El Agente BCP es el canal que ha tenido el mayor crecimiento en los últimos años y ha sido una buena alternativa para poder llevar servicios financieros a ciudades que no cuentan con agencias bancarias. Asimismo, ha ayudado a la población a mejorar su manera de hacer negocios y de poder cumplir con sus obligaciones financieras de manera rápida y cerca a su lugar de residencia. Este plan estratégico busca identificar las ventajas que puede aprovechar el Agente BCP con la finalidad de crear valor a la sociedad y a los accionistas a través de la implementación de un medio de inclusión al sistema financiero que ofrezca nuevos productos y servicios, que generen valor a sus usuarios y permitan que más personas hagan uso de los servicios financieros. Para lograr nuestro fin, se han elaborado estrategias y acciones en las áreas de Marketing, Operaciones, Recursos Humanos, Responsabilidad Social y Finanzas que permitan, orientados por las ventajas competitivas detectadas, alcanzar los objetivos establecidos. Es preciso mencionar que muchas de las estrategias y acciones han debido ser alineadas a las políticas ya establecidas por el banco para todos sus canales. Esto nos obliga a presentar propuestas que primero no sean incompatibles con dichas políticas. Además, el análisis ha sido elaborado tomando como punto de partida la situación del Agente BCP a fines del 2013.

El Agente BCP es un innovador canal de atención implementada por el Banco de Crédito del Perú (BCP) desde el año 2005 con el fin de proveer de servicios bancarios a los clientes y no clientes. Esta solución, que en su forma genérica se le conoce como cajeros corresponsales, ha sido implementada exitosamente en otros países de la región acercando los servicios bancarios a la población que no contaba con una agencia bancaria cerca de sus casas o centros de trabajo. El BCP, con esta iniciativa eficiente en costos, busca ampliar sus canales de atención con la finalidad de captar a más clientes, descongestionar sus agencias y contribuir con la inclusión financiera. En el año 2005 se inicia el proyecto con la instalación de 63 Agentes BCP en localidades cercanas a la ciudad de Lima y para el año 2013, se contabilizaron 5.820 Agentes BCP a nivel nacional, lo que representa el 22,2% de mercado nacional de agentes corresponsales, quedando demostrado la viabilidad de este nuevo canal de atención y el liderazgo alcanzado por el BCP en el rubro de canales de atención. A través del análisis estratégico se identificaron las oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades a las cuales se enfrenta el Agente BCP. En concordancia con el resultado de este análisis, se elaboraron las estrategias de crecimiento que permitan la continuidad del modelo de negocio. De igual manera, se logra identificar la ventaja competitiva de este modelo de negocio, que es el valor de marca del BCP. El planeamiento estratégico de la presente tesis tiene como eje principal en determinar la viabilidad de la continuidad del Agente BCP en el periodo 2014-2017. Las estrategias planteadas permitirán la expansión y crecimiento de la red de Agentes BCP a nivel nacional, manteniendo su liderazgo, conservando el posicionamiento de marca alcanzado y fortaleciendo su propuesta de valor. Por consiguiente, este plan estratégico plantea desarrollar las estrategias genéricas de penetración de mercado y desarrollo de producto con la finalidad de conservar la posición dominante en el marcado, en el cual los servicios bancarios brindados por el Agente BCP funcionen en una plataforma confiable, innovadora y ágil, de utilidad para todos sus clientes.

El Banco de Crédito del Perú (BCP) es el banco comercial más antiguo del país y el líder del mercado financiero. Orientado a satisfacer las necesidades de clientes en los niveles socioeconómicos A, B y C, en el 2005 decide alejarse de este core incursionando en el segmento D y lanza el piloto de un nuevo canal de atención llamado Agente BCP. Inicialmente, el objetivo del proyecto era generar un beneficio social. Llevar acceso a la banca a áreas remotas y a un nivel socioeconómico bajo (segmento D). Sin embargo, el banco nota que sus clientes habituales (niveles socioeconómicos A, B y C) utilizan también este canal, por lo que empieza a fomentar la derivación de transacciones simples de la red agencias a canales más costo-eficientes y lo consolida como un canal transaccional. En el presente trabajo se han utilizado las herramientas de evaluación del entorno interno y externo, y se han identificado los objetivos, las estrategias y los planes funcionales correspondientes. Del análisis VRIO obtuvimos que el canal Agentes BCP cuenta con tres ventajas competitivas sostenibles: imagen de marca, base de clientes y servicios y la lealtad de sus clientes. En ese sentido, se puede afirmar que la ventaja competitiva del canal Agentes BCP es de tipo diferenciación. Del análisis cruzado del entorno versus fortalezas y capacidades se definen las siguientes estrategias: ampliar la red de puntos de contacto; ampliar la oferta de productos y servicios que ofrece el canal; implementar un sistema de compensaciones y penalidades a los Agentes para mejorar la calidad del servicio y desarrollar un programa de responsabilidad social empresarial específico para los Agentes. Estas estrategias permitirán el logro de los objetivos estratégicos como: incrementar el EBITDA del canal Agentes BCP, incrementar el número de atenciones generadoras de ingresos para el banco, mejorar la calidad del servicio e incrementar el número de Agentes BCP a nivel nacional. Para la implementación de dichas estrategias se elaboran los planes funcionales de marketing, operaciones, recursos humanos, responsabilidad social empresarial y finanzas. Finalmente, realizando la evaluación financiera de los planes propuestos se obtiene un VAN de S/ 53,48MM y una TIR de 83%, por lo que convendría la aplicación del plan estratégico planteado para los años del 2014 al 2019.

