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隨著全球化思維日漸成熟，公司企業為求有效運用資源以及降低成本等目的而紛紛轉型為全球跨國分工體系。在此種營運模式下，多國公司面對瞬息萬變且錯綜複雜之全球環境變數，該如何有效運用移轉訂價工具，以解決跨國內部交易頻率提升所帶來事業單位資金分配以及績效評比之複雜難題，以及達到公司整體稅後利潤最大化之目的，遂成為一不容忽視之議題。 　　本論文採取個案研究法，以一家於全球經營多年之多國公司為對象，說明多國公司於訂定移轉訂價政策時，應循序漸進的依循三個步驟，並說明與移轉訂價決策之相關，分別影響決定移轉訂價方法以及移轉訂價水準高低之因素。 　　本研究提出之研究結論，建議多國公司於決定移轉訂價時，應遵循三步驟： 1. 決定移轉訂價目標 　　根據組織目標決定並確立移轉訂價政策之目標 2. 決定移轉訂價方法 　　以期達成移轉訂價目標，根據全球策略運作與企業內部交易特性兩大類因素決定最適之移轉訂價方法。 3. 決定移轉訂價之價格水準高低 　　以期達成移轉訂價目標，於決定移轉訂價方法後，根據地主國環境因素決定最適之移轉訂價水準高低。

多國公司由於企業本身的成長，生產技術，高科技的日益精進，而逐 漸蓬勃發展，也因此多國公司內部之間的交易亦隨之增加，由於內部交易 跨越不同國界，管理當局往往藉由移轉計價策略以達到整體利潤最大化的 目標，此對各關係國政府之稅收、市場分配，及當地股東產生不利影響， 故各國政府莫不希望能有效防杜。本研究透過理論面及制度面來探討多國 公司移轉計價問題，本文之研究如下：一、現況分析： 根據問卷資料 顯示，多國公司從事內部移轉計價行為雖有不同目的。但是不可否認，追 求整體淨利潤最大化配合以稅負節省仍為其主要目的。二、理論面探討： 由於各國的稅率不同，故產生租稅差異性，若政府不規範廠商之移轉 計價行為，將造成政府沒有稅收，違反政府課稅原意，故予以規範。至於 如何制定常規價格，視政府政策目標而定： (1) 政府以租稅中立性為 目標：政府所制定的常規價格等於中間產品邊際成本。 (2) 政府以稅 收最大化為目標：政府宜從高認定常規價格，但必須考慮中間產品之需求 彈性。 (3) 政府以國民所得最大化為目標：政府宜從低認定常規價格 。 故若欲協調政策目標，適當訂定常規價格，有其必要性。三、制度 面探討： 由選樣國家之移轉價格條款，發現大致上可以分成二類：一 類訂定完備，如美國、日本、韓國；另一類僅有一般性規範，如英國、瑞 典。而我國法令規定甚不完備，僅見於所得稅法第43條之1，而其規範散 見於各條文中且不夠明確，故無法有效防杜非常規交易之安排。至於各國 移轉價格條款，其特色大致如下： (1) 明確規範關係人定義。 (2) 明確認定常規交易價格。 (3) 明列非常規交易調整方法。 (4) 明定安全範圍，降低稽徵成本。 (5) 細列各種移轉計價交易類 別。 (6) 制定對應調整規定，並與其他國家協議達成國際間對應調整 。（如美國、日本） (7) 明訂納稅義務人主動提供資料，掌握其資訊 。（如日本） 隨著國內對外投資日漸增加，多國公司利用移轉計價策 略從事利益移轉亦日漸增加，故修正所得稅法第43條之1及其相關條文， 實為刻不容緩之事，因此本文提供建議以為未來修法之參考。

技術日益複雜，企業紛紛透過和外部組織合作形成聯盟或網絡，以學習或取得創新所需的資源和能力。許多研究已探討網絡的成因及網絡特質與績效的關係，但較少探討創新網絡中成員的組成和管理的課題。本研究以多國公司為焦點，探討多國公司創新網絡構形(如成員的組成與聯結程度)，以及多國公司對創新網絡採取的網絡管理機制之內涵等課題。 本論文包括兩個研究，均採用多重個案研究法，探討前述課題。研究一選擇四家多國公司，以廠商基礎的網絡為主要分析單位。本研究從內部網絡研發子公司家數多寡(反映研發策略集權程度)與外部網絡成員家數多寡(反映開放創新的程度)兩構面，提出多國公司創新網絡之分類架構。研究發現技術多樣化程度、產品多樣化程度與國際化程度，會影響創新網絡的類型。多國公司採取多重機制來管理網絡，而創新網絡類型會影響網絡管理機制的正式化程度。 研究ㄧ發現多國公司創新網絡成員組成會隨著專案而異，於是研究二改以專案基礎的網絡為主要分析單位，選擇ㄧ家多國公司三十餘個新產品發展專案為個案，進一步探討專案網絡構形。本研究從參與NPD專案的海外子公司家數多寡(反映各NPD專案研發集權程度)與外部網絡成員家數多寡(反映開放創新的程度)兩構面，將多國公司專案網絡分類。研究發現NPD專案重要性、新穎性與技術複雜度，會影響專案網絡類型。而多國公司很重視選擇網絡成員與劃分網絡成員工作範疇兩種網絡管理機制。 總結而言，與過去的研究相較，本論文的研究系絡涵蓋權益關係與非權益關係的組織間網絡，能更完整的探索多國公司創新網絡的全貌。本論文的研究發現對於多國公司創新網絡成員組成及網絡管理機制，也提供了理論與實務上的建議。此外，本論文採取兩種分析單位研究創新網絡，發現以專案網絡為分析單位能更深入探索創新網絡之內涵。故建議後續研究者以專案網絡為分析單位，進行網絡管理相關研究。 / Multinational corporations (MNCs) can innovate with external organizations by forming innovation networks. Previous studies focus more on the motives or outcomes of innovation networks but pay less attention to configurations of innovation networks such as the members involved. Taking the perspective of an MNC, in this thesis we explore how innovation networks are configured and how these networks are managed. The thesis consists of two studies using multiple cases study approach. The first study explores the configuration of firm-based innovation networks. We provide a typology of different forms of firm-based networks, with one axis representing degree of R&D subsidiaries joining innovation activities. The other axis represents the extent of external firms joining innovation activities. Through in-depth interviews, we find that degree of technical diversification, product