La Administración de la Calidad Total en las Empresas promueve la mejora continua en el desempeño de sus funciones en las diferentes áreas a través del uso de buenas prácticas de calidad. Reconocidos autores en este campo como Demming, Crosby, Feigenbaum, Juran e Ishikawa contribuyeron al desarrollo de éstas prácticas y propusieron que pueden ser aplicadas a todo tipo de empresas. En la presente investigación cuantitativa se analizó el nivel de cumplimiento en los nueve factores de éxito de la Administración de la Calidad Total (TQM por sus siglas en inglés) en las empresas del Sector Banca en Lima. No se conocen publicaciones académicas que hayan analizado el nivel de cumplimiento de los nueve factores del TQM en dicho sector, y en ello consiste la originalidad del presente estudio. El instrumento empleado para la recolección de datos fue la encuesta desarrollada por Benzaquen (2013) que consta de 35 preguntas relacionadas a cada uno de los nueve factores de éxito del TQM, el estudio se aplicó sobre una muestra de 138 encuestas realizadas a los gerentes de agencia o jefes de departamento de las agencias bancarias de Lima. Los resultados obtenidos indicaron que el sector banca en Lima, tiene un valor promedio del nivel de calidad de 4.33 frente al 3.75 obtenido por Benzaquen (2013), esto indica que el sector desarrolla prácticas de calidad, confirmando que las empresas vienen realizando gestiones para consolidación de procesos que permitan obtener una mejora en la calidad. Finalmente, consideramos no hay una receta sobre cómo hacer que un sistema de calidad funcione para una organización, es un trabajo que cada organización debe asumir, con sus particularidades, adhiriéndolo a su gestión y a su cultura, buscando la mejora continua y enfocados en cumplir con los requisitos de sus clientes. Las entidades bancarias en Lima deben trabajar en fortalecer su gestión de calidad para mantener la línea de crecimiento que han experimentado en los últimos diez años. / The Total Quality Management promotes continuous improvement in the performance of their duties in different areas through the use of good practices of quality. Recognized authors in this field as Demming, Crosby, Feigenbaum, Juran and Ishikawa contributed to the development of these practices and proposed that can be applied to all types of businesses. In this quantitative research the degree of compliance was analyzed the nine success factors of Total Quality Management in Banking Sector companies in Lima. There are not known academic publications that have analyzed the level of fulfillment of nine factors of the TQM. The instrument used for the compilation of information was the survey developed by Benzaquen (2013) that consists of 35 questions related to each of nine factors of success of the TQM, the study was applied on a sample of 138 surveys realized to the managers of agency or chiefs of department of the bank agencies of the province of Lima. The obtained results indicated that the sector pays in Lima, it has an average value of the qualit level of 4.33 opposite to 3.75 obtained as Benzaquen (2013), confirming that the companies of the sector come realizing negotiations for the implementation and process consolidation that they allow to obtain an improvement in the quality. Finally, we consider there is no a recipe on how to do that a quality system works for an organization, is a work that every organization must assume, with its particularities, by adhering to its management and culture, looking for the improvement continues and focused in expiring with the requirements of its clients. The bank companies at Lima must be employed in strengthening its management of quality to support the line of growth that they have experienced in the last ten years.