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El trabajo de investigación se basa en la información del caso Banco de Crédito del Perú: Agente BCP, ¿Canalización de la estrategia o segmentación del canal?, el cual describe los antecedentes, la creación y evolución de los cajeros corresponsales, un nuevo canal de atención desarrollado por el Banco de Crédito del Perú (BCP), el cual facilita el acceso al sistema financiero a los segmentos de menores ingresos, contribuyendo de esta forma a la bancarización y la inclusión financiera. El BCP es el banco más grande y el proveedor líder de servicios financieros en el país, ha mantenido el liderazgo en colocaciones y depósitos a través de los años, y gracias a la expansión de los cajeros corresponsales ha ampliado exponencialmente su red de puntos de atención. A finales del año 2013, a pesar del apoyo a la estrategia expansiva del BCP que otorgaba el crecimiento del número de cajeros, aun surgían ciertas interrogantes entre los directivos y la plana gerencial respecto al futuro de este canal. Entre las opciones estaban el trasladar todo el know how adquirido a Financiera Edyficar, empresa recientemente adquirida por el BCP y especialista en el segmento de bajos ingresos, o independizarse y convertirse en una nueva empresa. En dicho contexto, el problema identificado en esta investigación es la ausencia de una estrategia que permita explotar el potencial que tiene toda la red de Agentes BCP para convertirse en un canal más rentable. Por ello, se propone el desarrollo de un plan estratégico para los cajeros corresponsales, que permita mejorar la rentabilidad del canal y que contribuya al logro de los objetivos del BCP. La propuesta se realiza analizando el entorno y la estrategia que posee el BCP, puesto que el Agente BCP es uno de los canales de la organización que se beneficia de las oportunidades y fortalezas y es afectado por las amenazas y debilidades que esta posee, por lo tanto, las acciones que se propongan deben estar alineadas a las estrategias del banco.

El presente trabajo de investigación abarcará el planeamiento estratégico de los Agentes Corresponsales del Banco de Crédito (Agente BCP), a fin de plantear estrategias que permitan al banco desarrollarlas, buscando la sostenibilidad a largo plazo de los agentes, proporcionando lineamientos que puedan ser implementados con éxito. Se analizará el macroentorno del sistema financiero a fin de detectar las oportunidades que ofrece, con el propósito de evaluar las ventajas y medidas que debe adoptar el banco para cumplir con sus objetivos organizacionales; por otro lado, se evaluará el impacto que las amenazas podrían ocasionar en los agentes. Si bien es cierto que no se puede controlar el entorno, lo que sí puede hacer es tomar medidas para minimizarlo. También se estudiarán las fortalezas y debilidades de la organización para afrontar los problemas internos, además de aprovechar las fortalezas para superar las debilidades. En los últimos años el sector bancario ha logrado una mayor participación en el mercado; por otro lado, la meta de la banca múltiple es lograr la inclusión financiera mediante la bancarización, sobre todo en lugares como las provincias más alejadas y los principales distritos de Lima, cumpliendo la tecnología un rol fundamental para expandir y mejorar los productos que la banca múltiple ofrece. En cuanto al nivel de bancarización en el Perú, si bien es cierto que el índice ha aumentado de 24% en el 2007 a 28% en la actualidad, el agente tiene una gran oportunidad para lograr una mayor cuota de mercado.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Esta tesis tiene como objetivo principal, el desarrollo de un modelo avanzado de medición y valorización del riesgo operacional tecnológico para el Banco Crédito e Inversiones (en adelante BCI), basado en los requerimientos de capital planteados en el acuerdo internacional de Basilea II. Este modelo busca ajustar (disminuir) la provisión por riesgo operacional en un 20% de aquí a 3 años (5% el 1er año, 10% el 2do y 20% el 3er año), aumentar las utilidades, el valor de la empresa, potenciar el control interno y el Gobierno Corporativo de la organización. El modelo propuesto se divide en tres etapas; la primera consiste, en el desarrollo de un marco conceptual basado en las mejores prácticas recomendadas por el estándar internacional Cobit, a objeto de identificar y evaluar los controles asociados a los procesos tecnológicos considerados como claves y que pueden generar riesgos en este ámbito. En una segunda