由於科技的進步、全球市場的興起、以及消費者需求多變等種種原因，使組織面臨的環境更加動盪，企業過去單純追求成本領導或差異化的策略進而造成的競爭優勢不一定能延續下去，而組織也無法單純的預測環境而面對未來的環境變遷、無法單純降低營運風險而達到營運效率，更無法單純地運用過去解決方式的問題因應未來的組織環境。在這樣的情況下面，過去單純過於集權或分權的組織設計方式，都無法因應未來的挑戰。許多知名的企業紛紛將這極為衝突的兩件事情試著並行在一個組織中，來因應環境帶來的挑戰。因此，在動盪的環境中，如何將這兩者並行，使企業能在迅速因應環境變化的同時，又能有成本上的優勢，是現今企業欲深入探討的問題。 本研究在文獻探討的部分，首先先闡述組織設計的原理，接著比較過往學者在集權與分權上面的討論以及其優缺點，接著歸納出許多以集分權並行概念為基礎的組織設計模式，包括多維組織、混合式組織、全球整合型組織、無疆界組織、雙面式組織以及電子化企業。在個案探討的部分，運用IBM以及日立集團來分析並且印證企業如何運用集權與分權並行的組織設計來因應動盪的環境。 最終歸納出在動盪環境下，企業並行集分權下組織設計的轉變：一、從地區導向到全球整合；二、從資源獨立分配到資源統籌；三、從風險最小到機會最大。透過上述思維的概念下，組織運用集權與分權並行的設計，得以更迅速且確實的回應顧客需求、針對各市場進行調整，又能得到成本領導上的優勢，使得企業能維持其競爭力，並為企業帶來價值。故企業可運用本研究之結論來檢視其設計的思維，並將本研究之結論作為組織設計之參考依據。 關鍵字：組織設計、集權、分權、全球整合、資源配置

科技日新月異，全球市場興起，消費者需求變化快速等種種原因，使組織所面臨的環境更加動盪，企業過去成功的優勢不見得能延續到未來，組織不再能成功地預測未來所面臨的危機與挑戰，更不能單純地運用過去解決問題的方式因應如此不連續的組織環境。許多知名企業紛紛透過新的組織建構思維來調整其組織，以因應環境的快速變動，因此，在如此動盪的環境中，如何透過組織建構思維的轉變，使企業能更迅速的因應環境變化，是現今企業欲深入探討的課題。 本研究在文獻探討的部分，首先闡述組織環境與動盪的概念，接著歸納出組織面對動盪環境時所採取的建構新思維，包含建構顧客導向組織、邊界跨越、全球整合型企業、雙面式組織、機會管理機制等新思維。在個案探討的部分，運用IBM、三井物產、NTT DoCoMo、Canon、花王、Epson、P&G等個案公司，分析並印證企業如何運用建構新思維來因應動盪的環境。 最終歸納出在動盪環境下，組織建構思維有以下轉變：一、從「效率導向」到「顧客導向」；二、從「邊界內獨立發展」到「邊界跨越協調合作」；三、從「地域導向型組織」到「全球整合型組織」；四、從「資源分配統籌運作」到「資源統合獨立運作」；五、從「風險最小化」到「機會最大化」。透過上述思維的轉變，組織能更迅速且確實的回應顧客需求，也能針對各地市場進行資源的重整與調度。此外，除了控制風險外，組織更注重機會的發掘與管理，透過組織結構的設計，使新舊事業部之間能進行資源統合運作獨立的方式來發展新事業機會。為了發掘新機會，傳統的閉門造車方式也轉變為組織跨越邊界來協同開發，共同找出新市場。企業可運用本研究結論來檢視該組織之建構思維，是否已轉變為能因應環境動盪的新思維，並將本研究之結論作為該企業進行組織建構時之參考。

