提升組織績效是管理者所關心的議題，依司徒達賢提出「管理即為整合」之核心觀點，管理者必須透過整合來創造價值，也就是達成組織的績效。 本研究選擇國內知名之人壽保險公司中之理賠服務及資訊企劃團隊為研究對象，以中階主管績效管理為探討主題，並利用「管理矩陣」為分析工具，探討管理者如何透過管理矩陣中各管理要素的操作來進行整合。透過本研究可提供一個「管理矩陣」的應用實例供管理者參考。 本研究經編碼與分析後，依績效管理程序中之「目標設定」、「績效達成過程」、「績效評估與獎懲」歸納之重要結論為：中階管理者以「環境認知與事實前提」整合之管理行為最多；陰面「的創價流程」與信任與榮耀等「有形與無形資源」有助於組織績效提升。透過整合團隊「環境認知與事實前提」影響陰面「目標與價值前提」以達到獎懲的目的。 在「管理要素」間的相互關係上，發現某些「管理要素」間存在著互補、替代與因果關係，如團隊「知識能力」不足時，可透過「創價流程」來彌補不足，兩者可互相替代；「環境認知與事實前提」的整合程度高時，「目標與價值前提」與「決策與行動」的整合程度也越高，彼此間有因果關係。 透過本研究之歸納，不僅提供管理者從「整合」觀點思考績效管理的實務運作外，同時透過「管理矩陣」架構詮釋後，每一個管理行為的意涵與目的更為清晰與明確，應有助於管理者進行整合的工作。

司徒達賢提出「管理即為整合」之核心觀點，以管理矩陣為分析工具，在組織中不分職位高低人人均為整合者的概念下，以其原創性之架構提供貫通理論與實務之間的橋樑。在這樣的理論基礎與架構下，本研究選擇以《課長島耕作》為文本，透過文本分析之方式，從「整合」出發，透過「管理矩陣」解析文本中的管理與整合行為，並探討其背後意涵。 本研究採用兩種不同角度進行分析，首先選擇文本較具分析價值的三個關鍵事件，深入剖析每一個角色的六大管理元素、位處之層級、以及其整合行為之深層含意及背後道理；此外，本研究亦選擇由管理議題出發，從文本以及上述分析中歸納出在實務上頗受關注且具有深入剖析價值之管理議題，「外部網絡」及「向上管理」，以整合觀點輔以文本中之實際案例加以解析。 最後，本研究從前述分析中歸納出重要概念，發展出十九項命題，將其彙整成「一般性整合」、「外部網絡」，以及「向上整合」三大主題，並進一步系統性地依照探討重點加以分類表示。「一般性整合」含有整合對象的選擇、整合能力的來源與培養、整合工具的選擇與步驟，以及非正式整合平台的特色、維繫與消滅等命題，「外部網絡」則分別探討網絡的特性、網絡對象的選擇，以及網絡的功能，至於「向上整合類」則包含向上整合的主要途徑、配合措施，以及長期一致性。 透過本研究之歸納與命題，不僅能提供學術界從「整合」觀點思考分析實務管理行為之先例，透過具代表性且能深刻刻畫人性之文法，也使本研究之應用性更加廣泛、且更貼近於管理實務，以提供業界更實際且具有高應用性之參考模式得以依循。

近年來隨著台灣各產業進入轉型升級階段，為滿足企業需求，提供有效的建議，管理顧問公司本身也需要轉型，進一步提升顧問專案品質。本研究希望從顧問專案流程的角度，找出目前造成顧問專案品質不一的最主要環節、探討其原因，並整理歸納出如何改善此環節，使每個顧問專案的產出皆達一定水準，並用來訓練新進人員。 本研究透過個案公司執行過的專案中，挑選顧客滿意度高/低不同之專案，並以司徒達賢教授所歸納之「管理矩陣」為分析基礎，將公司顧問專案流程(或稱顧問程序consulting process)進行拆解與比較，檢視各管理元素，並訪談內部人員與相關產業資深專家，歸納出由專職顧問及由兼職顧問所領導的專案之間，造成顧客滿意度差異的關鍵流程為何?其關鍵流程是否有所不同? 研究結果顯示，滿意度較高之專案，在成案前，業務要能掌握客戶公司面臨的問題以及不同顧問的能力，以找到合適的顧問，此外，顧問亦須能在此期間得到足夠的資訊以擬定提案方向、建立客戶信心；在執行的過程中，顧問要能充分與客戶溝通互動、了解並接受客戶公司內部資源及限制，以提出合適的建議方案；結案後，除了是否完成當初提案的內容外，給予客戶新的能力或觀念亦是重要因素。而在專職與兼職的差異主要在於專職的顧問對於顧問公司內部的專案流程更加清楚，故能在適當的時機點提供專案團隊及客戶所需的支援。此外專職顧問對於顧問公司的承諾程度更高，在各流程中更願意傳授細節，以提升顧問公司員工能力。

