων που αντιμετώπισαν σημαντικά ζητήματα όπως ήταν οι Ολυμπιακοί Αγώνες στην Αθήνα το 2004, οι μεγάλες πυρκαγιές το καλοκαίρι του 2007, θέματα εγχώριας τρομοκρατίας και εθνικής ασφάλειας καθώς και δημοσίας υγείας από το 2000 έως το 2009. Για τη μελέτη μας λαμβάνουμε ως δεδομένο, σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία, ότι η διαδικασία της διαχείρισης κρίσεων αποτελείται από τρεις γενικές φάσεις. Τη φάση πριν την κρίση που περιλαμβάνει την ανίχνευση σημάτων έλευσης μιας ενδεχόμενης κρίσης, την πρόληψη και την προετοιμασία αντιμετώπισης της. Τη φάση της κρίσης που περιλαμβάνει τον καθορισμό της κατάστασης ως κρίση και την αντιμετώπισή της και τη φάση μετά την κρίση που περιλαμβάνει την ανάκαμψη και τη γνώση που αποκτάται από την αντιμετώπιση της. Η έρευνα επικεντρώνεται ξεχωριστά στις τρεις φάσεις της διαχείρισης κρίσεων εξετάζοντας την αλληλεξάρτηση παραγόντων όπως είναι οι τύποι της κρίσης όπως διαμορφώνονται με τα κριτήρια της δυνατότητας πρόβλεψης και αντιμετώπισης, οι φάσεις της διαχείρισης κρίσεων μεταξύ τους, η ικανότητα του ηγέτη να λαμβάνει αποφάσεις σε κρίσιμες καταστάσεις, η συναισθηματική νοημοσύνη του, η ικανότητα των μελών της ομάδας να λαμβάνουν αποφάσεις, ο επίσημος ή ανεπίσημος τρόπος εσωτερικής επικοινωνίας της ομάδας και οι στρατηγικές επικοινωνίας με την κοινή γνώμη. Στη συνέχεια λαμβάνουμε υπόψη ότι και στις τρεις φάσεις προκύπτουν εντάσεις και διαφωνίες μεταξύ του επικεφαλής της ομάδας διαχείρισης κρίσεων και μελών της ομάδας έτσι η έρευνα προχώρησε παράλληλα στην μελέτη των παραγόντων που επηρεάζουν την επιλογή από ένα μέλος της ομάδας διαχείρισης κρίσεων της μεθόδους διοίκησης της σύγκρουσης του με τον επικεφαλής. Εξετάσθηκαν όλοι οι παραπάνω παράγοντες, πλην των στρατηγικών εξωτερικής επικοινωνίας, αν και κατά πόσο επηρεάζουν στην επιλογή της μεθόδου διοίκησης συγκρούσεων. Δεδομένου ότι δίνεται σε κρίσιμες στιγμές έμφαση σε τρόπους διαχείρισης συγκρούσεων που έχουν ως βάση τη συνεργασία από τις πέντε μεθόδους διοίκησης συγκρούσεων που αναφέρονται στη βιβλιογραφία δεν μελετούμε την επιβολή και την αποφυγή, αλλά τις υπόλοιπες τρεις την ενσωμάτωση την παραχώρηση και το συμβιβασμό. Η μελέτη αντικειμενικών και υποκειμενικών παραγόντων που επηρεάζουν τη διαχείριση κρίσεων σε κάθε φάση αλλά και τον τρόπο που διαχειρίζονται τις συγκρούσεις και τις διαφωνίες σε μια ομάδα διαχείρισης κρίσεων στο πλαίσιο της δημόσιας διοίκησης συμβάλλει τελικά στη διαμόρφωση μιας συνολικής εικόνας τόσο για τη λειτουργία σε μια κρίση όσο και για τη συμπεριφορά των ανθρώπων που συμμετέχουν σε αυτή τη διαδικασία Το γεγονός αυτό έχει ιδιαίτερη αξία αφού οι κρίσεις που αφορούν άμεσα ή απαιτούν έμμεσα την εμπλοκή της δημόσιας διοίκησης έχουν μεγάλο αντίκτυπο σε μια χώρα και τους πολίτες της. Η έρευνα οδήγησε συνοπτικά στα ακόλουθα συμπεράσματα: Οι τρείς φάσεις της διαχείρισης κρίσεων, δηλαδή η φάση πριν την κρίση, η φάση της κρίσης και η φάση μετά την κρίση αλληλεξαρτώνται γεγονός που αποδεικνύει ότι η διαδικασία της διαχείριση κρίσεων δεν μια αποσπασματική αλλά μια αλληλένδετη διαδικασία, γεγονός που μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι απαιτούνται και οι τρεις φάσεις προκειμένου να θεωρηθεί η διαχείριση μιας κρίσης ολοκληρωμένη και αποτελεσματική. Ιδιαίτερη αξία έχει ότι η πρώτη φάση επηρεάζει περισσότερο από κάθε άλλο παράγοντα τις επόμενες φάσεις. Επίσης είναι αξιοσημείωτο ότι κάθε κρίση ακόμα και αν έχει αντιμετωπισθεί με τον καλύτερο τρόπο προκαλεί ζημία στη δημόσια διοίκηση και αρρυθμία στη λειτουργία της, όπως διαπιστώνουμε στη μελέτη της τελευταίας φάσης. Επίσης παρατηρήθηκε ότι έχει ιδιαίτερη σημασία η ικανότητα του επικεφαλής της ομάδας διαχείρισης κρίσεων να εκτιμά πληροφορίες και να λαμβάνει αποφάσεις σε συνθήκες έκτακτης ανάγκης, ενώ ένα σημαντικό εύρημα είναι ότι η εξέλιξη της φάσης της αναγνώρισης μιας κατάστασης ως κρίση και της αντιμετώπισή της, επηρεάζεται από την ικανότητα των μελών της ομάδας διαχείρισης κρίσεων να λαμβάνουν αποφάσεις. Παράλληλα διαπιστώθηκε ότι ο ενδεδειγμένος τρόπος εσωτερικής επικοινωνίας μεταξύ των μελών της ομάδας είναι ο επίσημος. Η εσωτερική επικοινωνία με κανόνες και διαδικασίες επηρεάζει θετικά τόσο τη φάση πριν την κρίση όσο και τη φάση της κρίσης. Αντίθετα διαπιστώνουμε ότι επηρεάζει αρνητικά την τελευταία φάση που ενδεχομένως μετά την κρίση να μην υφίστανται αυτές οι επίσημες διαδικασίες όπως είχαν καθοριστεί την κρίση. Ταυτόχρονα παρατηρούμε ότι η φάση της κρίσης εξελίσσεται καλύτερα αν επιλεγούν από όλες τις στρατηγικές εξωτερικής επικοινωνίας αυτές που εστιάζουν στην υποβάθμιση των