En el presente documento se desarrolla la aplicación del Plan Estratégico de Scotiabank Perú (Scotiabank) dentro de un horizonte de cinco años, con lo que se busca posicionar al Scotiabank como el banco más rentable del Perú además ser el segundo en monto de créditos y depósitos. Este Plan Estratégico se ha iniciado dando a conocer la visión, misión, valores, código de ética para Scotiabank. Luego de un exhaustivo análisis de los factores externos e internos que pueden afectar al Scotiabank, las cuales han permitido identificar ocho oportunidades y siete amenazas que influencian al Scotiabank. Del análisis del sistema financiero peruano y a nivel de otros países se han identificado siete factores claves de éxito. Del análisis interno de Scotiabank donde se tiene en cuenta las áreas de (a) administración, (b) marketing, (c) operaciones, (d) finanzas, (e) recursos humanos, (f) sistemas de información, y (g) tecnología se obtuvieron nueve fortalezas y cinco debilidades. Asimismo, luego de desarrollar las diferentes matrices, se pudieron establecer las siguientes estrategias externas alternativas intensivas y de diversificación: (a) desarrollo de producto, (b) penetración en el mercado, y (c) Diversificación horizontal, estrategias que permitan llevar al Scotiabank en el 2020 a ser el banco más rentable, manteniendo un nivel de riesgo controlado y además aportando al crecimiento del país, de una manera transparente, eficiente y socialmente responsable, todo ello para poder cumplir con su visión, dentro del cual se han establecido cinco objetivos a largo plazo: (a) incremento de ingresos financieros, (b) incremento de utilidades, (c) incremento del ROE, (d) incrementar la participación de mercado de créditos, y (e) incrementar la participación de mercado de depósitos. Entonces, con el cumplimiento de estos cinco objetivos a largo plazo, además de cumplir; en primer lugar; con los objetivos de corto plazo (OCP), Scotiabank conseguirá ser el banco más rentable y el segundo en montos de créditos y depósitos en el Perú. / In this document the implementation of the Strategic Plan of Scotiabank Peru (Scotiabank) is developed within a five-year horizon, which seeks to position the Scotiabank as the most profitable bank in Peru also be the second in amount of loans and deposits.This Strategic Plan has started making known the vision, mission, values, Code of Ethics for Scotiabank. After a thorough analysis of external and internal factors, which can affect Scotiabank, it allowed identifying eight opportunities and seven threats that influence Scotiabank. From the Peruvian Financing System and at the level of other countries, seven key success factors were identified. From the internal analysis of Scotiabank, where areas such as (a) administration, (b) marketing, (c) operations, (d) financing, (e) human resources, (f) information systems, and (g) technology are taken into account, nine strengths and five weaknesses were obtained. Likewise, after developing the different matrix, the following alternative intensive external and diversification strategies could be established: (a) product development, (b) market penetration, and (c) horizontal Diversification, strategies which lead Scotiabank to become the most profitable bank by 2020, maintaining a controlled level of risk as well as contributing to the growing of the country in a open, efficient and in a socially responsible way, all this in order to fulfill its vision, within which five long-term objectives have been established: (a) increasing of financial income, (b) increasing of profits, (c) increasing of ROE, (d) increase the participation of credit market, and (e) increase the participation of deposit market. Then, with the implementation of these five long-term goals, in addition to; first; with short-term objectives (OCP), Scotiabank get to be the most profitable bank and the second in amounts of loans and deposits in Peru.

The purpose of this thesis is to present a Strategic Plan for the Industrial & Commercial Bank of China (ICBC) Peru, with a vision for 2030, when the bank should become a preferred, profitable, secure, and innovative financial institution with a focus on bilateral business between Peru and China. D’Alessio’s (2008), The Sequential Model of the Strategic Process, was adopted for the planning; ICBC Peru’s public reports and interviews to its employees have been used to acquire relevant information. Firstly, ICBC Peru’s vision, mission, and so on, are defined and then, the external and internal conditions are analysed. Opportunities, threats, strengths, and weaknesses are then identified through Tridimensional, Porter’s Diamond, PESTE, Five-Forces, AMOFHIT, and so on, and have been used in SWOT to generate twelve strategies, from which eight are retained through SPACE, BCG, IE, and GS analysis. The vision is then divided into actionable long-term objectives to combine with the 5 strategies to generate short-term objectives and their respective conditions, such as organizational structures, policies, evaluation tools for the implementation and revision. The main findings for ICBC