diversification and internationalization will affect forms of firm-based innovation networks. MNCs adopt multiple mechanisms to manage networks. The forms of innovation networks will influence extent of formal mechanisms adopted. The second study explores the configuration of project-based innovation networks. We also provide a typology of different forms of project-based networks, with one axis representing number of subsidiaries joining innovation project. The other axis represents the number of external firms joining innovation project. We find that importance of projects, newness of projects and complexity of technology will affect forms of project-based networks. MNCs usually manage innovation networks by selecting members of project-networks and dividing the scope of cooperating with members. Comparing with past research, the context of this thesis contains of internal (equity based) and external (non-equity based) networks. These findings make contributions to the literature on MNCs’ innovation network by advancing our understanding about the configuration of innovation networks. Furthermore, we suggest some mechanisms for MNCs to manage networks. Some practitioners as managers and R&D leaders can draw useful implications from this study.

This study extends research on pricing methods of Multinational Corporation (MNC) from the financial aspect to managerial perspective, creates the term managerial mechanisms and examines theories with actual organizational changes applied by the case company, the leading IPC provider, Company A. In this research, the researcher first identifies determinants of E2E pricing (market pricing), then defines the five components (organizational structure, information sharing, coordination mechanisms, management control system, and authority delegation) and lists elements within each component to form the managerial mechanism model between HQ-Subsidiary as the reference to align with market price determinants. With the degree of centralization being the core of the model, the analysis shows that information sharing between HQ-Subsidiary is the key to a successful E2E pricing decision; to do so an MNC has to have an organizational goal in parallel with subsidiary interests, and proper authority delegation while exerting control and coordination with flexibility. This research presents that organizational changes made by Company A in coordination with E2E pricing method do follow the managerial mechanism model proposed by the researcher. Specifically, the analysis first describes the pricing method and managerial mechanisms of the case company; second, managerial issues are recognized and linked with the model developed by the researcher; finally, corresponding changes Company A made are examined by literature theories. This research also reveals that the application of proper measures is simply the initiative of organizational changes; an MNC has to anticipate internal reluctance in order to carry out the optimal result of its managerial mechanisms.