γεγονότων, δηλαδή οι στρατηγικές επικοινωνίας που στόχο έχουν να περιορίσουν στην κοινή γνώμη την πεποίθηση ότι η δημόσια διοίκηση φέρει ευθύνη για την κρίση, συμπληρωματικά με τις στρατηγικές ενίσχυσης της εικόνας όπως είναι η υπενθύμιση του καλού παρελθόντος ή η παρουσίαση του οργανισμού ως «θύμα» της κρίσης. Τέλος τα χαρακτηριστικά της κρίσης διαπιστώνουμε ότι επηρεάζουν την εξέλιξη δυο εκ των τριών φάσεων. Τη φάση πριν και τη φάση μετά την κρίση. Προχωρώντας την έρευνά μας σε βάθος και μελετώντας τη διαχείριση των συγκρούσεων μεταξύ του επικεφαλής και του μέλους μιας ομάδας διαχείρισης κρίσεων στο πλαίσιο της δημόσιας διοίκησης διαπιστώσαμε ότι η καταλληλότερη μέθοδος είναι η ενσωμάτωση η οποία προϋποθέτει υψηλό ενδιαφέρον τόσο για ατομικούς στόχους όσο και στόχους τρίτων. Αυτή η μέθοδος διοίκησης συγκρούσεων θεωρείται η πλέον ενδεδειγμένη σε περιπτώσεις διαφωνιών σε πολύπλοκα θέματα που έχουν να κάνουν με στρατηγικούς στόχους και πολιτικές μακροχρόνιου σχεδιασμού όπως συμβαίνει στη δημόσια διοίκηση. Ταυτόχρονα η έρευνα κατέληξε σε σημαντικά συμπεράσματα. Πιο συγκεκριμένα αναδεικνύεται ο σημαντικός ρόλος του επικεφαλής της ομάδας διαχείρισης κρίσεων, αφού τόσο η ικανότητα του να λαμβάνει κρίσιμες αποφάσεις όσο και η συναισθηματική του νοημοσύνη επηρεάζουν σημαντικά το μέλος της ομάδας στην απόφασή του για το ποιά μέθοδο θα ακολουθήσει προκειμένου να διαχειριστεί μια διαφωνία ή μια σύγκρουση μαζί του. Επίσης πολύ σημαντικό εύρημα είναι ότι από τις φάσεις της διαχείρισης κρίσεων, η φάση μετά την κρίση, η δυσκολότερη όπως προκύπτει από την έρευνα μας για τη δημόσια διοίκηση, επηρεάζει αρνητικά την επιλογή δυο από τις τρεις μεθόδους διοίκησης συγκρούσεων. Ενδεχομένως η έντονη πίεση και το βίωμα της αντιμετώπισης της κρίσης ίσως να καθιστά τα άτομα ευάλωτα και να τα οδηγεί στην απόρριψη της οποιασδήποτε ιδέας για σύγκρουση ή διαφωνία με τον επικεφαλής και ενδεχομένως να παρουσιάζουν μια πειθήνια συμπεριφορά. Αντίθετα παρατηρούμε ότι τόσο η φάση της κρίσης όσο και αυτή πριν την κρίση επηρεάζουν την επιλογή διαφορετικών στρατηγικών αλλά με θετικό τρόπο. Τέλος είναι αξιοσημείωτο ότι όλες οι αποφάσεις διαχείρισης μιας σύγκρουσης επηρεάζονται από τα χαρακτηριστικά της κρίσης τόσο ως προς την προβλεψιμότητα όσο και από τη δυνατότητα αντιμετώπισής της. / This thesis aims to provide an in-depth analysis of crisis management in public administration. The purpose of this study is to identify and evaluate the factors that affect crisis management practices and operation of the crisis management teams in order for public administration and the human resources involved to be as efficient as possible and to avoid crises or mitigate their consequences. Since the existing literature on the subject is particularly limited, the author attempted to present a comprehensive analysis of the above factors. The research was based on executives who participated in crisis management teams of a wide range of Greek public administration entities. These individuals participated in crisis management teams that dealt with important events such as the Olympic Games in Athens in 2004, the wildfires of 2007, as well as matters of terrorism, national security and public health during the years 2000 to 2009. In accordance with the international literature, we shall accept in our study that the crisis management process consists of three main phases. The first phase involves: a) detecting early signs of a possible crisis, b) prevention and c) preparation to confront the crisis. The second phase involves determining the situation as a crisis and responding to it. Finally, the post-crisis phase includes the recovery and the knowledge acquired through this process. The research focuses on the three separate phases of crisis management by examining the interdependence of factors such as the types of crisis shaped by the criteria of predictability and response, the phases of crisis management between them, the ability of the leader to make decisions in critical situations, the leader's emotional intelligence, the ability of team members to make decisions, the official or unofficial mode of internal communication in the team and the external communication strategies. It ought to be taken into account that tension and disagreements between the leader of the crisis management team and team members is possible in all three phases. Consequently, the research proceeded to examine the factors influencing the style chosen by a member of the crisis management team in managing the conflict with the leader. External