Peru in this thesis are: the main opportunities, externally, are the likely future growth of Peru’s GDP, internal demand, and investment; and the main threats are corruption, governmental administrative capacity, and natural disasters; internally, the main strength is the group support; and the main weaknesses are the small equity and lack of effective localization. The eight retained strategies need to solve this external and internal situation by means of: diversification (retail banking & tailored services), market penetration (more marketing), alliance with local banks (localization), and product development (Fintechs introduction). / El propósito de esta tesis es presentar un Plan Estratégico para el Banco Industrial y Comercial de China [ICBC] Perú, con una visión para el 2030, año en el cual el Banco ha de convertirse en una institución financiera preferida, rentable, segura e innovadora con un enfoque en negocios bilaterales entre Perú y China. Se adoptó el modelo secuencial del proceso estratégico para la planificación propuesto por D’Alessio (2008). Con la finalidad de adquirir información relevante se utilizó los informes públicos y las entrevistas a los empleados de ICBC Perú. La visión, misión de ICBC Perú fueron definidas primero para pasar al análisis de las condiciones externas e internas. Las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades se identificaron a través del Diamante Tridimensional de Porter: PESTE, Five-Forces; y se utilizó el AMOFHIT para generar doce estrategias, de las cuales ocho se conservan a través de SPACE, BCG, IE , y análisis de GS. Luego, la visión se divide en objetivos a largo plazo para combinarlos con las cinco estrategias para generar objetivos a corto plazo y sus condiciones correspondientes, como estructuras organizativas, políticas, herramientas de evaluación para la implementación y revisión. Los principales hallazgos de ICBC Perú en esta tesis son: externamente, las oportunidades principales son el probable crecimiento futuro del PIB, la demanda interna y la inversión de Perú; y las principales amenazas son la corrupción, la capacidad administrativa del gobierno y los desastres naturales; internamente, la principal fortaleza es el apoyo grupal; y las principales debilidades son su escasa equidad y la falta de una localización efectiva. Las ocho estrategias retenidas buscan resolver esta situación externa e interna a través de: la diversificación (banca minorista y servicios personalizados), penetración en el mercado (más mercadeo), alianza con bancos locales (localización), y el desarrollo de productos (introducción de Fintech).

El alcance de este documento es la elaboración de un Plan Estratégico del Banco Financiero del Perú que abarque un horizonte temporal de cinco años (2017-2021), con el fin de mejorar su competitividad, posicionándolo entre los cinco mejores bancos del Perú en términos de participación de mercado, calidad de servicios, y recordación de la marca; además, permitirá mejorar el ambiente de trabajo y la cultura organizacional. Esto lo posicionaría entre los 20 primeros puestos del ranking de las mejores empresas para trabajar en Perú con más de 1,000 colaboradores. Los seis objetivos de largo plazo alineados en la visión del banco son: (a) incremento de los ingresos financieros, (b) mejoramiento del ratio de morosidad de la cartera de créditos, (c) incremento del retorno sobre patrimonio, (d) mejoramiento de la recordación de marca, (e) mejoramiento del ambiente de trabajo, y (f) mejoramiento de la calidad de servicio. El cumplimiento de estos objetivos de largo plazo será posible a través de la realización de 23 objetivos de corto plazo (OCP). Con el fin de alcanzar los objetivos de largo plazo, se han retenido diferentes tipos de estrategias: (a) intensiva, (b) diversificación, (c) reingeniería de procesos, (d) defensivas, (e) gerencia de procesos, y (f) calidad total. En línea con los valores y código de ética del Banco Financiero, se han fijado diez políticas, que incluyen las directrices, reglas, métodos, formas prácticas y procedimientos, a que debe responder la acción del banco; estas políticas, inspiradas por principios de legalidad, eficiencia, productividad, desarrollo responsable, innovación, y orientación al cliente, representan las fronteras y límites del accionar gerencial que acotan la implementación de cada estrategia. Todo el planeamiento estratégico se ha desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico, descrito por el Dr. Fernando D'Alessio / The scope of this document is the elaboration of the Strategic Plan of the Banco Financiero del Peru, within a five-year horizon (2017-2021), in order to improve the bank's competitiveness, positioning it among the best five banks in Peru, in terms of market share, quality of services, and brand awareness; this would also improve the work climate and the organizational culture, positioning it among the top 20 in the ranking of the best companies to work in Peru with more than 1,000 employees. The six long-term objectives, aligned with the bank's vision are: (a) increase in financial income, (b) improvement