管理顧問機構（Management consul tant firms）係以企業管理之知識、觀念、經驗、技術為其主要「商品」。因此，管理顧問服務功能之推展，非但足以顯示企業界對管理的重視，更可為其帶來強大的競爭能力，創造更高之利潤，奠定發展之基礎。換言之，管理顧問服務功能是否得以充份發揮，確為我國經濟結構能否蛻變之重要關鍵。 本論文為一探討性（Exploratory study）之研究報告，採取訪問與問券調查方式，發掘我國管理顧問服務供需雙方之現競及問題，進而根據調查資料加以研究分析，並提出改進之方，冀以提高管理顧問服務功能，從而協助我國工商企業界，提高競爭能力，加速工業升級，早日完成「第二次生產力運動」。 全文計分六章，約七萬五千餘字。其內容概如下述： 第一章：包括本研究之撰寫動機、目的、及若干基本限制。 第二章：研究方法，主要為敘述資料搜集及分析之方法。 第三章：說明美、日等國管理顧問之概況，以為我國管理顧問機構未來發展之借銳。 第四章：主要包括我國管理顧問機構之發展歷程，現況以及若干特點，亦即描述我國管理顧問服務之供給面。 第五章：探求我國企業界目前對管理顧問服務之需求情況，包括過去曾接受服務之情形，滿意程度，不滿意之原因，各種管理顧問服務對企業界之重要程度，及企業界對管理顧問服務之期望等。上述各點，均係依據電話訪問及郵寄問券所得資料，加以分析而獲致者。 第六章：綜合供需雙方之研究分析，提出若干結論及建議，以供業界與有關單位參考改進。 筆者學殖未深，文中疏漏之處必要所難免，高明教我，則幸甚矣！

管理顧問產業雖然發展的歷史短，但是亦逐漸成形為一個熱門的產業。台灣的管理顧問業者雖然因為市場特殊性的關係，一直沒有出現世界級的管理顧問公司，卻也逐漸摸索、發展出自有的模式。也就是在資源以及市場有限的情況下，台灣的管理顧問公司大量的採用策略聯盟的方式，透過與其他顧問公司或是個人顧問的合作，來維持組織管理以及資源上的彈性。這樣的模式讓台灣的管理顧問產業得以生存，但是當多半以短期目的而結合成的策略聯盟為常態時，管理顧問業者無法透過這樣的模式同時提升自我的競爭力。 對於被歸類於「知識服務業」的管理顧問業而言，知識是最主要的競爭力來源，因此本研究希望透過以下兩個問題的研究，來給予台灣管理顧問產業一些實質上的建議：(1)管理顧問公司如何進行策略聯盟？(2)管理顧問公司採用策略聯盟與知識管理之關連性為何？希望不僅能夠給予台灣管理顧問業在執行策略聯盟時管理上的建議，更希望藉由研究策略聯盟與知識管理的關係，讓台灣的管理顧問產業在爭取生存空間的同時，也能一步步的成長。 本研究發現，台灣的管理顧問業者業者依照自身資源與能力的不同，會進行不同的策略聯盟，但由於產業的特性，許多的管理在單一的單位內時都不容易掌握，以致當範圍擴大至整個聯盟時更加難以控管；另外，對於管理顧問業者來說，策略聯盟的確是一個非常好的知識的來源，但是聯盟中難以對於聯盟產生的知識進行管理，以至於最後知識的有無仍然取決於聯盟內成員自身知識管理機制的有無以及良窳。