communication strategies excluded, the above factors were examined as to whether they can affect the choice of a conflict management style. In crucial instants, emphasis is given on ways of managing conflicts that are based on cooperation. in view of this and the five conflict management styles referred in the literature considered, we shall study the following three: Integrating, Obliging, Compromising. The study of objective and subjective factors affecting crisis management in each phase and the manner of conflicts and disagreements in a crisis management team, ultimately contributes to a broad perspective for both operating in a crisis as and the behavior of the people involved in this process This is of particular value since crises that directly or indirectly require governmental interference have a significant impact on a country and its citizens. Concisely, the investigation led to the following conclusions: The three phases of crisis management, i.e. the pre-crisis phase, the phase of crisis and post-crisis phase are interdependent, which demonstrates that the process of crisis management is not a fragmentary but an interrelated process. This leads us to the conclusion that all three phases are required for crisis management to be integrated and efficient. It is noteworthy that the first phase greatly affects the two subsequent phases. and that every crisis, even if treated in the optimum way, poses significant burden to the administration, as we gather from the study of the last phase. What is more, it was observed that the ability of the leader of a crisis management team to assess information and make decisions in emergency circumstances is of prime importance, while a significant conclusion was that the development of the phase of elevation of a situation to a crisis status and the response to it is influenced by the ability of members of the crisis management group to make decisions. At the same time, it was determined that the appropriate manner of internal communication among team members is the formal one. An internal communication protocol with rules and processes positively affects both the pre-crisis phase and the crisis phase. Conversely, we find that it has the adverse effect in the post crisis phase. Meanwhile, we observe that the phase of the crisis better develops if, from all these external communication strategies, we choose those that focus on minimizing the importance of events, i.e. communication strategies that aim to moderate public opinion that the government is responsible for the crisis, in support of strategies of image boost, such as reminders of prior good performance or presentation of the organization as a possible "victim" of the crisis. Finally, we conclude that the features of crisis influence the development of two of the three phases, that is the pre-crisis and the post-crisis phases. Through further research and by studying conflict management between the leader and a member of a crisis management team, it was realized that the best method is integrating, which involves high interest for both individual targets and goals of others. This method of conflict management is the most appropriate in cases of disputes over complex issues that involve strategic objectives and long-term planning policies as in the case of public administration. Meanwhile, the investigation led to important conclusions. More specifically, the important role of the team leader for crisis management is highlighted, since both the ability to take critical decisions and the emotional intelligence significantly affect the team member in deciding what method to follow in order to manage a dispute or a conflict with him/her. Another very important finding is that among the phases of crisis management, the phase after the crisis, while being the harder it is clear from our research on public administration, also negatively affects the choice of two of the three methods of conflict management. Perhaps the intense pressure and the experience of dealing with the crisis might make people vulnerable and can lead to the mitigation of any urge for conflict or disagreement with the leader and may result to a submissive behavior. Instead, we observe that both the phase of the crisis and that before the crisis affects the choice of different strategies but in a positive way. Finally, it is noteworthy that all conflict management decisions are influenced by the characteristics of the crisis such as the predictability and the ability to influence it.