in the ratio of loan portfolio delinquency, (c) increase in return on equity, (d) improvement of the brand awareness, (e) improvement of the work climate, and (f) improvement of quality of service. The fulfillment of these long-term objectives will be possible through the achievement of 23 short-term objectives. With the scope to achieve the long-term objectives, different types of strategies have been retained: (a) intensive, (b) diversification, (c) process reengineering, (d) process management, and (f) total quality. In line with the values and code of ethics of Banco Financiero, ten policies have been set, including guidelines, rules, methods, practical applications and procedures, to which the bank's action must respond; These policies, inspired by principles of legality, efficiency, productivity, responsible development, innovation, and customer orientation, represent the boundaries and limits of management action that guide the implementation of each strategy. All strategic planning has been developed under the sequential model of the strategic process described by Dr. Fernando D'Alessio

El sector financiero, y en especial la banca múltiple en la región Cusco, es relevante por ser promotor del crecimiento económico en la región y en el país. La importancia de la banca está en aumento y esto se manifiesta a través de la reducción de la tasa de informalidad, aun cuando persiste un alto porcentaje de la población no bancarizada. El sector bancario en la región Cusco ha llegado a ocupar el décimo lugar en el ranking nacional de créditos colocados y de depósitos, ubicándose en el segundo lugar dentro de la macro región sierra sur. El año 2016 presentó una alta morosidad, indicador que hasta la fecha se mantiene elevado. En tal sentido, se ha formulado el presente plan estratégico para el sector bancario en la región Cusco, con el propósito de incrementar la productividad y ayudar a la región a elevar sus niveles de competitividad, lo cual le permitirá aumentar los ingresos financieros e incrementar la rentabilidad. Por ello, se proponen objetivos de largo plazo tales como incrementar los ingresos financieros provenientes de créditos directos para llegar a S/ 3,700 millones y alcanzar el 0.50% de ROE en el año 2027. Luego de una etapa exhaustiva de intuición se definen las estrategias, tales como: (a) penetrar en el sector corporativo cuyo índice de morosidad es bajo, otorgando créditos directos; (b) desarrollar nuevos mercados, estableciendo agentes autorizados en zonas con bajo nivel de transacciones; (c) reforzar los métodos de cobranza de los créditos otorgados a pequeñas empresas, (d) desarrollar los canales de comercio electrónico, (e) penetrar agresivamente en el mercado de créditos hipotecarios, (f) establecer alianzas con las principales instituciones privadas de la región, (g) desarrollar un servicio de alertas durante el ciclo de vida del crédito, entre otras. Durante los próximos años se deberá realizar una adecuada formulación, implementación, evaluación y control a través del Tablero de Control Balanceado, lo que permitirá alcanzar la visión y objetivos propuestos / The financial sector, and especially the multiple banking sector in the Cusco region, is relevant because it promotes economic growth in the region and in the country. The importance of banking is increasing and this is manifested through the reduction of the rate of informality, even when a high percentage of the unbanked population persists. The banking sector in the Cusco region has come to occupy the tenth place in the national ranking of settled loans and deposits, ranking second in the macro region of southern Sierra. In the year 2016 presented a high delinquency, an indicator that to date remains high. In this sense, the present strategic plan for the banking sector in the Cusco region has been formulated with the purpose of increasing productivity and helping the region to raise its levels of competitiveness. This will allow you to increase financial income and increase profitability. Therefore, long-term objectives are proposed such as increasing financial income from direct loans to reach S / 3,700 million and reaching 0.50% of ROE in the year 2027. After an exhaustive stage of intuition, strategies are defined, such as: (a) penetrating the corporate sector with a low delinquency rate, granting direct credits; (b) developing new markets, establishing authorized agents in areas with low transaction levels; (c) to strengthen the methods of collecting loans granted to small enterprises, (d) developing e-commerce channels, (e) aggressively penetrate the mortgage loan market, (f) establish alliances with the main private institutions in the region, (g) develop an alert service during the life cycle of credit, among others. During the next few years, an adequate formulation, implementation, evaluation and control must be carried out through the Balanced Control Panel, which will allow to reach the proposed vision and objectives