對台灣的企業而言，全球貿易從來不是新鮮的事。台灣企業早已面對全球市場、參與全球競爭。但是在這些行業中的台商能否稱為全球化的公司或是具有全球化組織架構的跨國公司呢？這恐怕是有爭議的。對許多西方多國公司而言，它們的業務範圍早已分佈於世界各地。他們所思考的是如何強化現有的組織架構、善用全球搜尋能力，進而擴大規模經濟效益、增強全球競爭能力使企業轉型為全球化的組織。這個議題是從20世紀末期一直到今天都不曾停止的。 多國公司所關注的問題已經不再是如何由本土市場進軍國際市場，或是如何面對國際競爭的問題。它們關注的問題是如何在全球據點對價值鏈中的各項價值活動做合理的配置，使得企業的效益能夠充分發揮，同時藉著部門間的協調和整合來提升組織的效率和效能而成為真正全球化的企業組織，進而掌握全球市場。 在這些多國公司全球化的過程中，不但要整合所有的價值活動，更要適當的配置這些價值活動，將它們佈置在最適合的地點，以發揮全球組織架構的優勢。而這個全球組織架構的建立與運作不但是前所未見的企業行為，更是多國公司全球化的創舉。因此，吾人希望藉著其中某大石化公司全球化的過程與經驗，了解他們是如何進行全球化的組織轉型，找出其中的關鍵成功因素及達成全球化組織轉型的作法，以供國內企業之借鏡與參考。同時吾人亦將以整合─回應架構理論針對價值鏈中國際行銷管理因公司組織全球化而做的改變加以探討。此外，亦希望藉此案例瞭解多國公司除了改造作業流程、進行組織轉型、以降低成本及提高組織效率之外，也盼望能了解多國公司如何進行全球組織的知識管理來累積經驗曲線,增進創新能力。 吾人希望藉此研究了解： <1>多國公司是如何由區域型組織(以亞洲為例)轉型為全球化的組織？ <2>多國公司(MNCs)在轉型為全球化組織時，國際行銷之“整合-回應”架構的差異為何？ 本研究共計分為五章，第一章敘述研究背景與動機、研究問題與目的和研究流程；第二章則探討多國公司之改革與發展、多國公司之策略與類型、 多國公司整合─回應架構之應用和多國公司子公司之策略性角色；第三章提出初步研究架構、個案研究法和研究限制。第四章為個案背景與分析、第一節將先描述個案所面臨的全球環境、然後針對個案A1事業部所處的產業環境和顧客加以分析、並運用Porter五力分析了解A1事業部的產業競爭優勢。第二節將探討全球策略下的組織轉型及全球化的組織架構。接著在第三節詳述如何由國際區域型組織轉型為全球化組織，並以個案的全球化專案小組為例，說明如何成立專案小組、選擇成員、建立新的資訊平台與作業系統、和相關部門溝通到系統建構完成與測試計劃的擬定。第四節則以A1事業部為例，比較原有的組織架構和全球化組織架構的差異，同時將論及全球化企業中最重要組織控管原則，然後聚焦於國際行銷管理的4P、新產品開發及知識管理，最後希望能歸納出多國公司全球化的主要步驟和關鍵成功因素。第五章為結論與建議。 由本個案可歸納出，多國公司由區域型組織轉型為全球化的組織時，其主要作法如下： 1. 由全球最高管理階層召集高階主管組成全球組織轉型專案小組 2. 根據企業所處全球競爭環境擬訂全球策略並設計全球組織架構 3. 依據全球策略及組織架構擬訂作業流程並選擇全球資訊平台與作業系統 4. 由全球最高管理階層發佈並說明企業面對之環境及公司未來目標和願景 5. 選擇適當人員組成區域專案小組，負責推動組織轉型 6. 訓練區域專案小組成員熟習全球資訊平台與作業系統，並依照此系統設計業務準則 7. 建構全球資訊平台與作業系統、進行數據轉換 8. 全球資訊平台與作業系統之测試與評估 9. 定期向全公司溝通“全球化”之進度 10. 定義全球企業組織之職務及權責(Role & Responsibilities) 11. 進行組織轉型、人事調整，區域型組織轉型為全球化組織 12. 發佈全球化組織的業務準則及作業流程 13. 定期追蹤組織績效，蒐集客戶和基層人員反映，以供修正業務準則及作業流程參考 同時吾人亦可由本個案的知多國公司(MNCs)達成全球化的關鍵成功因素為： 1. 企業最高級主管的願景(Vision)及意志力； 2. 足夠的財力以建立、維護並更新全球作業系統； 3. 具跨文化管理經驗及能力的管理團隊； 4. 良好的業務準則及管理系統； 5. 遵守業務準則的企業文化； 6. 全球一致的企業語言及價值觀； 7. 跨業務單位的協調機制； 8. 定期反饋市場情況的能力； 9. 與時俱進的國際人力資源管理制度。 以本個案而言，全球化組織架構可以幫助提升多國公司的知識管理能力，但是卻對企業創新能力的助益不大，甚至因為全球作業系統的標準化、流程的簡單化、決策的極權化以至於對地區客戶的反應能力降低進而導致創新能力的減弱。然而，一旦全球企業觀察到世界各地市場對產品的共同需求並且決定投入資源去掌握此機會時，則其所發揮的能力和速度將會遠勝過區域型的多國公司。同時因為具有全球資源、網絡和市場，使得全球企業能夠有足夠的經濟規模從事較耗費資源的、革命性的產品創新工作。 另一方面，由於全球企業的資訊網路連結和跨區域的事業部組織架構，使得某地區的最佳典範能夠快速的轉移、複製到全球各地，領先競爭者、取得市場先機，更能夠因此快速的建立全球企業的經驗曲線。因此，以同一企業而言，全球化的知識管理能力將優於區域型組織。此知識管理能力可能較偏向於既有產品開發的成功經驗轉移而非新產品的創新，或是有關改進生產及組織管理效率的作法。 根據本個案的研究，吾人對台灣的企業建議如下： 1. 企業全球化之前必須了解各子公司所在地的法律以確保子公司及全球總公司所做的任何交易和投資都符合當地法律，避免誤蹈法網。同時對各地的法律的瞭解亦可保護公司資產、取得較佳稅率以增進獲利能力。 2. 全球化的第一個步驟就是企業管理的制度化、標準化、透明化和正式化。而企業控管能力的強化更是不可或缺的條件。台灣企業雖然已逐步邁向國際化但是除了少數大型企業以良好的制度管理公司以外，大部分的企業依舊有較大的改善空間。 3. 全球企業管理系統的建立可以提供全球子公司共同的作業平台和全球連結的管理系統，然而如何在此龐大的系統中注入適當的彈性以滿足地區市場和客戶的需求是組織全球化之前必須仔細考量的問題。 