Είναι γεγονός, ότι η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας είναι μια έκφραση της Οργάνωσης και Διοίκησης των Επιχειρήσεων και έχει υιοθετηθεί σε μεγάλο βαθμό από επιχειρήσεις παγκοσμίως, αποτελώντας ένα ισχυρό εργαλείο για τη βελτίωση των παρεχόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Η ποιότητα αποτελεί έναν από τους σπουδαιότερους ανταγωνιστικούς παράγοντες για τη μακροπρόθεσμη ικανοποίηση των πελατών. Ως εκ τούτου, η αποτελεσματική διοίκηση της ποιότητας των προϊόντων-υπηρεσιών, ξεκινάει από την αξιόπιστη και ακριβή μέτρηση της συνεισφοράς της ποιότητας, τόσο στον οργανωτικό σχεδιασμό όσο και στην οργανωτική απόδοση. Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι μέσω τόσο μιας θεωρητικής ανασκόπησης όσο και ενός ερευνητικού κομματιού να αναλυθεί η σημασία των πρακτικών Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στον τομέα των ξενοδοχείων, ώστε στη συνέχεια να αποφανθούμε κατά πόσο αυτές σχετίζονται με την βελτίωση της απόδοσης των ξενοδοχείων. / It is a fact that TQM is an expression of Organization and Management of Business and has been adopted widely by businesses worldwide, providing a powerful tool for improving products and services. Quality is one of the most important competitive factors for long-term customer satisfaction. Therefore, the effective management of quality of products and services starts from the reliable and accurate measurement of the contribution of quality, both in organizational design and in the organizational performance. The purpose of this work is through both a theoretical background and a research track to analyze the importance of TQM practices in the hotel, so then to judge whether these relate to improving the performance of hotels.

Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η μελέτη θεμάτων Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο χώρο του Πανεπιστημίου Πατρών και η παρουσίαση της τρέχουσας κατάστασης σε ιδρυματικό επίπεδο. Οι στόχοι είναι πολλοί και περιλαμβάνουν: Τη για πρώτη φορά γνωριμία με το χώρο ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος ανωτέρας βαθμίδας, την αποτύπωση της παρούσας κατάστασης όπως αυτή γίνεται αντιληπτή από ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα στελεχών μεσαίας κλίμακας και τη σύνδεση με την έννοια της αποτελεσματικότητας τής οργάνωσης ως σύνολο. Η μεθοδολογική προσέγγιση που ακολουθήθηκε είναι το Case Study (Μελέτη Περίπτωσης-ΜΠ). Η μελέτη περίπτωσης είναι μια σε βάθος μελέτη ενός φαινομένου (περίπτωση) στο φυσικό του περιβάλλον και από την προοπτική ματιά των συμμετεχόντων. / Aim of the MSC, is the study of Organizational Behavior matters, in Patras University and the presentation of current situation. The objectives are many and include: For the first time acquaintance with an educational institution of superior rung, imprinting of present situation, as this becomes perceptible, from a representative sample of executives and the connection with the effectiveness of organization as total. The methodological approach that was followed is Case Study (CS). Case Study is a in-depth study of phenomenon (case) in its natural environment and from the prospect glance of the participating sample.