El presente plan financiero tiene como objetivo incrementar el valor patrimonial de Interbank mediante la implementación de iniciativas financieras sostenibles en el corto y largo plazo. Para ello, se analiza el sector identificando las principales variables financieras y no financieras que lo dinamizan, como los competidores, riesgos del mercado, efectos financieros por cambios regulatorios, tendencias y expectativas. A partir de este análisis se concluye que la industria financiera es atractiva y competitiva, presenta un crecimiento sostenible y está relacionado directamente con el crecimiento económico del país. Interbank se posiciona como el cuarto banco más importante del país. Su estrategia comercial está orientada al segmento personas y tiene como ventaja competitiva contar con la red de cajeros más grande del Sistema Financiero Peruano. Dentro de sus objetivos estratégicos es ser líder en el mercado de tarjeta de crédito y productos personales, optimizar la eficiencia operativa, mejorar la calidad del servicio y mantenerse en el Great Place to Work. En la primera etapa del planeamiento financiero se valoriza Interbank, obteniendo un resultado superior en 35% al valor de mercado. Posteriormente, se define el plan financiero sobre la base de los lineamientos estratégicos, tales como mejorar el ratio de eficiencia y lograr un crecimiento saludable de la cartera; además de cumplir los requerimientos regulatorios establecidos por el Comité de Basilea y la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. La implementación de este plan genera mayor valor a sus accionistas mediante un crecimiento sostenible y rentable, además de cumplir con sus objetivos estratégicos / This financial plan is intended to increase the equity value of Interbank by implementing sustainable financial initiatives in a short and long term. To achieve this result, the Peruvian financial sector has been analyzed to identify major financial and non-financial variables that promote it, such as competitors, market risks, financial impact due to regulatory changes, industry trends and expectations for next years. From this analysis, it is concluded that the Peruvian financial industry is attractive and competitive; it has a sustainable growth and it is directly related to the economic growth of Peru. Interbank is the fourth most important bank in Peru. Its commercial strategy is focused on retail segment and its competitive advantage is supported by having the largest ATM network in the financial sector. Interbank strategic objectives are to be the leader in credit card and personal loans, optimize operational efficiency, improve service quality and be in the annual ranking of Great Place to Work. In the first part of the financial planning, Interbank is valued, obtaining a price action that is 35% higher than the market value. Subsequently, the financial plan is based on strategic objectives, such as improving the efficiency ratio and achieving a healthy portfolio growth; meeting regulatory requirements set by the Basel Committee on Banking Supervision and the Peruvian Superintendence of banking, insurance and private pension. The implementation of this plan creates more value to its shareholders through sustainable and profitable growth, in addition to satisfying its strategic objectives

La sociedad contemporánea ha pasado de las formas de consumo tradicional, propias de un capitalismo de la producción, en que la publicidad tenía como finalidad informar acerca de los objetos o productos capaces de satisfacer las necesidades básicas de los consumidores, a un tipo de consumo simbólico, en el que la mercancía está destinada a la satisfacción de los deseos, de las emociones e, incluso, de la misma identidad (Baudrillard 1974, Jameson 1984). En este segundo tipo de dinámica, denominada el “capitalismo del consumo”, lo que se pone en juego ya no son las características físicas del objeto, sino el valor simbólico del producto o servicio ofrecido. Así, la utilidad práctica de las mercancías o la misma “materialidad” de los productos han pasado a un segundo plano para asumir “que la función esencial del consumo es su capacidad para dar sentido a la existencia” (Douglas e Isherwood 1979:74). En ese sentido, dentro de las corporaciones, ya sea que su actividad esté relacionada a la comercialización de bienes o a la prestación de servicios, la figura del cliente y la exploración de sus deseos y emociones han adquirido un papel central en los procesos organizacionales (Wray-Bliss 2001). En esa medida, el lenguaje, a través del género publicitario, ha cobrado gran relevancia, debido a que, en gran parte, será a través de él que se construyan estos mundos imaginarios que persiguen la adhesión del consumidor a la marca por vía emocional (Vidal 2014). Justamente, desde la perspectiva del Análisis Crítico del Discurso, mi objetivo en la presente investigación es indagar de qué manera estos cambios en la configuración del consumo han implicado nuevas estrategias discursivas utilizadas en la publicidad de los bancos ─como el uso de primera y segunda persona al dirigirse a los clientes, la simplificación de documentos al lenguaje claro, entre otros─ que les sirven para reconfigurar su imagen como empresa en el mercado, reconfigurar la imagen de sus clientes y performar relaciones o vínculos de lealtad mucho más duraderos que los posicionen de forma más beneficiosa en el mercado. Además, intentaré demostrar cómo algunos de estos recursos lingüísticos utilizados cobran un valor de mercancía, es decir, un bien comercializable que los distingue del resto y, en esa medida, genere mayor clientela. / Tesis