etapa, se establecen métricas idóneas y una metodología para medir cualitativamente el riesgo, la efectividad y cumplimiento de cada uno de los controles claves seleccionados, obteniéndose información valiosa para gestionar mejoras a dichos controles y de esta manera influir en la disminución continua de los niveles de riesgo tecnológico. En una tercera etapa, se desarrolla un modelo estadístico de evaluación cuantitativa del riesgo operacional tecnológico, tomando como base metodológica un modelo conceptual desarrollado por PricewaterhouseCoopers y la metodología Value At Risk (VaR), realizando la gestión de toda la información proveniente de las entradas definidas en la primera etapa del Modelo. De acuerdo a lo anterior, se establece una manera de integrar toda la información de riesgos generada, transformándose en un panel de luces de los principales riesgos asociados a los procesos tecnológicos, niveles de cumplimiento, efectividad de los controles y la valorización asociada a estos riesgos. Finalmente, se efectúa un ejercicio real de cálculo de provisiones utilizando el modelo avanzado de cálculo de Riesgo Operacional Tecnológico propuesto y se compara el resultado obtenido, con el resultado del cálculo efectuado por el Banco a finales del 2010, sin la aplicación de éste modelo, a objeto de comprobar si se cumplen los objetivos propuestos. En conclusión, se demuestra en parte la tesis propuesta, ya que la disminución del requerimiento de capital para los riesgos tecnológicos del Banco disminuyó en MM$328 (7,8%) para año 2011 (1er año), respecto de lo calculado en el ejercicio anterior durante el 2010, faltando el cálculo de los montos de provisión para el resto de los procesos y unidades de negocio cuyos riesgos operacionales también deben ser evaluados y que no eran parte del ámbito de este proyecto. De acuerdo al resultado obtenido, el ahorro en provisiones puede seguir aumentando si se logra mejorar el nivel de madurez de los controles, lo que permitiría disminuir aun más las pérdidas reales, mejorar la calificación del riesgo y su posterior valorización, lo que transforma a este modelo en una herramienta poderosa para la gestión de dichos conceptos y un apoyo importante al Gobierno Corporativo del Banco.

O presente trabalho visa avaliar os efeitos dos programas de direcionamento de crédito na economia brasileira. Para tanto, será construído um modelo de equilíbrio geral com agentes heterogêneos, capaz de reproduzir a estrutura do mercado de crédito do Brasil. Tal modelo será calibrado utilizando os dados da RAIS (Relatório Anual de Informações) e do SCR (Sistema de Informações de Crédito) para a seguir serem realizados exercícios contrafactuais alterando os parâmetros da política de crédito. Como resultado, encontra-se que o fim dos programas de crédito direcionado gera um aumento produto, reduz a desigualdade e o tamanho médio das firmas, além de aumentar a produtividade, a inclusão financeira das firmas e o bem-estar. Além disto, os ganhos gerados pelo encerramento de tais programas se mostraram maiores do que políticas alternativas, como a focalização do crédito direcionado para os indivíduos mais produtivos ou para os mais pobres / The present work aims to evaluate the effects of earmarked credit programs in the Brazilian economy. For this purpose, will be developed a general equilibrium model with heterogeneous agents, capable of reproducing the structure of the Brazilian credit market. This model will be calibrated using the data from the RAIS (Annual Information Report) and the SCR (Credit Information System), in order to carry out counterfactual exercises by changing the parameters of the credit policy. As a result, it is found that the end of earmarked credit programs generates a product increase, reduces inequality and the average size of firms, as well as increases productivity, the financial inclusion of firms and the welfare. In addition, the gains generated by the closure of such programs have been shown to be greater than alternative policies, such as targeting the earmarked credit for the most productive individuals or the poorest