- / -

Σκοπός της παρούσας μελέτης είναι να διερευνήσουμε την ύπαρξη συμμετοχικής διοίκησης και την αποτελεσματικότητά της στα Δημοτικά Σχολεία της Αιγιαλείας. Για το λόγο αυτό χρησιμοποιήθηκε αυτοσχέδιο ερωτηματολόγιο κλειστών ερωτήσεων που αναπτύχθηκε σε 5 θεματικούς άξονες. Τα δεδομένα συλλέχθηκαν από 121 εκπαιδευτικούς των Δημοτικών Σχολείων της Αιγιαλείας. Για την ανάλυση των δεδομένων χρησιμοποιήθηκε η περιγραφική στατιστική ανάλυση συχνοτήτων. Το σύνολο των αποτελεσμάτων έδειξε ότι στη μεγάλη πλειοψηφία των Δημοτικών Σχολείων στην περιοχή της Αιγιαλείας εφαρμόζεται συλλογική διοίκηση που είναι πολύ αποτελεσματική (Μ.Ο. 4,00). Ειδικότερα: 1. Το 79,3% των σχολικών μονάδων διοικούνται, τουλάχιστον, με αρκετά συλλογικό τρόπο (Μ.Ο. 2,96). 2. Οι εκπαιδευτικοί συμμετέχουν καθολικά στις συνεδριάσεις του Συλλόγου Διδασκόντων του σχολείου τους. 3. Το 81,82% των συνεδριάσεων του Συλλόγου Διδασκόντων είναι καλά οργανωμένες (Μ.Ο. 4,02). 4. Στο Σύλλογο Διδασκόντων τίθενται στόχοι που υλοποιούνται σε ποσοστό 80,17% (Μ.Ο. 4,04). 5. Οι σχέσεις και το κλίμα μεταξύ των εκπαιδευτικών στο Σύλλογο Διδασκόντων είναι καλές έως πολύ καλές σε ποσοστό 98,34% (Μ.Ο. 4,63). 6. Οι Σύλλογοι Διδασκόντων αξιοποιούν τους ειδικούς στη διαδικασία λήψης αποφάσεων ελάχιστες έως λίγες φορές σε ποσοστό 68,6% (Μ.Ο. 2,03). 7. Δεν πραγματοποιήθηκαν ή δεν ολοκληρώθηκαν δραστηριότητες ή εκδηλώσεις που είχαν αποφασιστεί σε ποσοστό 19,83% επί του συνόλου των στόχων. Κύριες αιτίες είναι η έλλειψη οικονομικών πόρων (28,97%), η έλλειψη υλικοτεχνικής υποδομής (26,94%) και η έλλειψη χρόνου (24,54%). 8. Το 64,46% των σχολικών μονάδων παρουσιάζει αρκετή κινητικότητα του διδακτικού τους προσωπικού (Μ.Ο. 3,03). 9. Επίσης σχετιζόμενα με την αποτελεσματικότητα της συλλογικής διοίκησης είναι και τα ευρήματα ότι οι άνδρες εκπαιδευτικοί μετατίθενται συχνότερα από τις γυναίκες και οι έγγαμοι εκπαιδευτικοί περισσότερο από τους άγαμους. / The purpose of this study is to investigate the existence of participatory management and its effectiveness in the elementary schools of Egialia. For this reason, it was used an improvised questionnaire of close-end questions, which was developed in five thematic areas. The data was collected from 121 teachers of the Primary Schools of Egialia. For the data analysis was used the descriptive statistical analysis of frequencies. The overall results showed that in the vast majority of the Primary Schools in the region of Egialia collective administration is applied, which is very effective (average 4.00). More specifically: 1. The 79.3% of school units are run, at least, with quite a collective manner (average 2.96). 2. Teachers are participating unanimously in the meetings of the Teachers’ Association of their schools. 3. The 81.82% of the meetings of the Association of Teachers is well organized (average 4.02). 4. In the Teachers’ Association objectives are implemented, which are fulfilled at a rate of 80.17% (average 4.04). 5. The relationship and the climate among the teachers in the Association of Teachers are good to very good in a rate of 98.34% (average 4.63). 6. The Teachers' Unions make use of the experts for decision making only a few to few times at a rate of 68.6% (average 2.03). 7. Neither took place nor were completed activities or events that were decided at a rate of 19.83% of the total of overall targets. Main causes are the lack of financial resources (28.97%), lack of logistics infrastructure (26.94%) and lack of time (24.54%). 8. The 64.46% of school units presents enough mobility of their teaching staff (average 3.03). 9. Also related to the effectiveness of collective administration are the findings that male teachers are transferred more frequently than female teachers and that married teachers more frequently than the unmarried ones.