Tourism industry, one of the most rapid growing economic activities around the world, brings countries foreign exchange and creates million jobs. Due to the huge profit involved, more and more countries recognize the importance of tourism marketing and start to include it into their national development plan, so does Taiwan. However, little attention has been paid in the academic field to Taiwan’s tourism promotions on a global basis. Therefore, this research aims at analyzing how Taiwan manages and integrates its tourism marketing communications in its three main target regions—Northeast Asia, Southeast Asia, and Europe and America—from the perspective of Globally Integrated Marketing Communication (GIMC), and uses the current campaign “Tour Taiwan Years 2008-2009” as the subject. Following the IMC Audit proposed by Duncan (2002), this case study conducts document analysis and in-depth interviews with Tourism Bureau to investigate how Taiwan integrates its global communication either vertically across marketing disciplines or horizontally across countries. In addition, the level of standardization across marketing disciplines is compared, and suggestions for employing GIMC model are also provided. The finding can be summarized into three points: 1. Either within each region or across regions, the strategies Tourism Bureau employs are close to globally integrated strategy, but with different level of vertical and horizontal integrations. 2. The proposition, which suggests that public relation, sales promotion, and direct marketing are more difficult to standardize compared to advertising, is not supported in the case of “Tour Taiwan Years 2008-2009.” 3. The application of GIMC to tourism marketing in this case suggests that strategy should be the guiding principle for integration; and the classification of GIMC strategy should be adjusted and made based on a continuum approach.

知識管理是現代最重要的課題之一，企業轉型也在許多實務中證明對組織的成長與獲利很有幫助。然而因為轉型而創新的知識要如何管理，又是如何以知識螺旋的方式融入企業，進而幫助企業創新服務營運內容，則較少為人討論。本研究就是以此為研究動機，發展出的論文。藉由發生在Z公司轉型的過程中知識轉移發展的個案故事，來分析與印證企業在「知識管理」，與「企業轉型」兩方面的變化，如何與「知識螺旋」理論，交互影響的演變過程。 為了探討「知識轉換」的個案故事，本論文分別整理多篇「全球化」，與「知識螺旋」兩方面的重要理論文獻，設計出研究架構。本研究將個案公司企業知識的轉換過程，區分為三大階段; 而每一個歷程包含部份「共同化」、「外化」、「結合」與「內化」因子。企業知識管理上的重點之一，便是在於經理人們，如何能夠有效地調和這個「知識變換螺旋」過程，並將組織的策略資源與知識能力，藉由共同化、內化、外化與結合、轉化與學習而提昇。 經由個案資料與理論的分析與比較，主要的研究發現與結論如下：(1).在商業模式的轉型中，導入外部新資源與新知識，可讓其更迅速轉型並找到新策略。Z公司是企業轉型的最佳典範； (2). Z公司重新定位於「科技服務事業」，與轉型為「全球整合型企業」的創新商業模式，讓公司重新站上高峰；(3)個案A公司利用差異化分析，導入Z公司的經驗，建構新的能力，成就自己成為一個「全球整合型企業」。 最後，由個案故事的分析，本研究發現在「知識轉換」的螺旋中，即使是幫別的公司輔導轉型，也會對於因此學習到或是培養的新知識，經過知識的螺旋，再度轉換成企業本身的新核心能力。 關鍵字：知識螺旋、全球化、企業流程優化、委外加工、模組化、全球整合型企業、轉型、共享式服務中心 / Knowledge management is one of the most important topics in recent years. Business transformation has proved to be useful in the growth of the organization and profit. However, only few studies had focused on how to manage the innovative knowledge and how it is merged into a business through knowledge spiral and thereby helping to expand the business opportunities. This research is based on the case study of the knowledge conversion during a business transformation at company Z and analyzed the mutual effect and its relation with the knowledge spiral theory. The research structure is based on the summary of several key literatures on globalization and knowledge spiral to better understand the knowledge conversion cases. This research has divided the business transformation and knowledge conversion process in company Z into three major phases, and each phase is analyzed by four modules of knowledge transformation model, Socialization, Externalization, Combination and Internalization. One of the key points in business knowledge management is how the managers could cope with the knowledge conversion spiral process and improve the strategic resources with knowledge through the processes of socialization, externalization, internalization and combination. This research concludes that a company could introduce new external resources and knowledge during the business transformation in order to speed up the transformation process and craft a new strategy. Also, company Z repositioned itself as a service science company and then transformed with an innovative business model into a globally integrated enterprise to reclaim its glory. Finally, company A utilized gap analysis tool and introduced the transformation experiences by company Z to establish its own new expertise and become a globally integrated enterprise as well. This research also discovers that a company could also obtain new core comptetence through knowledge spiral by servicing other companies. Keywords: The Knowledge Spiral Theory, Globalization, Business Process Re-engineer, Outsource, Component Business Model, Globally Integrated Enterprise, Business Transformation, Shared Service Center