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人力資源培養與企業成長之研究 -以個案M公司公司為例 / HRD and business growth -a case study of M company黃立德 Unknown Date (has links)
企業為了要永續發展，必須要持續不斷的成長，而在現在全球化的趨勢下，企業成長還須面對來自國際間的競爭和和機會，找出適合企業成長的坦途。在過程中除了利用企業原有產業基礎外，還有機會藉由企業原本之競爭優勢，找尋更多低成本、高潛力的國家，開拓其他的新事業。而當企業在面對國際化和新事業之經營時，正確和適合之人才與人力資源之培養將會是企業持續成長中非常重要之因素之一。
本研究利用公司成長之文獻進行探討，再結合個案公司中的發展歷程，以便了解企業在不同的成長階段中，策略的變化以及人才和人力資源培養之關係。並針對海外人力資源培養和企業成長的關係做連結，讓企業進行國際化之發展時，在人才和人力資源培育上有所協助。
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台商對外直接投資動機與海外派遣人員工作態度之研究翁育才, Weng,Yuh-Tsai Unknown Date (has links)
海外派遣，一直存在高失敗率與高離職率的問題，並對企業的營運成本與員工的職業生涯及家庭生活上，造成相當大的衝擊上的衝擊與影響。然而，根據過去的研究文獻，大部分的學者致力於海外派遣制度層面之研究，鮮少對於海外派遣人員之工作態度，從事有系統的研究調查。因此，本研究的目的係為瞭解台商對外直接投資動機、海外派遣制度，及外派人員個人屬性差異，對海外派遣人員工作態度之影響，並驗證海外派遣人員工作態度與海外工作績效之間的相關性。期望本研究之結果，能使企業能更效協助並解決員工海外派遣可能面臨的問題；並同，透過本研究的觀察，瞭解企業多國籍化過程中，探討對勞資關係可能的發展與影響。
本研究的研究樣本特徵，係製造業中，目前任職企業在海外（含大陸）投資設廠或設立分公司、子公司，並曾被派遣至海外工作，且任期超過三個月以上的人員。
本研究調查，獲得59家目前正在進行對外直接投資的台商公司承諾協助，經發出200份問卷，回收有效問卷47份，有效回收率為23.5%，隨後，並進一步完成三個個人深度訪談。
本研究獲得下列數數結論：
一、整體而言，台商對外直接投資動機型態，對於海外派遣制度型態與海外派遣人員的工作態度並無顯著影響。而研究發現，台商由於受到對外投資地區集中於大陸及東南亞，策略選擇差異較小，或本身尚在國際化的初期階段所致，制度經驗與能力的不成熟造成其海外派遣制度的同質性高。
二、台商的海外派遣制度型態，雖然對於海外派遣人員的工作態度無顯影響。但是，海外派遣個別制度上的差異，如遴選政策、有無簽訂海外派遣契約、公司對單身赴任不同的主張、薪酬與福利的項目、海外派遣相關訓練的項目、回任辦法，以及在公司海外營運擔任的角色，確會對海外派遣人員之海外工作動機、組織承諾、海外工作承諾，與海外派遣滿足感構成不同程度的影響。
三、台商的海外派遣人員對於公司的認同與留職傾向，顯著高於對海外工作的認同與留職傾向；但是，在努力意願上卻是對於海外工作顯著高於對公司的努力意願。可能的解釋是來自員工多視海外工作為一跳板，特別是在海外工作期間，個人的職權擴大的與上司間關係緊密的情形下，希望努力爭取表現，便於獲得回國升遷的機會。
四、海外派遣人員的工作態度方面，包括海外工作動機、組織承諾、海外工作承諾，及海外派遣滿足感，皆與其海外工作績效呈顯著正相關。
五、企業國際化的趨勢下，工會力量將難與之抗衡，但人員的異動卻將更加頻繁，為使海外派遣人員的工作權益受到保障，應透過海外派遣關係的定義，將勞資雙方間應有的權利義務明確化。
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資深駐外經理人員工作挑戰之研究－以臺商資訊電子業在西歐、北美子公司為例 / The Challenges of Senior Expatriates－The Case of Taiwanese Information Technology Firms in West Europe and North America李彝三, LEE, Yi-San Unknown Date (has links)
現代化企業的經營模式已轉變成國際化、全球化經營，而外派人才之培養與訓練是維繫海外據點戰力持續的要素。本研究探討資深駐外經理人員在工作上的現實挑戰，補充學術上的理論探討；欲探討下列的主要問題：
(一)駐外經理人員如何因應工作上的挑戰？
(二)駐外經理人員如何與總公司互動？
(三)駐外經理人員如何適應駐在地的工作與生活？
透過多國企業策略、國際人力資源管理、海外派遣與海外適應的文獻探討，採用個案研究法作為研究方法，對於訪談對象（六位資深的駐歐、駐美經理人員）進行深度訪談，輔以八家個案公司的次級資料，利用實務訪談進行個案對象的深入研究探討。
本研究的主要發現是：
(一)駐外經理人員其人際關係網絡（在駐在地、以及在總公司）與工作績效的關係緊密。
(二)駐外經理人員必須與總公司建立有效的互動平臺。
(三)駐外經理人員要能充分融入當地文化，並且先找到對的人（部屬、工作夥伴），再決定做甚麼；要使員工認同總公司的企業文化，以收長治久安之效。
(四)駐外經理人員在領導、管理當地員工時，要視情境而靈活運用不同的作風。
(五)管理當地的員工，要按部就班將其塑造成為高績效團隊，依次展開任務；遇到狀況，深思熟慮後就要明快行事。
(六)資深駐外經理人員的中長期生涯規劃，要未雨綢繆、自立自強。
本研究的結論是：
(一)外派人員隨時面對全球資源整合及地方回應的雙重壓力，必須要有敏銳的洞察力、深謀遠慮的遠見與憂患意識；任務的細部展開包括：駐在地的領導管理以及母公司的溝通協調。善於利用周遭可及的資源，特別是當地的人際網絡關係，以及總公司專業團隊的支援。
(二)外派人員與總公司的關係，平日即要積極培養經營，以塑造良好的合作氛圍，包括：事務性質的各功能別對應窗口，和策略層級的主管討論議題。與日常作業的連絡對象要建立默契和勤於互動－“朝中有人好辦事”，正式與非正式的資訊管道交織，以全盤瞭解情勢。
(三)跨文化適應是外派人員的關鍵要件，個人面會自我調整心理面與生理面，積極適應海外不同環境的工作與生活；配偶與子女則是最大的甜蜜負擔，要以家庭凝聚的力量，支持每一個成員順利適應新環境、新挑戰；瞭解以及尊重當地文化，並且盡快融入當地的情境，進入當地的社群。
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