近年來隨著台灣各產業進入轉型升級階段，為滿足企業需求，提供有效的建議，管理顧問公司本身也需要轉型，進一步提升顧問專案品質。本研究希望從顧問專案流程的角度，找出目前造成顧問專案品質不一的最主要環節、探討其原因，並整理歸納出如何改善此環節，使每個顧問專案的產出皆達一定水準，並用來訓練新進人員。 本研究透過個案公司執行過的專案中，挑選顧客滿意度高/低不同之專案，並以司徒達賢教授所歸納之「管理矩陣」為分析基礎，將公司顧問專案流程(或稱顧問程序consulting process)進行拆解與比較，檢視各管理元素，並訪談內部人員與相關產業資深專家，歸納出由專職顧問及由兼職顧問所領導的專案之間，造成顧客滿意度差異的關鍵流程為何?其關鍵流程是否有所不同? 研究結果顯示，滿意度較高之專案，在成案前，業務要能掌握客戶公司面臨的問題以及不同顧問的能力，以找到合適的顧問，此外，顧問亦須能在此期間得到足夠的資訊以擬定提案方向、建立客戶信心；在執行的過程中，顧問要能充分與客戶溝通互動、了解並接受客戶公司內部資源及限制，以提出合適的建議方案；結案後，除了是否完成當初提案的內容外，給予客戶新的能力或觀念亦是重要因素。而在專職與兼職的差異主要在於專職的顧問對於顧問公司內部的專案流程更加清楚，故能在適當的時機點提供專案團隊及客戶所需的支援。此外專職顧問對於顧問公司的承諾程度更高，在各流程中更願意傳授細節，以提升顧問公司員工能力。

近十餘年來，隨著經濟快速發展，我國已邁入了已開發國家行列，經濟結構也由以工業為主，轉向工業和服務業並重。其中管理顧問業被列為策略性服務業，是服務業中極為重要的一環，管理顧問業是否能進一步快速發展，對我國經濟升級有重要影響。本文主要目的即在對管理顧問業各層面之問題做深入瞭解，透過相關文獻之研究、問卷調查之分析、整理歸納出管理顧問業之作業管理特性；進而提出建議方案，期望透過本行業之健全發展，連帶改善其它行業之經營體質，增加我國整體經濟競爭實力。 本文首先簡述作業管理系統之含意，並比較服務業與製造業系統差異，其次說明服務業之作業管理系統，最後探討專業性服務業之作業管理特性與管理顧問業作業管理系統之一般概念。其次經由相關文獻探討管理顧問業之產業特性、現況分析、未來發展、現今主要問題，及本行業之經營管理。 最後，由問卷統計分析得知，管理顧問業具有下列特性：1.固定設備投入比率較低。2.與客戶配合時，時間因素很重要。3.無法容忍過剩產能。4.排程工作之進行及產能之預估，困難度不高。5.規模經濟居中。6.通常是以遞增方式增加人力產能。7.瓶頸之發生是可預測的。8.需要一套標準顧問作業程序。9.與客戶之互動性高。10.顧問師需具備特殊技術及專門知識。11.顧問師服務內容是廣泛的。12.多數業者採固定薪資制。此外，研究結果亦顯示，管理顧問業之關鍵成功因素為：顧問師之專業知識，顧問服務品質，公司的形象、信譽，公共關係、及媒體報導之掌握，電腦化制度之良窳，成功案例等。

A Study On Taiwan’s Management Consulting Industry ~ An Application Of The Structure-Conduct-Performance Analysis Student: Hui-Wen Chang Advisor: Dr. Yung-Chien Lou ABSTRACT Among the service industries, management consultancy is the most prominent due to its importance for the prosperity and competitiveness of enterprises. Therefore, the motivation of carrying out this study is to explore ways to facilitate the successful development of management consulting industry and ultimately revive Taiwan’s economy. The focus of this study is concentrated on the characteristics of Taiwan’s management consulting industry by understanding its evolvement path, current condition, composition of five competitive forces, and its organization economic model to discover the industry’s structure, behavior pattern of participants and overall performance. This study also aims at identifying fundamental causes of the industry’s long-lasting problems and factors that hinder the implementation of the most frequently proposed recommendations in the past two decades. Through the application of S-C-P paradigm and the feedback from industry experts, this study concludes that the most frequently raised pressing issues of Taiwan’s management consulting industry are actually symptoms of the industry’s unique structure with 88% of industry participants employed fewer than 10 people (i.e. the cause), which reflects the influence of the industry’s low entry barrier, as well as the nature of management consultation knowledge, mindset of consultants and clients’ behavior. And pertaining to factors hindering the implementations of most frequently proposed recommendations in the past 20 years, this study comes to the conclusion that lacking of legislation, characteristics of management consultation services, mindset of industry participants, and clients’ true needs are major issues adding difficulties to the execution of various recommendations proposed. Last but not least, this study also proposes several criteria to enhance the effectiveness of recommendations proposed by previous studies.

