20世紀末人類開始進入知識經濟時代，相關書籍如雨後春筍般發表出來，學者們開始研究知識管理的重要。台灣自1980年代經濟起飛後，當時的高階管理人在進入21世紀後亦開始離開原本工作而轉進入顧問產業服務，以延續自己職涯的第二春，然而，如何將顧問的知識轉移到公司內部或產品化，避免「人走茶涼」的情況發生，即是本研究的主要動機。 本研究希望從檢視個案公司目前的管理機制出發，輔以該公司目前執行的知識管理專案成效為討論個案，並以野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)(1995)提出的知識螺旋為基礎，探討個案公司公司知識管理機制的現況與挑戰，並給予相關改善建議，並且希望能從知識管理的角度出發來回答以下問題： 1. 個案公司如何將顧問師的知識轉化為內部的知識， 2. 如何將內部知識擴散給公司的其他員工。 3. 針對個案公司的知識管理系統，提出具體建議 本研究採用個案分析的方式，以質化訪談針對個案公司內部人員進行一對一的訪談後，將其資料訪談資料以野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)的知識螺旋作為分析工具，了解顧問公司知識流動的模式與知識管理專案成敗的因素。 本研究發現在顧問公司內，研究員與專案經理是公司內部負責知識的主要樞紐，而由於顧問知識的傳遞方式複雜，因此專案經理與研究員的經驗多寡對於知識傳遞的效果有舉局輕重的地位。另外在知識管理專案的成效，要特別注重知識工作者的參與，以及事前的期望管理，對於提升專案成功率有很大的幫助。具體建議如下：提升顧問師對個案公司的黏著度、降低顧問團隊人員的流動率、以及專案人士明確的溝通與參與

知識是一個非常廣泛、複雜、抽象、甚至模糊的概念，但卻是知識經濟時代最為重要的要素。透過一種持續性、有系統及適時的將知識給予所需要的成員，以幫助成員採取正確的行動，增進組織績效的流程，稱為知識管理(Knowledge Management)。 知識管理是將知識資本視為可管理資產的管理科學，能協助企業、組織或個人，透過資訊科技，將知識經由創造、分類、儲存、分享、更新，並為企業或個人產生實質價值的流程與策略，主要重點管理內容為文件管理、核心專長管理及知識社群管理。 公司的願景及經營策略方針，是企業經營管理的指導原則執行各項營運活動，本研究之文獻探討，從知識管理策略開始，而進行策略管理、競爭優勢、一般策略、五力分析、價值鏈、SWOT分析、產品生命週期、波士頓矩陣、資源基礎觀點、策略定位、及策略的選擇等一系列的探究；並對個案公司透過知識管理的成功轉型之探討，有系統的描繪。 對一個組織龐大的銀行，其單位(部門)為數眾多，惟對大多數單位(部門)任務功能差異不大，建立文化、作業、及技術之共同的標準有其必要。如何將內隱知識轉移至外顯知識，再利於提升組織之競爭力，是為企業共同追求的目標。 企業透過知識管理的有效過程，建立起組織內部的新知識文化，經由經營策略的規範，選定最適知識策略模式結合IT策略，使企業能夠透過知識管理進行流程再造，與組織的解構與重構而讓企業循序轉型。 本研究進行之個案分析，由理論的推導發展組織任務：過程或文件導向任務，及焦點任務，並連接四個知識轉化過程，即內化、外化、共同化、與結合，建立預期合適的知識管理過程模式，引入知識管理上的種種問題試圖提出對策；再利用S-C-P產業結構分析金融產業之結構--行為--與績效；其次運用五力分析及SWOT分析產業之優劣勢及個案之機會與威脅，及其成功導入KM系統之現況與績效，帶動個案公司逐漸成功轉型消費金融領域。

企業當如何跨越市場進入門檻以追求未被開發市場，並滿足未被創造或未被滿足的需求？本論文透過理論探討與個案分析，研究企業跨市場領域開發所需的關鍵因素與成功做法，以提昇企業之競爭優勢。 個案研究以儀器界先驅的惠普/安捷倫科技為對象，研究該公司在知識創造、動態能力與顧客關係三大構面對進入電信監控管理系統市場績效的影響，以及彼此之間的相互影響。顧客關係研究變數採顧客信任與忠誠度；知識創造研究變數採認識論與本體論知識螺旋；而動態能力研究變數則採企業之流程、位置與路徑。 研究發現顧客關係、知識創造與動態能力三項關鍵因素，對個案公司進行跨市場領域開發績效有直接影響，彼此之間亦呈相互影響之關係。個案公司的成功做法為，以顧客優先的顧客管理流程，配合前線員工與顧客良好的互動關係，發展互信關係。鼓勵員工坦誠溝通、提供自主且相互尊重的工作環境，以利組織知識創造。管理階層重視各級員工的訓練與培育，使內隱知識得以順利累積與轉換。因應市場需求變化，企業對流程與策略性資源之調整能力與速度，影響其競爭能耐的蓄積。 與顧客建立高度互動的組織交流機制，透過專案執行互動過程，產生知識轉換創造新知。知識轉換程度越深，雙方互信與互賴程度越高，對忠誠度越有幫助。此作法可以提昇顧客關係與知識創造的貢獻。企業與顧客培養共同成長路徑，有助雙方未來策略位置發展的互賴關係，信任與忠誠度就越高。此作法可提昇顧客關係與加強動態能力的關係。企業專注於本業，培養專業團隊長期精耕市場、透過購併補強實力、隨時保持知識創造的最佳環境與流程，以培養未來策略性資源。此作法對組織知識創造與動態能力之提昇，均有助益。 研究結論顯示，企業利用高度互動的組織交流機制，透過前線員工與顧客創造知識轉換，建立共同成長路徑，培養策略性資源開發的互信互賴關係，提昇顧客忠誠度，以跨越進入新市場領域的門檻。企業最前線組織是知識創造的關鍵單位，其管理階層扮演知識創造及動態能力更新之重要角色，透過由中而下而上的管理過程，培養企業最佳的競爭優勢。 本研究提出三點管理實務建議：企業當隨時調整內部流程以配合顧客之個別流程，從雙方高度互動中創造共鳴性知識，達到雙贏局面；企業應當加強市場需求辨識敏銳度，提昇組織更新內外部能力的效率，創造嶄新優勢；深化企業文化與價值於員工心中，建立樂於分享之工作環境與氛圍，深紮成長根基。 / How enterprise crosses the knowledge gap to get into undeveloped marketplaces or satisfy unmet customer needs? This research adopts the “Case Study” research method to study the success factors and best practices from selected enterprise who has been successfully crossed the knowledge gap and won the installed-base from new marketplaces. This research selects HP/Agilent Technologies as the target company, who is the market leader among the test and instrument industry. This research framework is consists of knowledge creation, dynamic capability and customer relationship dimensions. Purpose to validate each research dimension is able to contribute the performance of getting into new marketplace or not, and also validate the interrelationship across these three dimensions. The variables used for customer relationship dimension include customer trust and loyalty, for knowledge creation dimension include knowledge spirals of epistemological and ontological domains, for dynamic capability dimension include key process, position and path of enterprise. Findings of this research: (1) these three research dimensions have been validated all are able to contribute to the performance of new entrance, and every dimension also interrelates to others. (2) Best practices from the case-study company include front-end employees follow the “Customer First” culture to develop the best customer relationships and gain mutual trust from owned customers. Trust and respect people, and encourage open communications both contribute to knowledge creation. Management team not only supports the employee development, but also delivers the training programs by themselves, which accelerates the knowledge conversion and accumulation. Proactively change on process and resource allocation to echo to the environmental change. (3) Interactive with customer proactively, create new knowledge through project execution. More knowledge conversion, more trust. More trust, then higher customer loyalty. (4) Develop learning path together with customer, which creates the interdependence relationships with customer when moves to next strategic position. (5) Be focused and rely on dedicated team to invest on market development, support with valuable solution offering, and manage the most updated knowledge creation processes to develop long-term strategic resources. Conclusions of this research, (1) enterprise adopts proactive account management approach to interact with customers. The front-end employee creates knowledge conversion and learning path with customer for next strategic resource development. (2) The field middle-level manager plays critical role on knowledge creation and dynamic capability update. Recommendations on managerial practice include (1) enterprise should adopt internal change proactively to match with individual account process, which promotes the best interactions with customers. (2) Enterprise should be more sensitive to distinguish the external change, and improve organizational capabilities to maintain his competitive advantage. (3) Cultivate corporate culture and values into people mindset. Encourage employee shares success with others.

