「透過會計，加強管理」是發揮會計管理功能的極致。本文除緒論與結論兩章外，事實上包括上下兩篇。上篇包括第二章與第三章，旨在說明會計與管理之關係。無疑的，會計是提供管理上決策所需情報的來源所在。下篇如何透過會計以加強管理，實際上包括會計報表分析與預算管理兩大主題，由分析以診知金業健康程度，進而利用預算制度以規劃利潤，斯為發揮會計管理功能的重要程序。雖然會計報表分析與預算管理均可單獨運用，不過若只有分析而不進一步將分析所得結果運用預算加以規劃利潤，則分析之效果不張，只採用預算面未對目前情況加以分析，則預算之運用沒有根據，兩者結合運用，則對管理之貢獻將有如虎添翼之功用。 第一章緒論：旨在說明研究動機及其內容簡介。筆者昔日初學會計，對「透過會計，加強管理」一詞不明其義，為謀求知識慾望之滿足並對會計功能之演變如以探討，初萌撰寫動機，並為喚起企業人士看重會計之管理功能及幫助其謀求管理功能之發揮，終有撰寫本文之志。本文內容計： 第二章：會計的意義、功能與特徵：會計是企業的語言，也是經營活動的報導工具與輔助管理的利器，其功能計有對外之財務報導功能與對內之積極輔助管理功能，後者即為本文立論之重點所在。事實上，會計僅為一管理工具而非管理本身。 第三章，會計與管理，管理的本質為下決策，決策有賴情報，會計固然為一重要情報來源，然而，管理情報系統風行全球之際，會計無異站在徘徊的十字路口，到底會計應往何處去，目前尚無定論。不過無可置疑的，只要會計欲有助於管理，則會計應往配合管理需要的途徑邁進！ 第四章：會計報表分析，又名企業生理分析，旨在分析企業健康與否並指示企業應有的發展途徑，以助管理功能之發揮，其法是經由檢診病態、調查病歷、研究病理、斷定病症、開方配樂等步驟以分析企業健康情況。 第五章：預算管理(Budgeting)泛論，旨在對利潤的規劃與控制之意義及其趨勢，優劣、特徵及其與管理之關係等加以闡述，以利潤為重心配合預算之運用是現階段預算管理之發展趨勢，惟任何工具有其利必有其弊，預算管理豈能免哉！而事實上管理的任何功能均能從預算管理上發揮之，故預算管理實為管理之利器也。 第六章：利潤的規劃，根據會計報表分析所得，擬訂企業利潤目標，期透過預算之實施以達成之，斯為利潤規劃之重點所在。 第七章：利潤的控制。控制應有目標，將目標與實際績效加以此較，求出差異所左。進而探求差異原因並迅速採取改正行動，追蹤改正行動的效果並回資(Feed-Back)情報以供未來參考是為控制之要義。利潤之控制即以預算篇目標並進而確保其達致是也。 第八章結論：任何企業，其基本任務不外乎保本與求利，前者為消極任務，後者為積極任務，而會計就是對此兩大任務之達成所做之報導與輔助的工具；以管理程序—思、行、考(Plan, Do, See)為本，透過報表分析，進而規劃應有之利潤目標並積極達成之，此即為「透過會計，加強管理」之精髓所在。

我國依據民生主義經濟原則而從事經濟建設，係採行國營與民營並行並行 發展為方針，國營事業乃是國家經濟活動的重要一環，回顧臺灣早期經濟 發展的過程，國營事業有其不可磨滅的貢獻。由於國營事業在國家經濟建 設中，多居關鍵與基本工業之地位，且使用資源龐大，其經營之良窳，影 響國計民生甚鉅，因此政府有必要在企業化的原則下給予各事業在管理上 充分的自主；而在經營方針與目標上，更必須給予必要的監督與考核。經 濟部為加強對所屬國營事業之管理，先後成立「國營事業司」、「公營事 業企業化委員會」，更於民國五十八年二月成立「國營事業委員會」，對 部屬事業的業務發展負策劃、研議與督導之責，並促進其企業化經營。近 年來，由於各種情境的變化，如公營事業民營化的潮流、經濟自由化政策 等等，加上部屬事業的營運對於國民生產毛額的貢獻逐年降低，因此，部 屬事業是否繼續由政府營運已受到各方質疑。國營會為國營事業的主管機 關，面對這樣的情境，國營會的角色有必要重新定位。本文依據組織結構 設計與事業管理理論，以及部屬事業的業務特性將國營會的角色，分成營 運管理、營運監督、政策幕僚等三種角色。營運管理的角色，是站在事業 內部的觀點，扮演類似企業組織的總管理機構的角色，推動事業單位企業 化經營。；至於營運監督與政策幕僚角色，則是站在國營事業外部的觀點 ，分別扮演監督獨佔的國營事業，確保國家資本有效運用，以及相關政策 的研擬與推動。由這三種角色分別導引國營會未來最適的組織型態調整與 功能運作，而且將影響我國國營事業的未來發展方向。

台灣自1980年起，政府積極推動資訊電子產業發展，而在發展過程中，最初以OEM、ODM代工為主要的業務型態，藉由低成本、高品質的製造優勢，大量承接國際資訊大廠的外包業務，發展出具有產業影響力的競爭優勢，成為全球資訊產品重要供應商。然而，近年受到全球化、區域經濟整合以及中國與印度等新興國家崛起等因素，台灣的代工業獲利空間面臨嚴重威脅；此外，高科技產品生命週期縮短、全球進入「超競爭」的經營環境，使台灣的代工製造業進入「微利」時代。誠如宏碁集團創辦人施振榮先生提出的「微笑曲線」概念，若能邁向附加價值高的「自有品牌」(OBM)，則可擺脫OEM、ODM代工微薄利潤的狀況。 然而，掌握「品牌」不只是技術能力的問題，而是一種感覺的掌握、對生活的理解。在企業中，要將抽象的顧客需求化為實際的產品上市，則需要重要的推手—「產品經理」，從最初的產品構想、協調及管理產品的開發，及產品開發完成後之上市等活動，過程當中皆需要產品經理的投入。 OBM廠商之產品開發流程與OEM/ODM廠商最大之差異在於：OEM/ODM廠商的產品經理主要職責係依據客戶訂單控管產品開發的時程；而OBM廠商在新產品開發過程中，則需自行負責新產品開發前端之概念形成、規格制訂階段，及新產品上市後之行銷推廣階段；其客戶已不再僅限於下訂單的大廠，而必須面對終端的消費者市場，也必須自行承擔產品之成敗。因此，如何將顧客需求（Customer Needs）轉換為產品規格，以開發出成功的新產品，更是產品經理所需面對的課題。此外，新產品開發後，如何建立銷售管道，使產品成功上市，亦是OBM廠商的產品經理所要面臨的挑戰。本研究著重於探討OBM廠商之產品經理在新產品開發的過程中，最初概念形成階段，及新產品開發後之上市階段，產品經理如何發揮其管理功能，以達成每階段的順利運作。本研究經由個案訪談及次級資料的分析結果如下： 一、台灣OBM廠商「產品經理」在新產品概念形成階段，主要扮演規劃者的角色，且「內部」與「外部」為創意之重要來源。 二、台灣OBM廠商「產品經理」在新產品上市階段，從主導的角色轉換為協助的角色。 三、台灣OBM廠商「產品經理」在新產品開發過程中，需要與來自於公司內部及外部之不同對象溝通協調，尤以內部溝通為重；與顧客甚少直接溝通。 四、台灣OBM廠商「產品經理」在新產品開發過程中，主要權力來源為「專家權力」，且並非扮演重要的實際決策角色。