20世紀末人類開始進入知識經濟時代，相關書籍如雨後春筍般發表出來，學者們開始研究知識管理的重要。台灣自1980年代經濟起飛後，當時的高階管理人在進入21世紀後亦開始離開原本工作而轉進入顧問產業服務，以延續自己職涯的第二春，然而，如何將顧問的知識轉移到公司內部或產品化，避免「人走茶涼」的情況發生，即是本研究的主要動機。 本研究希望從檢視個案公司目前的管理機制出發，輔以該公司目前執行的知識管理專案成效為討論個案，並以野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)(1995)提出的知識螺旋為基礎，探討個案公司公司知識管理機制的現況與挑戰，並給予相關改善建議，並且希望能從知識管理的角度出發來回答以下問題： 1. 個案公司如何將顧問師的知識轉化為內部的知識， 2. 如何將內部知識擴散給公司的其他員工。 3. 針對個案公司的知識管理系統，提出具體建議 本研究採用個案分析的方式，以質化訪談針對個案公司內部人員進行一對一的訪談後，將其資料訪談資料以野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)的知識螺旋作為分析工具，了解顧問公司知識流動的模式與知識管理專案成敗的因素。 本研究發現在顧問公司內，研究員與專案經理是公司內部負責知識的主要樞紐，而由於顧問知識的傳遞方式複雜，因此專案經理與研究員的經驗多寡對於知識傳遞的效果有舉局輕重的地位。另外在知識管理專案的成效，要特別注重知識工作者的參與，以及事前的期望管理，對於提升專案成功率有很大的幫助。具體建議如下：提升顧問師對個案公司的黏著度、降低顧問團隊人員的流動率、以及專案人士明確的溝通與參與

在資訊時代引領的知識經濟中，知識密集型服務業已成為產業發展價值鏈中的重要一環，在創新中起著重要作用。 本研究主題在探討台灣的管理顧問服務公司要走向國際化應有的策略與重點執行方向。採取單一個案研究方法，以折衷理論和資源基礎理論為基礎的研究架構來檢視悦智全球顧問這個個案的狀況，並與顧問產業中國際化程度最深的標竿個案麥肯錫相比較，來進行台灣管理顧問公司走向國際化策略的探討。 研究結果發現，台灣管理顧問公司的國際化發展規劃，必須要先著重於：1) 人才資源管理 – 著重領導力，培養未來領袖 2)加速知識管理的能力建置 3)經驗值的累積與傳承制度 / Leading the knowledge economy in the information age, knowledge-intensive service industry has become an important part of the industry value chain, and plays an important role in innovation. This research topic is to explore the gaps and the implementation of a strategy and direction for Taiwan's management consultancy services company when it comes to be internationalizing of its operation. This thesis take single case research method, forming the research framework based on Eclectic Theory and Resource-Based View to examine the case of Atelligent Global Consulting, and comparing to the benchmark case McKinsey which has the deepest degree of internationalization in the consultancy industry, to discuss the internationalization strategy for Taiwanese management consultant firms. Findings, Taiwan management consultants international development plan must focus on: 1) human resource management – focuses on leadership, training future leaders 2) accelerate knowledge management capacity-building 3) experience accumulation and transmission system.