司徒達賢提出「管理工作的核心本質是整合」之觀念，藉由「管理矩陣」此理論架構綜合各家管理觀念，分析實務管理行為，提供貫通理論與實務之間的橋樑。在此研究架構下，本研究選擇以高陽所著《胡雪巖》小說系列為研究文本，以「整合」為核心觀點、「管理矩陣」為分析架構，探討文本中的管理與整合行為，目的在深入探討整合觀點的管理行為外，也為求能在具體可見的管理行為之上，能加入更多形成行為與決策的人性與情感等無形因素的探索。 本研究從兩種角度進行整合觀點分析，首先挑選文本中具有較豐富之整合行為、管理意涵，以及分析深度的三個關鍵事件「漕米海運」、「爭奪洋槍」與「左李相爭」，深入剖析每一個角色的六大管理元素、其所位處之管理階層、以及其整合行為之深層涵意。另一角度則由管理議題出發，本研究從原有文本以及上述關鍵事件的分析中，歸納出近來受社會關注且具有分析價值的管理議題－「政商關係」作為文本研究之延伸。 透過上述分析，本研究將分別由三個關鍵事件分析與政商關係管理議題分析中，透過歸納與概念化的分析發展管理命題，將本研究於分析過程中之各項特定性（specific）發現，轉化為通用性（general）的立論。期望透過本研究，能提供「整合觀點」分析架構的具體實例，使本研究結果更具實務上的應用價值，同時帶給胡雪巖研究全新的觀點。

策略聯盟在管理理論與實務上都是重要且常被提及的議題，但因組織進入策略聯盟後績效提升的成果不一致，以致廣受學者與經理人之質疑與討論。近期研究顯示，策略聯盟是否能提升績效與組織學習或改變有關。本研究以組織慣性觀點檢視在策略聯盟過程中組織慣性之所在、展現與成因，以及透過策略聯盟如何化解組織慣性，達成焦點組織跟隨策略意圖而來的組織改變。 Hannan與Freeman(1984)據組織生態學提出的組織慣性觀點認為，組織為使利害關係人持續投入資源，須達到當責性(accountability)與穩定性(reliability)的要求，如此將令組織在重複產出下產生慣性(inertia)。組織慣性具有效率、低成本及自動化等功能以因應穩定的環境，但當環境變遷時，組織慣性則將成為組織因應環境的絆腳石與組織改變的障礙。據此，本研究目的有二：一、希望透過聯盟雙造（多方）受訪者的觀點，探討焦點組織的組織慣性所在與展現。二、如何透過組織間的策略聯盟化解焦點組織的組織慣性，達成焦點組織策略改變之目的，找出策略聯盟成員廠商與領導廠商的條件及化解組織慣性的機制。 組織慣性引自物理學的慣性概念，本研究利用跨領域理論之借用，嘗試與當前的聯盟研究對話，透過質性紮根的研究方式，訪談紡織產業中參與策略聯盟之廠商，以變革事件為分析單位，探索廠商參與策略聯盟過程中出現的組織慣性及其化解方式，並就本研究之發現與相關組織理論對話。 本研究核心問題為：一、組織慣性成因；二、組織慣性之化解；三、策略聯盟如何化解組織慣性。理論貢獻包括：一、提出組織內各單位、各層級無法同步改變是組織慣性之成因。二、若可使組織內部達成同步改變，則可化解組織慣性；透過認知、誘因、資源與能力的互補提升等三種機制可影響各個個體的決策與行動。三、策略聯盟可透過對象的選擇，以鏡像脈絡與聯盟倡導人途徑造成焦點組織同步改變，化解其組織慣性。實務意涵為提供具有組織慣性的組織改變的可行途徑，以及策略聯盟夥伴的選取與聯盟化解組織慣性之機制。 / Strategic alliances are a popular practical strategy in the management field and represent an important area of academic research. The outcomes of organizations that have joined strategic alliances have been inconsistent, however, so strategic alliance is still a black box for management scholars and managers. Recent studies have shown that the performance of strategic alliances is related to the process of organizational learning or changes in the focal organizations. This research is based on the organizational inertia perspective, which analyzes the organizational inertia of a focal organization in the process of strategic alliance through the Management Matrix (Seetoo, 2005). This matrix shows the locations, causes, and presentations of the organizational inertia. Overcoming organizational inertia through strategic alliances may allow organizations to achieve expected changes in strategic intent. Organizational inertia was originally a concept from physics. In this study, we have borrowed from multiple theories in an attempt to dialogue with the current research on strategic alliances. According to organizational ecological theory, organizational inertia emerges when an organization wants its stakeholders to continue to input their resources into the organization, and ,in turn, the organization must provide output that meets the stakeholders’ requirements regarding accountability and reliability. After repeated production and documentation, the organization acquires inertia (Hannan & Freeman, 1984). In a stable environment, an organization with inertia is efficient, low-cost, and automated. When the environment is changing, however, organizational inertia will become an obstacle for organizations in their ability to respond to external changes. This study has several purposes, First, through the interviewees, who are key persons in dyadic (or multiple) partnerships in strategic alliances, we aim to investigate the locations, causes, and presentations of the focal organizations’ organizational inertia. Second, in order to analyze the process of overcoming the focal organizations’ inertia in a strategic alliance context, we aim to identify the routes, mechanisms, and characteristics of the strategic alliance partner that aid in overcoming the focal organization’s inertia. Through qualitative interviews with the participating organizations, all of which have joined strategic alliances in the textile industry, our analysis focuses on the events surrounding strategic change. We explore the presentations and overcoming of the focal organizations’ inertia in the strategic alliance process. The findings of this study are brought into the conversation through dialogue with relevant organization theory. From the analysis of the qualitative data from multiple resources, we put forward the following three propositions: First, the focal organization’s lack of coherence and synchronous change are the cause of the organizational inertia. Second, if coherence and synchronous change can be reached within the organization, organizational inertia can be resolved. Third, a strategic alliance can help the focal organization to achieve the coherent and synchronous change to overcome its organizational inertia. This study makes several theoretical contributions. First, we find that the focal organizations inability to enact coherent, synchronous change is the main cause of organizational inertia. Second, if synchronous change can be reached within the organization, this can resolve organizational inertia; offering new information to influence cognition, incentives, resources, and capabilities are complementary enhancement mechanisms that can affect individuals’ decisions and actions. Third, strategic alliance through the selection of an alliance partner, a mirroring context, and an alliance champion can improve the focal organizations’ ability to access synchronous change to overcome its organizational inertia. When the partners in the strategic alliance have high reputation and capability, they will accomplish these mechanisms more easily. For the coherence of multiple decision makers, one partner of the strategic alliance must mirror the focal organization to obtain a better result in overcoming focal organizational inertia. Other, there needs to be a champion in the multiple strategic alliance who can to persuade people to alter their cognition, plan incentive allocation, integrate the organizations’ capabilities and resources, and so on. The practical implications of this research are that it provides a viable way to overcome organizational inertia, as well as selecting strategic alliance partners and the mechanisms and routes of strategic alliances.