4. MEGA 公司對知識管理的重視和如何建立一個有效的全球知識管理系統足以作為台灣企業的借鏡。企業領導人必須重視知識管理並且全力推動。全球知識經驗的累積和分享將可協助企業成為學習型的組織。 5. 企業全球化需要及早儲備國際化的人才、培養多國公司語言〈英語〉,並加強書面溝通的能力。台灣企業在本身人才不足的情形下可考慮引進外國人才以加速國際化的腳步。 對後續研究的建議： 1. 本研究並未取得MEGA化學公司轉型前後之財務報告及進行全球化轉型所投入之經費，故無法以量化呈現研究結果。日後相關研究若能取得量化資料，將可從另一角度分析全球化的效益以供業界參考。 2. MEGA化學公司全球化之後，並未對跨全球事業部的業務進行探討，如何處理這些業務是全球化企業的另一挑戰，爾後應可針對此議題加以研究。 3. 支援性的價值活動(Support Activities)在全球化企業中扮演著非常重要的角色，幕僚單位(FunctionalGroups)如何在全球化組織中運作及發揮功能、其效能在組織轉型前後之比較是可研究的另一題目。 4. 本研究並未對組織全球化的缺點詳細探討，日後或可針對全球化的缺點及改善的對策深入研究。 5. 本研究以MEGA 公司的亞洲分公司為研究對象，歐、美分公司對組織全球化反應及變革管理的作法可能不同，此題目可為日後研究的方向之一。 / Globalization is a term widely used by almost all the enterprises in the world. It is also a challenge to most of companies and even individuals in the 21st century. How to transform from regional structure to global organization is a common challenge for all the multinational companies (MNCs) nowadays as they already have affiliates doing business in different part of the worlds and can access all kinds of resources easily. MNCs major concern is how to allocate their value activities in appropriate locations so that its maximum efficiency can be achieved, in the mean time its effectiveness can also be improved through delicate coordination and integration among the value activities. They are thinking how to strengthen existing organization through globalization, and capitalize their global accessibility to further expand scales of economy in order to become an organization with global competitiveness in the world market. This study is to understand how a MNC transformed from regional structure to global organization through observation of the real case of a major American petrochemical company. Hopefully it can help identify key success factors, provide major procedures and share the learning of global organization transformation to parties interested. Apart from the above mentioned, the study used the Integration- -Responsiveness Framework to evaluate the efficiency and effectiveness of the value activity of International Marketing and Sales before and after organization change. Knowledge Management in the two different organization structures is another subject will also be briefly discussed in this study. The study once again confirms that globalization will help company increase competitiveness and achieve better financial results in the short term, but it will also become less responsive to local customers and markets due to centralized decision making process, which may hurt long term growth opportunity for certain industries. However, for a petrochemical company, the