Οι σημερινές επιχειρήσεις λειτουργούν μέσα σε ένα άκρως ανταγωνιστικό και πολύπλοκο περιβάλλον. Η υιοθέτηση συστημάτων στρατηγικής διοίκησης (strategic management) και μέτρησης απόδοσης (performance measurement), μπορούν να συμβάλουν σημαντικά στην αύξηση της ικανότητας τους να ανταγωνιστούν με επιτυχία σε εθνικό ή και διεθνές επίπεδο, εφόσον φυσικά αναπτυχθούν και χρησιμοποιηθούν σωστά. Κανένα υποσύστημα δεν είναι τόσο σημαντικό όσο ο στρατηγικός σχεδιασμός στην προσπάθεια των επιχειρήσεων για συνεχή βελτίωση της συνολικής τους απόδοσης. Από την άλλη πλευρά, η μέτρηση της συνολικής απόδοσης, για να συμβάλλει σημαντικά στην επιτυχία μιας επιχείρησης, πρέπει να συνδέεται άμεσα με το σύστημα της στρατηγικής διοίκησης (και το στρατηγικό πρόγραμμα). Μόνο όταν η μέτρηση της απόδοσης βρίσκεται στο επίκεντρο της στρατηγικής διοίκησης μπορεί η επιχείρηση να καταβάλλει προσπάθειες για την συνεχή βελτίωσή της. Η σύνδεση μεταξύ του συστήματος μέτρησης και βελτίωσης της συνολικής απόδοσης, του στρατηγικού προγράμματος, και των τεθέντων μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων, αποτελεί την σημαντικότερη πρόκληση για τα στελέχη των σημερινών επιχειρήσεων. Σημαντικότερο «εργαλείο» της επιχείρησης προς την επίτευξη των μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων, αποτελεί το ανθρώπινο δυναμικό της. Το ανθρώπινο δυναμικό, συνιστά καίριο παράγοντα για την επίτευξη του σκοπού μιας οργάνωσης, αφού μέσω αυτού ενεργοποιούνται τα υπόλοιπα μέρη της οργάνωσης. Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, έγκειται στην αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της οργάνωσης, μέσω άσκησης αποτελεσματικού management σε καθεμιά από τις επιμέρους λειτουργίες που σχετίζονται με αυτό, ούτως ώστε να επιτευχθούν αποτελεσματικότερα οι στόχοι της. Ως επιμέρους λειτουργίες ορίζονται, ο Προγραμματισμός, η Επιλογή, η Αξιολόγηση, η Εκπαίδευση και λοιπές δευτερεύουσες λειτουργίες που σχετίζονται με τους ανθρώπινους πόρους μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού και παίζουν καθοριστικό ρόλο στην μετέπειτα επιτυχημένη πορεία του. Το Management προκειμένου να είναι επιτυχές κατά την εφαρμογή του απαιτεί συνδυασμό επιστημονικών γνώσεων, ικανοτήτων, και εμπειρίας, ενώ επηρεάζεται από τη φιλοσοφία της χρονικής περιόδου και τις δυνατότητες της οργάνωσης. Επίσης επηρεάζεται από παράγοντες έξω από την οργάνωση όπως η οικονομική και πολιτική συγκυρία κλπ. Οι σύγχρονες επιχειρήσεις, έχοντας κατανοήσει πλήρως την σημασία του ανθρώπινου παράγοντα στην περαιτέρω ανάπτυξη τους, χειρίζονται τους εργαζομένους τους με τέτοιο τρόπο, ώστε να αποκομίζουν το μεγαλύτερο δυνατό όφελος από τις ικανότητες τους και να αποκτούν προβάδισμα έναντι του ανταγωνισμού. Προκειμένου να είναι ενήμερες για την λειτουργία και την εξέλιξη των εργασιών στο εσωτερικό τους, εφαρμόζουν συστήματα και μεθόδους αξιολόγησης απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού. Η διαδικασία αξιολόγησης σχετίζεται με την μέτρηση της απόδοσης των εργαζομένων της επιχείρησης για μια ορισμένη χρονική περίοδο και την σύγκριση αυτής βάσει προκαθορισμένων προτύπων απόδοσης. Η διαδικασία αξιολόγησης αποτελείται συνήθως από τρία βήματα: α) την ανάλυση της θέσης εργασίας, β) τον καθορισμό των προτύπων αποτελεσμάτων και γ) την επιλογή των κατάλληλων μεθόδων αξιολόγησης. Οι μέθοδοι αξιολόγησης που χρησιμοποιούνται από τις σύγχρονες επιχειρήσεις δεν είναι ίδιες σε κάθε περίπτωση. Ποικίλουν ανάλογα με το στυλ διοίκησης και τις πολιτικές και τακτικές που ακολουθεί μια επιχείρηση, όπως επίσης και με τις ανάγκες και την προσωπικότητα των εργαζομένων που απασχολούνται σε αυτήν. Μεταξύ των δημοφιλέστερων και πιο συχνά χρησιμοποιούμενων συγκαταλέγονται οι μέθοδοι: αφηγηματικής έκθεσης, βαθμίδων αξιολόγησης, κρίσιμων συμβάντων, αξιολόγησης με