管理學應是一門解決企業或是組織問題的的學問。當實務界在組織經營發生問題時，管理學嘗試從經濟學、社會學、心理學、政治學這些已經發展百年的學科當中，淬取對實務界有幫助的理論或是架構，並提出解決方案；同時藉由實際將理論或是架構運用於實務界的經驗，檢討並改進理論的正確以及完整性。 照理來說，管理學因為位於居中整合的角色，以及能夠解決實務界在經營管理上的問題，應該廣為一般社會大眾所理解並採用。然而實際情況卻是在理論部分，大家眾說紛紜，並且經常被具有深厚實務經驗的人士嘲諷為紙上談兵。在實務界的部分，管理方面相關的專業或是技能，卻又多靠經驗傳承，缺少系統性的知識架構，讓相關經驗的實用性受到一定程度的限制。 有鑑於此，司徒達賢（2005）提出「管理就是整合」之核心觀念，強調「管理」不只在學術上扮演著整合的角色，管理者在實際的管理行為上，做得也就是整合的動作。司徒達賢並嘗試融合各家學說，以「管理矩陣」為架構，將管理者的整合行為加以編碼、解碼，讓讀者可以更深入的去觀察一個管理者如何去思考策略、觀察環境、權衡得知利害、以至於最後進行整合的動作。 透過「管理矩陣」為分析架構的方式，不只為管理學上的「整合化」、「科學化」邁進一大步，其中由管理矩陣所衍生出來的其他創新觀點，如「整合的棋局觀點」、「六大管理元素之陰陽表裡」，更是提供讀者許多不同且實用的思考角度。 本研究以整合的核心觀念為出發，以《鹿鼎記》為分析文本，透過管理矩陣分析法的解說並且實際操作，希望讓組織各階層的成員能夠更瞭解，管理者在組織或是跨組織當中，進行整合的整個過程以及其背後所代表的涵意。另外更深入討論關於「整合的棋局觀點」、「六大管理元素之陰陽表裡」兩項管理議題，讓管理者重新思考「整合」與「被整合」之間的關係，以及懂得調和管理元素的陰陽，並且讓組織成員能夠將上述觀念，實際運用於個人所負責的組織創價流程中。