drawbacks of globalization may not really affect them as they have stronger bargaining power in the world where natural resource is getting less every day. Another issue really concerns the company is the reduced communication among different business units , it becomes a silo for almost every business unit as people only care and focus on things really matter to them. How to improve and enhance communication among business units and assign workforce to manage things not belong to a single business unit is anther challenge to be tackled. Since the study focused mainly on the organization transformation in Asia, it would be good if people can do further study based on the observation in other regions, across the business units, or focus on the drawbacks of globalization.

本論文基於在區域整合的趨勢下，國內學界及業界對於台灣市場可能被邊緣化感到憂慮，以及在國際企業理論的領域裏，與區域策略搭配的區域組織設計之探討仍不足的動機下，探討當多國公司的母公司為因應環境的改變而採取區域策略時，會如何進行區域內的組織結構設計。研究著重在區域總部、次區域總部與子公司角色的定位與演變。本論文採用質性研究，研究十家母國在美國或歐洲的多國公司的區域組織設計，這十家多國公司均為全球五百大公司之列，且在產業內有極高的市場佔有率排名。本論文以台灣做為地主國，上述各多國公司的台灣子公司均為擁有良好能力與知識的子公司，且過去均有足可證明的事件佐證該子公司在多國公司內部具有重要的策略地位。 本論文共分為四個研究。在第一個研究，本論文探討台灣子公司成長過程中的重要網絡，以了解內外部網絡對於多國公司在台子公司角色演化的影響。本論文發現影響貢獻型子公司成為卓越中心或託管中心的內外部網絡因素主要有四大方面：(1)多國公司內部資源流；(2)地主國市場策略重要性；(3)子公司打破規則；(4)母公司政策。而貢獻型子公司成為卓越中心或託管中心後，可以進一步地影響地主國的共生與競食系統共同發展，並使母公司賦予其更多的任務，因此是一種正向循環的效果－有能力與負責重要責任的子公司，因網絡的影響，將愈有能力與負責更多任務。 第二個研究著重探討多國公司的經營策略與子公司角色改變的關係。本論文發現當多國公司擬從全球策略或複國內化策略改變成區域策略時，就會產生授權程度的改變，亦有可能增加或減少組織層級，使台灣子公司的自主權受到影響，台灣子公司角色重要性可能會提高或減低。若台灣子公司的角色上升，代表多國公司會運用台灣子公司的能力知識到整個區域市場，這種情形可能有三個原因：（一）當產業的關鍵成功因素之一是與外部網絡的鑲嵌程度有關，且貢獻型子公司與外部網絡的鑲嵌程度高時。這是因為台灣子公司具有中國子公司較欠缺的管理外部網絡的知識，而這種知識對於建立產業遊戲規則是很重要的。（二）當台灣的消費者在區域內具有領先指標意義時。具有領先指標的台灣子公司的知識被中國子公司「借用」的部分愈大，則台灣子公司的角色愈重要。（三）當母公司愈不了解中國市場，而台灣市場跟中國市場的性質很相近時。一旦母公司認為台灣子公司是一個中介者的角色時，就會依賴這種溝通的機制，而不會輕易抽離這個導管。 第三個研究探討多國公司為執行區域策略所做的組織層級的調整。本論文發現多國公司會在原本的組織結構裏增加一個新的組織層級。如：原本為母公司、亞太區域總部、子公司等三個層級的多國公司，現在可能變成母公司、亞太區域總部、大中華次區域總部、子公司等四個層級。本論文發現次區域總部的設立是一種普遍的現象，且次區域總部會取代區域總部去管理其所屬區域內的各子公司。本論文發現次區域總部的設立可以使得多國公司更有效地平衡全球整合效率與地主國回應壓力等二股力量。本論文亦發現多國公司的許多功能別政策，在次區域總部成立後，已改由次區域總部做決策，取代了過去由子公司或是由區域總部作決策的現象，且次區域總部取代子公司或區域總部作決策的替代程度，受到二個因素的影響而有程度不等的現象：一為該產業的整合與回應壓力，一為該多國公司在亞太地區的銷售表現。 第四個研究探討區域策略動機、區域組織結構與子公司角色的關係。本論文發現多國公司為了追求區域的規模經濟而採用區域策略，則市場銷售量較小的邊緣地主國的子公司成為被整合者，（次）區域總部成為強力整合者。多國公司若為了掌握地區的機會而採用區域策略，則擁有挑剔的消費者的子公司成為機會提案者，（次）區域總部成為機會執行者。多國公司若為了掌握地主國的大客戶而採用區域策略，則擁有挑剔的大客戶的子公司成為客戶服務者，（次）區域總部成為服務子公司者。多國公司若為了促進子公司之間的能力知識流通而採用區域策略，則擁有特殊能力與知識的子公司成為一個整合性玩家，（次）區域總部成為能力發掘者與知識交換促進者。當多國公司的區域整合動機主要是為了追求效率與回應的平衡時，則區域總部扮演一個整合平台的角色，宜較為集權；當多國公司區域整合的動機是為了將各項要素更有效地流通到子公司時，區域總部較為分權。區域總部的設立位置是取決於與它互動最密切的內外部網絡的地點，因此當多國公司的價值活動佈局與利益關係人的地理位置愈分散，區域總部就愈有可能呈現出虛擬式的型態。