τη συμβολή ειδικού, κατάταξης σε βαθμολογημένη κλίμακα, τα κέντρα αξιολόγησης , κυκλικής αξιολόγηση 360 μοιρών και άλλες. Η διαδικασία μέτρησης της συνολικής απόδοσης εξοπλίζει τα στελέχη της επιχείρησης με ένα τέτοιο πληροφοριακό σύστημα ανατροφοδότησης που οδηγεί στην συνεχή βελτίωσή της μέσα από την τακτική αξιολόγηση των εφαρμοζόμενων στρατηγικών της. Η αναπληροφόρηση των αποτελεσμάτων στους εργαζόμενους, που πραγματοποιείται συνήθως μέσω συνεντεύξεων αξιολόγησης απόδοσης, αποτελεί το σημείο σταθμό στην διαδικασία της αξιολόγησης, που θα σημάνει την επιτυχή ή όχι έκβασή της. Παρά τα πολλαπλά οφέλη που μπορεί να αποκομίσει η επιχείρηση από τις πληροφορίες και τα στοιχεία που αντλούνται κατά την διενέργεια των συνεντεύξεων και γενικότερα της διαδικασίας αξιολόγησης, αρκετά συχνά κατά την φάση αυτή προκαλούνται διαμάχες και προστριβές μεταξύ των αντιπαραβαλλόμενων μερών που εμφανίζονται κυρίως με την μορφή σύγκρουσης απόψεων και μπορεί να στοιχίσουν σε βάρος της αποδοτικότητας και της ανάπτυξης της επιχείρησης. Οι συγκρούσεις αυτές, που εκφράζονται συνήθως μέσω της στάσης άμυνας και της διαφωνίας, ενώ αποδίδονται κατά κύριο λόγο στην έλλειψη αντικειμενικότητας και αξιοπιστίας του συστήματος αξιολόγησης, στην αποφυγή ανάληψης ευθυνών, στην αδυναμία συμμετοχής των εργαζομένων στην λήψη αποφάσεων, σε ελλιπή εκπαίδευση - μειωμένες ικανότητες των αξιολογητών και σε χαμηλού επιπέδου πληροφόρηση σχετικά με την απόδοση των εργαζομένων. Παρόλα αυτά αρκετές φορές οι αιτίες των συγκρούσεων δεν είναι τόσο ξεκάθαρες και χρήζουν περισσότερης προσοχής και βαθύτερης αναζήτησης. Για το λόγο αυτό η αποτελεσματική αντιμετώπιση μιας σύγκρουσης προϋποθέτει σε πρώτο στάδιο την διάγνωση και την κατανόηση της και σε δεύτερο την παρέμβαση. Ως σύγκρουση, ορίζεται επί το πλείστον το αποτέλεσμα διαφωνίας μεταξύ του μέλους ή των μελών μιας οργάνωσης, που εμπλέκονται σε αντιφατικούς και ανταγωνιστικούς ρόλους και δραστηριότητες, επιδιώκοντας αντικρουόμενους στόχους. Σε κάθε περίπτωση, για τον βέλτιστο χειρισμό μιας σύγκρουσης απαιτείται προηγουμένως η διάγνωση και η κατανόηση των γενεσιουργών αιτιών της. Οι κυριότερες πηγές μιας ενδο-επιχειρησιακής σύγκρουσης προέρχονται από: συγκρουόμενους στόχους, διαφορές κύρους και κοινωνικής θέσης, οριζόντια διαφοροποίηση, χαμηλό βαθμό τυπικότητας, αλληλεξάρτηση των καθηκόντων, αβεβαιότητα, κακή επικοινωνία και παρανόηση πληροφοριών, σπανιότητα των πόρων, πολιτιστικές διαφορές – διαφορές στην κουλτούρα, διαφωνίες σχετικά με την οργανωτική δομή, σφαίρα επιρροής, οργανωτικές αδυναμίες. Ανάλογα με την προέλευσή τους οι συγκρούσεις μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε συγκρούσεις που εμφανίζονται στο ίδιο το άτομο, ή σε συγκρούσεις μεταξύ ατόμων ομάδων και οργανώσεων. Η διαδικασία της σύγκρουσης εξελίσσεται κατά βάση σε έξι διαδοχικά στάδια: α) συνειδητοποίηση της σύγκρουσης, β) σκέψεις και συναισθήματα (ανάλυση - ερμηνεία της), γ) προθέσεις (αποφάσεις για μελλοντική δράση), δ) συμπεριφορά (οι προθέσεις γίνονται πράξη), ε) αντίδραση του άλλου μέλους και στ) αποτελέσματα (εξεύρεση λύσης – αδιέξοδο). Η διοίκηση μιας επιχείρησης καλείται κάθε φορά να αντιμετωπίσει με τον αποτελεσματικότερο τρόπο μια σύγκρουση επιλέγοντας, ανάλογα με την περίσταση, την πλέον καταλληλότερη μέθοδο διαχείρισής της. Η διαχείριση της σύγκρουσης δεν αναφέρεται οπωσδήποτε στην εξάλειψη, αποφυγή ή μείωση της σύγκρουσης αλλά στην ελαχιστοποίηση των μη λειτουργικών χαρακτηριστικών (εμποδίζουν την απόδοση) της με την ταυτόχρονη στην ενίσχυση των λειτουργικών της στοιχείων (βελτιώνουν την απόδοση). Οι εναλλακτικοί τρόποι διαπραγμάτευσης μια σύγκρουσης είναι η ενσωμάτωση στόχων (integrating), η παραχώρηση (obliging), η επιβολή (dominating), η αποφυγή (avoiding) και ο συμβιβασμός (compromising) , ενώ προκύπτουν από τον