21世紀的世界裡，大量利用知識經濟的創新加上資訊網路的日新月異，使市場加快建立更具效率化的商業模式、平台和電子交易。金融業也不例外的在各相關領域裡依賴科技技術的創新，增加金融服務業的效率及競爭力。尤其，繼民國九十年七月通過的「金融控股公司法」的法令開放後，結合國內金融相關產業的金融控股公司紛紛掛牌上市，每家金控都積極努力在找尋新的藍海策略與建立不同的商業模式與提供跨國金融服務平台，以期在這一場激烈的合併戰役中勝出。在複雜的融資交易或是投資服務活動後面，金融業面對的是如何客制化和建立屬於自己企業專屬的金融服務平台，不僅僅是在金融專業形象建立或是產品服務的多樣化，更用以滿足各層次的客戶需求、加快交易服務和在市場上擁有獨樹一格的企業核心能耐。筆者深信，在未來新金融商品發行的速度上每家金控大都不至於有太大的落差，但唯獨在資訊平台的競爭距離上卻是可以拉大的。這裡面的原因不外乎是因為：1. 資訊平台的建置需要投入大量的人力及財務資源、知識的投入整合並且需要花費較長的時間，2. 金融商品的know-how可藉由資訊整合後更加系統化並在使用上更具效率性，3.建置兩岸三地或全球性的平台服務將是必須，因為在產業競爭全球化趨勢之下，客戶更需要的是跨疆界的金融服務。 本研究乃以A銀行金融產品開發部門PM參與導入外部技術的過程中，探討外部新技術及工具是否能成為銀行核心能耐一環。並發現此次外部技術已結合經內化過程的金融商品的know-how及業務規劃的執行方向的外化過程；並且經由此專案的執行，打破過去因組織界線而從未整合過的產品風險屬性共識，這也是在專案在執行之初並未預期到的回饋價值。所以從專案的執行過程，我們瞭解到執行專案的成員雖然包含公司各不同的部門，但唯有放棄原來組織的包袱，並極力尋求共識一起解決問題，才能在專案上取的極具價值的內化經驗與知識。

知識管理是現代最重要的課題之一，企業轉型也在許多實務中證明對組織的成長與獲利很有幫助。然而因為轉型而創新的知識要如何管理，又是如何以知識螺旋的方式融入企業，進而幫助企業創新服務營運內容，則較少為人討論。本研究就是以此為研究動機，發展出的論文。藉由發生在Z公司轉型的過程中知識轉移發展的個案故事，來分析與印證企業在「知識管理」，與「企業轉型」兩方面的變化，如何與「知識螺旋」理論，交互影響的演變過程。 為了探討「知識轉換」的個案故事，本論文分別整理多篇「全球化」，與「知識螺旋」兩方面的重要理論文獻，設計出研究架構。本研究將個案公司企業知識的轉換過程，區分為三大階段; 而每一個歷程包含部份「共同化」、「外化」、「結合」與「內化」因子。企業知識管理上的重點之一，便是在於經理人們，如何能夠有效地調和這個「知識變換螺旋」過程，並將組織的策略資源與知識能力，藉由共同化、內化、外化與結合、轉化與學習而提昇。 經由個案資料與理論的分析與比較，主要的研究發現與結論如下：(1).在商業模式的轉型中，導入外部新資源與新知識，可讓其更迅速轉型並找到新策略。Z公司是企業轉型的最佳典範； (2). Z公司重新定位於「科技服務事業」，與轉型為「全球整合型企業」的創新商業模式，讓公司重新站上高峰；(3)個案A公司利用差異化分析，導入Z公司的經驗，建構新的能力，成就自己成為一個「全球整合型企業」。 最後，由個案故事的分析，本研究發現在「知識轉換」的螺旋中，即使是幫別的公司輔導轉型，也會對於因此學習到或是培養的新知識，經過知識的螺旋，再度轉換成企業本身的新核心能力。 關鍵字：知識螺旋、全球化、企業流程優化、委外加工、模組化、全球整合型企業、轉型、共享式服務中心 / Knowledge management is one of the most important topics in recent years. Business transformation has proved to be useful in the growth of the organization and profit. However, only few studies had focused on how to manage the innovative knowledge and how it is merged into a business through knowledge spiral and thereby helping to expand the business opportunities. This research is based on the case study of the knowledge conversion during a business transformation at company Z and analyzed the mutual effect and its relation with the knowledge spiral theory. The research structure is based on the summary of several key literatures on globalization and knowledge spiral to better understand the knowledge conversion cases. This research has divided the business transformation and knowledge conversion process in company Z into three major phases, and each phase is analyzed by four modules of knowledge transformation model, Socialization, Externalization, Combination and Internalization. One of the key points in business knowledge management is how the managers could cope with the knowledge conversion spiral process and improve the strategic resources with knowledge through the processes of socialization, externalization, internalization and combination. This research concludes that a company could introduce new external resources and knowledge during the business transformation in order to speed up the transformation process and craft a new strategy. Also, company Z repositioned itself as a service science company and then transformed with an innovative business model into a globally integrated enterprise to reclaim its glory. Finally, company A utilized gap analysis tool and introduced the transformation experiences by company Z to establish its own new expertise and become a globally integrated enterprise as well. This research also discovers that a company could also obtain new core comptetence through knowledge spiral by servicing other companies. Keywords: The Knowledge Spiral Theory, Globalization, Business Process Re-engineer, Outsource, Component Business Model, Globally Integrated Enterprise, Business Transformation, Shared Service Center

