長久以來，日本企業的產品以品質優良聞名於世，雖然經歷了泡沫經濟，其中依然有眾多富有競爭力的企業活躍於世界經濟的格局中，佳能就是代表之一，這一切，顯然離不開其優秀的企業文化，此外，日本有著悠久的工匠傳統，他們素來以對手工藝產品的品質完美追求的精神著稱，本文認為，工匠精神與同樣注重產品品質的日本企業文化之間存在關聯。因此，本文以內容分析法和個案研究法為研究途徑，探討工匠精神的意涵，以佳能為例，分析工匠精神對日本企業文化的影響和形塑。 本文研究發現：一是工匠精神體現組織認同、專業素養與外部應變能力。二是工匠精神是日本企業文化的核心，日本企業在組織哲學、組織制度、組織行動、組織環境，受到了帶有牢固的家庭觀念、注重職業倫理、強調職業素養、對技術精益求精、品質追求完美、追求名譽認可、善與環境互動、市場應變能力快速的工匠精神的影響，並在此基礎上，於在組織內部成員之間，形成了具有強烈的組織歸屬感以及良好的職業精神和職業操守、對外反應機動的企業文化。

博士（社会学） / 甲第594号 / 222 p. / Hitotsubashi University(一橋大学)

先天自然資源條件不足及二戰後成為戰敗國的日本，卻能於戰後經濟高度成長，在1970年代至80年代的兩次的石油危機、兩次外匯危機當中，也都能漂亮過關，繼續擁有高度的經濟成長，因此使得當時經濟疲軟、對日本鉅額貿易逆差的美國備感威脅，而出現「打壓日本」(Japan bashing)的言論，然而1990年代冷戰結束之後，日本經濟陷入「失落的十年」，美國在經濟上重新掌握霸主地位，因而對日本的態度轉為「忽視日本」 (Japan passing)；更因日本在全球的競爭力排名已從1992年的冠軍降到2010年的第27，勞動生產力在七大工業國(G7)連續15年墊底，而出現「日本無用」(Japan nothing)之說。但，日本真的無用嗎? 許多學者認為日本企業依然有其他獨特的競爭優勢，以及日本企業在現今汽車、電子以及高科技產業當中擁有突出的表現，認為現代日本企業其轉型變革過後的新日本式經營模式，仍然是許企業值得學習仿效的對象，因此本研究根據文獻探討歸納整理後的理論架構，對日本八家企業進行橫向觀測，萃取出八項現代日本經營新思維，形成現代日本企業經營新思維模式，本研究發現現代日本企業的經營新思維為，日本企業期望透過穩固的實力基礎，如人才的培育發展、研發資源的投入，以及社會與環境的鞏固，如以環境為本的概念拓展業務，藉由上述兩項經營思維為基礎來進行企業高附加價值的創造，如核心能力的整合延伸與再創造、整合力與綜合力的展現和成為高附加價值的全方位解決方案提供者的概念，秉持著承擔高風險與追求創新的創業家精神和新興市場的擴張，進而成為高收益及高成長結構的企業經營模式，最後本研究經由研究結果給予我國企業在未來經營管理上的具體建議。

資本市場日趨國際化及自由化，國際主要證券市場大多允許外國企業可至當地第一上市，故開放外國企業來台第一上市櫃掛牌是一必然之趨勢。在各界積極建議下，97年3月政府正式開放未在海外上市之外國企業，得以原股來台申請第一上市櫃。 吾人樂見我國政府對於證券市場的規範跨出一大步，然而政策開放初期，證券交易法並未隨之檢討修正，衍生相關適法性疑義。嗣後雖於101年1月增訂外國公司專章，但對於外國企業股東權益保護事項，仍繼續沿用採「外國發行人註冊地股東權益事項檢查表」規範之作法，要求外國企業在不牴觸註冊地國法令之前提下修訂其公司章程，將我國股東權益保護重要事項(參照我國公司法及證交法之部分規定)納入公司章程。 上開要求，對於自97年起迄今來台第一上市櫃之註冊於開曼群島公司而言，執行上並無太大困難。然在101年起每股面額新台幣十元規定開放後，包括日本企業在內之實際營運實體公司，若擬直接來台第一上市櫃，將面臨我國與註冊地國兩地法令之重大差異，甚至部分股東權益保護重要事項無法修訂公司章程之問題。究竟我國股東權益保護重要事項得否定於章程對股東權益之影響為何？倘無法修正公司章程所採配套措施之可行性？亞洲鄰近證券市場如香港、新加坡之作法為何？等，均值得吾人加以關注。如何因應解決此一問題，勢必影響我國未來推動外國企業來台第一上市櫃之具體成效。因此，將再以日本企業來台第一上市櫃為例，進一步深入探討股東權益保護之議題。 本論文係就外國企業來台上市櫃所衍生相關法律適用與衝突問題為出發點，並以最基本之股東權益保護為中心加以探討，以實務運作之觀察對相關問題提出具體建議，期能對釐清問題有些許貢獻，俾有助在於推動優質外國企業來台上市櫃之同時，得以兼顧我國投資人權益。

No description available.