συνδυασμό δύο διαστάσεων: α) ενδιαφέρον για τους ατομικούς στόχους (χαμηλός–υψηλός βαθμός), β) ενδιαφέρον για τους στόχους τρίτων (χαμηλός–υψηλός βαθμός). Ανάλογα με την σημασία που αποδίδεται από την διοίκηση και τους αξιολογητές σε κάθε συγκρουσιακό φαινόμενο, όπως και της επιτακτικότητας επίλυσής του για την επιχείρηση, επιλέγεται και ο αντίστοιχος τρόπος αντιμετώπισης Παρόλα αυτά, επιδιωκόμενος στόχος των σημερινών επιχειρήσεων, κατά το στάδιο της αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού, δεν αποτελεί η επιτυχής και μόνο αντιμετώπιση ενός συγκρουσιακού φαινομένου αλλά και η ελαχιστοποίηση ή αποφυγή επανεμφάνισής του, όπως επίσης και η εξασφάλιση της μελλοντικής αποδοτικότητας των εργαζομένων και της επιχείρησης. Σημαντικότεροι παράγοντες προς αυτή την κατεύθυνση, είναι υιοθέτηση ικανοτήτων συναισθηματικής νοημοσύνης και η επαρκής εκπαίδευση των αξιολογητών, όπως επίσης και η καλλιέργεια κλίματος επικοινωνίας και η ένταξη συμμετοχικών διαδικασιών των εργαζομένων στην διαδικασία αξιολόγησης. Αξιολογητές με υψηλά επίπεδα συναισθηματικής νοημοσύνης έχουν την δυνατότητα να αναγνωρίζουν πιθανές εντάσεις και να τις κατευνάζουν προτού εξελιχθούν σε συγκρούσεις, επικίνδυνες για την πορεία του οργανισμού. Επίσης, η ενσωμάτωση της ανοιχτής και αβίαστης επικοινωνίας στην διαδικασία αξιολόγησης δίνει την δυνατότητα αμφίδρομης ανταλλαγής και έκφρασης ιδεών σκέψεων και συναισθημάτων όπως επίσης και την δυνατότητα απολογισμού και αιτιολόγησης μιας ορισμένης εργασιακής συμπεριφοράς. Κατ’ αυτό τον τρόπο δημιουργείται ένα υγιές και ειρηνικό κλίμα που χαρακτηρίζεται από ειλικρίνεια και κίνητρα για περαιτέρω εργασιακές επιδόσεις. Τέλος, η συμμετοχική προσέγγιση της όλης διαδικασίας δίνει την δυνατότητα συμμετοχής των εργαζομένων στην λήψη αποφάσεων για το καθορισμό μελλοντικών στόχων ή ακόμα και στο καθορισμό ή επαναπροσδιορισμό των προτύπων και των μεθόδων αξιολόγησης, εξασφαλίζοντας κατά συνέπεια την μεγαλύτερη αξιοπιστία και ακρίβεια της όλης διαδικασίας, την μέγιστη ικανοποίηση των εργαζομένων και την δέσμευσή τους για υψηλότερες επιδόσεις. Εν κατακλείδι, είναι γεγονός ότι οι συγκρούσεις αποτελούν σύνηθες φαινόμενο για τις σύγχρονες επιχειρήσεις ιδιαίτερα σε περιπτώσεις που εμπλέκεται ο ανθρώπινος παράγοντας, και δη στην διαδικασία αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού, όπου έρχονται σε αντιπαράθεση διαφορετικοί στόχοι, φιλοδοξίες πιστεύω και πεποιθήσεις των αντιπαραβαλλόμενων πλευρών και τίθενται στο επίκεντρο συζητήσεων κρίσιμα θέματα για την αποδοτικότητα και το μέλλον των εργαζομένων και των επιχειρήσεων. Σε αυτές τις περιπτώσεις η διοίκηση καλείται για άλλη μία φορά, να λάβει τον πρώτο λόγο, επιλέγοντας τα βέλτιστα μέτρα αντιμετώπισης, ελαχιστοποίησης ή πρόληψης της σύγκρουσης, και μετατρέποντάς την, όταν είναι εφικτό, σε ευκαιρία για πρόοδο και μάθηση. / -

Η παρούσα εργασία εκπονείται στα πλαίσια της επιστήμης του μανατζμεντ του ανθρώπινου παράγοντα-κεφαλαίου και ειδικότερα υπό το πρίσμα της εκπαίδευσης και ανάπτυξης στελεχών μέσω του θεσμού της συμβουλευτικής / συμβούλευσης / mentoring στους Ελληνικούς χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς. Παράλληλα, διεξάγεται έρευνα που αφορά στο κατά πόσο τα ανωτέρω στελέχη αντιλαμβάνονται κάποιο πρόσωπο, από το εργασιακό τους περιβάλλον, στο ρόλο του μέντορα και πως επηρεάζονται. / The present study is concentrated on the science of human resource management and specifically describes the methods of training and development for executives in the Greek financial institutions, while it is focused on the method of mentoring. At the same time is carried out research that concerns to find out if the above executives conceive at least a person, from the same organism, in the role of mentor and how they are influenced by him/her.