十世紀的文化創意產業伴隨著科技的進步，已經逐漸成為生活文化中重要的產業項目。文創產業成為世界各國注意的焦點。台灣能不能吸引創意新貴、文化創意人久居 將決定台灣未來是否衰退。 文化及文創產業之所以受到矚目，乃是因為現實生活中，文化掌握關鍵角色的社會階層愈來愈有影響力。所謂的「創意新貴（Creative Class）」的社會階層會是肩負二十一世紀發展最為重要的階層。 文化創意人非常關心自然環境、人權、和平、和精神層面，是六○年代市民.學生運動的始祖。 對於「創意新貴」沒有吸引力，缺乏文化性的國家、區域、以及都市將會日益衰退。 本研究透過個案研究方式，使用Rchard Florida、Elizabth Currid、出井伸之、青木貞茂、村上隆、野中郁次郎、茂木健一郎、李仁芳等美、日、台等產學業者的創意經濟理論，對京都3家文創老產業、藝匠產業，進行個案研究，尤其針對其中一家四百年歷史的唐長進行深度個案研究，分類歸納這三家老文創產業長青因素何在。 研究發現，京都老產業之所以長青是因為吸取了京都歷史、地理所孕育而來的京都特有文化風格與美學，並且以嫡傳精簡家族為經營核心；將京都的山川文明、歷史文化、家族傳承精華內化成自己的內隱知識；並且不斷地歷史、在地文化、甚或國際衝擊，以螺旋方式激盪出屬於自己的有機學習組織。 不過這中間最關鍵的還是這個藝匠達人是否對所繼承的藝匠家業充滿熱情與中興的慾望；以及京都市政府本身是否有意持續維持京都的優勢。 研究結果建議1︰民間業者方面，必須能向時間縱軸──歷史學習；也必須能向所在地理橫軸──所在地的文化孕育老產業的美感，做知識螺旋，結合時空環境下，孕育而來的美學創新素養，將外顯知識內化，內化之後，再成為文創產業的內隱知識，再繼續傳承下去。 建議2︰國家及在地政府必須重視各個地方的歷史與文化的原味封存以及鼓勵觀光客來個文化之旅，才能活絡地方的新陳代謝。 / As technolgy innovations accelerate, creative industries have gained more prominance in our daily life in the 20th century.Creative Industries have drawn attentions in every develped country.Whether Taiwan can attract the new creative class and culture glitterati will determine Taiwan's path fo development. The creative industries have gained more and more influence in today's society. The so-called "Creative Class" is the most primary and significant social class in the 21th century. The creative class is concerned about environment, human rights, peace, and spiritual wealth. They are the forerunners of civil movement and student activism in the 1960s. The countries, regions, and cities, who failed to attract creative class, will face the inevitable fate of decline. This study attempts to explore the reason of longevity and sustainibilty of Kyoto's creative industries. Through the methodology of case studies. This thesis draws on theories of Richard Florida, Elizabeth Currid、 Nobuyuki Idei 、Takashi Murakami、Yuichiro Nonaka、Ken Mogi、Renfan Lee This thesis focus on deep analysis of one 400-years-old 唐長 and discussion on other 2 craftmanship and creative enterprises in Kyoto to arrive at the conclusion of ever-gr0wing vitality of Kyoto's creative industries. This studies find out that the old creative industries in Kyoto has absorbed the historial tradition, geographical characteristic, and culture uniqueness of Kyoto. The core philosophy of management is familial succession. The historical tradition, geographical characteristics and family management have become implicit knowledge and gives birth to Kyoto-unique organic learning organiztion. This research suggests that private enterpreneur should learn from local history and local culture and distill geniune local flavors, refine the aesthetic flavors into "knowledge spiral," and make the implicit knowledge of knowledge to pass on to future generations. The second advice is that county and local government should encourage the preservation of local culture and culture tourism to lay the foundation for future new creative enterpreneurship.