次區域總部是個次層級的整合平台，多國公司是否須設次層級的整合平台，取決於該平台欲整合的標的物（如產品、知識）在該次區域內的互動程度是否遠大於與其他次區域內的子公司的互動程度。 總結來說，本論文對於多國公司的組織設計提出具體的理論與實務上的建議。在不同的環境前提與能力條件前提的考量下，多國公司可考慮在母公司或子公司進行目標、環境認知、決策、流程、能力、資源等的整合，也可以設立一個新的平台－即區域總部或次區域總部－來進行目標、環境認知、決策、流程、能力、資源等的整合。多國公司的母公司可以透過設立區域總部、劃分次區域、以及設計以下三個組織層級─區域總部、次區域總部和子公司─的分權程度及所扮演的角色，將區域的競爭優勢達到最大。 / The thesis explores the roles and responsibilities change of regional headquarters, sub-regional headquarters and subsidiaries when MNCs change to adopt regional strategy in accordance to the environmental changes by a qualitative research method. Ten MNCs among the top 500 enterprises with good performance and operation in Taiwan are investigated in order to understand how they design their regional organizations in the host region and what the roles Taiwan subsidiaries play along with the change to regional strategy. The thesis consists of four studies. The first study explores how network resources influence MNCs subsidiary to gain, maintain or lose the roles of center of excellence or mandates in Taiwan by grounded theory. The study finds that policies of headquarters, flows of resources within a MNC, the importance of a host country, the cooperative and competitive local players and initiative-taking by subsidiaries are important factors for the evolution of subsidiaries roles. When a subsidiary becomes a center of excellence or has a mandate, it may improve its ability and then in turn further enables it to gain more responsibilities – a subsidiary will become stronger and stronger and get more and more charters. Using a case study approach, the second study explores how regional strategy adopted by MNCs influences the role of contribution subsidiaries. A contribution subsidiary will be more important to a MNC in the following situations: when a key successful factor of the industry is network embeddedness; when sophisticated consumers in the host market are opinion leaders within the region; and when a parent does not have enough knowledge about the host country of a black hole while the nature of the market served by the contribution subsidiary is similar to that host market. A MNC can adopt three kinds of organizational design to explore the ability of contribution subsidiaries, namely, virtual, charismatic and focused centers of excellences. The more important a contribution subsidiary is, the more knowledge it integrates, and the more functional activities it is in charge. Subsidiary autonomy increases with the increase of subsidiary importance, too. The third study explores the organizational