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente documento tiene por finalidad, resolver, la factibilidad técnica, económica y estratégica, de la implementación de un nuevo canal de venta para microempresarios no bancarizados en la Región Metropolitana (RM), para BCI Microempresarios Existiendo hoy una sería de condiciones externas que podrían, no favorecer esta evaluación, el segmento en cuestión tiene un alto potencial de colocación de créditos. El análisis inicial del potencial de microempresarios No Bancarizados, a nivel nacional como a nivel regional, en la RM, se estiman en MM$1.314 y MM$454 respectivamente. Solo un 30% aprox. de los microempresarios de la RM, tiene créditos, principalmente de consumo, comerciales y tarjetas de crédito. Los microempresarios son captados en terreno, principalmente por ejecutivos comerciales especializados. Los canales masivos, como proveedores de microempresarios tienen, con un bajo impacto en ventas. Hoy Bci Microempresarios, distribuye unos 15% de su venta en clientes nuevos No Bancarizados, con tasas de mora mejores a las tasas de mora de la industria para este segmento de microempresarios. La estrategia propuesta, se centra un canal masivo, de proveedores de microempresarios, con una oferta de valor más atractiva. Con mayor productividad de los ejecutivos, aumentando productos y servicios También aumentaran los puntos de venta, la dotación de ejecutivos y asistentes en comunas con alto volumen de microempresarios. El proyecto constan de una inversión inicial de MM$329. Las ventas fluctuarían de MM$16.570 al año 1, terminando al 5 año en MM$18.045, con una participación en ventas de un 4,4% al 9% al final del 5 año de evaluación. El flujo de caja proyectado nos entrega un VAN de $3.846 y una TIR de más de más de 200%, con un margen operacional al 5 año sobre un 8%, lo cual muestra señales claras de un alto potencial de éxito a la propuesta analizada.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente proyecto de grado integra la aplicación de los conceptos desarrollados en materia de Sistemas de Control de Gestión, a una unidad estratégica de negocios como es la banca personas del Banco Crédito e Inversiones. La metodología utilizada, será en base al modelo de Kaplan y Norton(2008), desarrollando principalmente tres conceptos: formulación estratégica, el desarrollo de la estrategia y el alineamiento organizacional. Para realizar la Formulación estratégica, se propusieron declaraciones de misión, visión y valores de la unidad, debido a que no existen en la actualidad. En la misión se expresó con claridad el objetivo de UEN, el producto ofrecido, el tipo de clientes a quienes está dirigido y su cobertura. En el caso de la visión, se presentó un objetivo desafiante cuantificable, se indicó el nicho y horizonte de tiempo esperado. Posteriormente, se realizó un análisis externo e interno de la compañía, para definir la propuesta formal de valor. Para conocer los factores externos, se utilizó análisis PESTEL y 5 Fuerzas de Porter, y FODA para evaluar internamente, con lo que se logró formular la estrategia. En este último, la principal debilidad, que no nos permite aprovechar las oportunidades identificadas es, la falta de un Sistema de Control de Gestión implementado. La fortaleza más importante, para aprovechar las oportunidades identificadas es la alta innovación tecnológica que ha caracterizado a la UEN y al banco en su globalidad en el sector bancario. Una vez realizada la propuesta de valor, se construye un mapa estratégico con la representación de cadenas causa-efecto en las distintas dimensiones. Los atributos de los cuales se generó el eje, son: productos y servicios a medida, banca personas innovadora y experiencia cliente. Esto da paso, a la construcción del Cuadro de Mando Integral para el monitoreo de la estratégica y planteando iniciativas estratégicas que apalancan los objetivos. Respecto del desdoblamiento, se seleccionan las tres gerencias responsables de la dimensión de procesos del CMI: gerencia de operaciones, gerencia comercial y gerencia de innovación, proponiendo tableros de gestión y control en un nivel de mayor detalle. Por último, se generan los esquemas de incentivos para 2 Gerencias, buscando poder relacionar de buena manera la recompensa con el desempeño y esfuerzo, manteniendo en consideración la congruencia y precisión. El propósito del sistema de control de gestión propuesto en este proyecto, busca poder alinear los objetivos entre la organización y las personas que ejecutan la estrategia a través de los distintos procesos. El dinamismo que vive constantemente la banca, debido a los cambios en: la demanda de productos a causa de ciclos económicos, exigencias legales y la alta competitividad, esto, hace prioritario tener un sistema de control de gestión robusto, que monitoree aspectos financieros y no financieros, y que reconozca el foco respecto de que variables se deban mover para hacer una toma de decisiones efectiva y oportuna.