京都大学 / 0048 / 新制・課程博士 / 博士(文学) / 甲第20748号 / 文博第752号 / 新制||文||651(附属図書館) / 京都大学大学院文学研究科行動文化学専攻 / (主査)教授 松田 素二, 教授 太郎丸 博, 教授 岩井 八郎 / 学位規則第4条第1項該当 / Doctor of Letters / Kyoto University / DGAM

雖日資企業與台湾經濟持有深遠的關係，且日資企業面臨著最大的問題是人力資源管理相關議題，然目前台灣國内也少有考量到其背後的因素，從社會價值觀念、同事之間的互動、自我效能等多方面的議題進行研究。 　　在台日資企業之中有社會文化價值、組織文化、思考行為方式等不同的台灣人與日本人一起工作，因此，在各種局面將會引起衝突。再加上，因為在台日資企業的勞資關係不夠健全，且人事勞務方面比起日本國內企業，在台日資企業之間的互動相當少，所以各企業的日本籍雇主面臨問題時依自己的策略及資源試圖解決其問題，但是大部分雇主沒有達到理想的結果。現在在台日資企業所需要的是，要在台灣建立良好的勞資關係以進行事業活動。這時必需考量到如何訂定並運用勞資互動的規則。 　　本研究為探討在台日資企業主管的領導風格對於勞資互動規則的影響，以「領導風格」與「勞資互動規則」的觀點為主，利用文獻釐清問題，以在台日資企業的日籍領導者及高階主管為對象，進行問卷與訪談調查，而深入了解在台日資企業的相關議題。本案針對共計330個單位發出340份問卷，回收有效問卷共計60份，有效問卷回收率17.6％。本研究勞資互動規則包含對人的「選」、「用」、「育」、「晉」、「留」等五大分類及禁止員工言行相關規則，問項總共十九項。 　　本研究的主要發現為： 一、日籍主管對『性別分工』與『最低服務年限』之外的其他勞資互動規則認知，皆集中於「非常重要」或「重要」。 二、本研究對象之日籍領導者及高階主管的領導風格，雖然對於大部分勞資互動規則的認知「有顯著的影響」或「有一定程度的影響」，但是發現其他有部分勞資互動規則「幾乎沒有受到其領導風格的影響」。 三、填寫者企業之大部分勞資互動規則之情況為「沒有顯性規則而僅有內隱規則」。 四、本研究對象之日籍領導者及高階主管的領導風格，雖然對於部分勞資互動規則（績效考核、調薪基準、始業訓練、在職訓練、升遷標準、性別分工）的實際情況有影響，但是發現與文獻及一般的想法較為歧異，就上述六項之外的其他勞資互動規則而言，其實際情況受到領導風格的影響力相當小。

隨著中國經濟的快速增長，國民所得亦跟著提升，使得國內的市場規模日益壯大，加上中國加入WTO之後，加速開放國內市場，外資企業看好中國的商機，紛紛投入中國內需市場的經營，如今的中國已然由「世界工廠」轉變成「世界市場」。眾多外資企業的進入，加上中國本土企業的崛起，使得中國市場的競爭愈形激烈。為了增加在中國的競爭力，部分的日本企業選擇與台灣企業進行策略聯盟，共同經營中國事業。 本研究認為日本企業之所以與台灣企業進行策略聯盟，是因為可以藉此利用台灣企業的優勢，諸如銷售能力及人事管理能力等等，彌補本身的弱勢，提高在中國的競爭力。此外，日本企業與台灣企業在台灣長達數十年的合作經驗，為雙方建立起良好的信任關係也是策略聯盟的原因之一，因此日台雙方的企業合作遍布各個產業，策略目標也各有不同。由於在日台企業的策略聯盟中，以進軍中國內需市場為目標的合作案表現最為亮眼，因此在個案研究方面，本研究選擇日本企業(包括伊藤忠商事及朝日啤酒等八家企業)與頂新集團的策略聯盟作為研究對象，期能對日台企業的策略聯盟能有更深入的了解。 / Along with China’s fast economic growth, local consumers become wealthier as their disposable income continuously increasing, enabling the domestic market in China to keep growing rapidly. Moreover, after China’s accession to the WTO, China must gradually open up the domestic market, so many foreign enterprises see a huge opportunity in China, and they can vie for China’s market one after another. A lot of foreign enterprises’ entry and China’s indigenous enterprises’ rise make the market competition more intense. In order to improve the competitive capacity, some Japanese enterprises build the strategic alliance with Taiwanese enterprises. This study shows that Japanese enterprises build the strategic alliance with Taiwanese enterprises because they can use Taiwanese enterprises’ resources to offset their weaknesses, and boost their competitiveness. Furthermore, the second season is that after dozens of years of friendly cooperation between both sides in Taiwan, Japanese and Taiwanese enterprises have established trust relationship. Therefore, Japanese and Taiwanese enterprises’ alliances are found in numerous industries, and strategic goals are different. In all kinds of strategic alliances, the alliance that enters to China market is the most outstanding, so this study focuses on the alliance that is built by nine Japanese enterprises and Ting Hsin Group, and tries to understand the alliance thoroughly.

No description available.

No description available.