adjustments within MNCs following the trend of regional integration. The result shows that MNCs set up sub-regional headquarters (e.g., Greater China sub-regional headquarters) under a regional headquarters (e.g., Asia-Pacific regional headquarters). A sub-regional headquarters replaces a regional headquarters in order to directly manage subsidiaries within the sub-region. The emergence of sub-regional headquarters is in response to the need for a balance between integration and local responsiveness. An increasing number of decisions are made by sub-regional headquarters, instead of by subsidiaries, parent companies, or regional headquarters. Although the emergence of sub-regional headquarters is a trend, industry characteristics and the degree of the transfer of a firm’s specific advantages (FSAs) from home to a host region both affect the delegation of authority to a sub-regional headquarters. The fourth study explores the motivation of MNCs in adopting regional strategies and the reaction of MNCs to design regional organization and assign subsidiary roles. When a MNC adopts a regional strategy for the purpose of economies of scale, a contribution subsidiary becomes a periphery and the regional headquarters becomes a strong integrator. When a MNC adopts a regional strategy for the purpose of regional opportunity, a contribution subsidiary becomes an opportunity provider and the regional headquarters becomes an opportunity executor. The two motivations mentioned above make a regional headquarters more centralized. When a MNC adopts a regional strategy for the purpose of following the customer, a contribution subsidiary becomes a service provider and the regional headquarters becomes a supporter. When a MNC adopts a regional strategy for the purpose of facilitating the knowledge transfer, a contribution subsidiary becomes an integrated player and the regional headquarters becomes a knowledge facilitator. The two motivations mentioned above make a regional headquarters more decentralized. The location of a regional headquarters is decided according to the location of the most important stakeholders. The decision whether to set up sub-regional headquarters is made according to the frequency of the interaction with the cross subsidiaries in that sub-region. MNCs can design a regional organization to make sure the regional strategy can be executed in the most efficient way. MNCs can gain competitive advantage through the assignments of the roles of regional headquarters, sub-regional headquarters and subsidiaries under the regional strategy.