La presente tesis desarrolla el planeamiento estratégico para la Banco Interamericano de Finanzas S.A., Banbif, bajo el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico elaborado por D’Alessio (2008). El Banbif es una entidad financiera que forma parte del grupo Ignacio Fierro, cuya misión es realizar actividades de intermediación financiera, a través de la captación y colocación de fondos, así como diversos servicios a la banca múltiple. El objetivo del presente planeamiento busca asegurar la sostenibilidad y crecimiento del negocio, a través de la creación de mejores productos y servicios eficientes, innovadores y de alta calidad, orientados principalmente a la mediana empresa y a las personas de nivel socioeconómico A,B y C. Esta propuesta de planeamiento busca orientar las decisiones de los directivos del Banbif para los próximos diez años, teniendo en cuenta la disminución en el ahorro y la inversión que se ha visto en el Perú entre los años 2011 al 2015. La tesis consta de ocho capítulos que incluyen el análisis de la situación actual y entorno, la formulación y diseño de estrategias, la implementación y la evaluación y control; y un capítulo final con las conclusiones y recomendaciones para la compañía Banbif. Finalmente, la presente tesis recomienda la implementación del presente planeamiento teniendo en cuenta la situación del sector financiero y económico del Perú al 2015. / This thesis develops the strategic planing for the Banco Interamericano de Finanzas S.A., Banbif, under the strategic process sequence model elaborated by D’Alessio (2008). The Banbif is a finantial institution, that is part of Ignacio Fierro group, whose mission is to carry out financial transactions through the recruitment and placement of funds and various services to multiple bank. The aim of this planning seeks to ensure the sustainability and growth of the business, through the creation of better products and efficient, innovative and high quality services, mainly oriented to medium enterprises and people of high socioeconomic status. This proposal seeks to guide planning decisions by managers BanBif for the next ten years, considering the decline in the savings and investments occurred in Peru between 2011 and 2015. The thesis has eight chapters that include the current situation analysis and environment, the design and formulation of the strategies, implementation and evaluation and control, furthermore, a chapter with recommendations and conclusions for the Banbif. Finally, this thesis recommends the implementation of this planning considering the situation in the financial and the economic sector in Peru at 2015.

La crisis sanitaria del COVID-19 hizo que los procesos de transformación digital que ya estaban en marcha en varias instituciones financieras se aceleren, hoy la tendencia obliga a todos los bancos a transformarse y poner en el centro al cliente que requiere canales y productos digitales. El presente trabajo de Business Consulting se realizó en el Banco de la Nación, que es una empresa estatal, que no compite en el sistema financiero, sin embargo, requiere apoyar al Estado con un eficiente servicio de recaudación, actuar como un eficiente agente fiduciario y transaccional, otorgar préstamos a empleados públicos y actuar como institución inclusiva en los distritos más alejados del país. El trabajo se inició con un diagnóstico del Banco, se utilizó la herramienta PESTE para el análisis del entorno y la herramienta AMOFHIT para el análisis interno, se elaboró la matriz FODA con la información de los análisis realizados, resaltando ciertas debilidades relacionadas a la carencia de metodologías, áreas, recursos humanos, etc. que no permiten al banco avanzar o encaminarse en el proceso de transformación digital. Para la determinación del problema principal se evaluaron tres metodologías para su aplicación; Design Thinking. Dominio Digital y Modelo de negocios, de ellos se escogió la metodología del Dominio Digital, la cual se aplicó a través de encuestas, encontrándose que el banco no ha desarrollado las habilidades digitales y de liderazgo de su personal, con esta metodología se concluyó que el problema principal del banco es que existe una insuficiente competitividad en la implementación del proceso de transformación digital que permita mejorar la experiencia del cliente, lo cual pone en desventaja con respecto al Sistema Financiero donde existen bancos muy avanzados en éste proceso. A fin de explicar las causales del problema principal se utilizó la metodología de causa-efecto o modelo de Ishikawa, encontrando la causa que más impacta en el problema es que el banco no tiene estrategias de transformación digital. Desde la perspectiva de la aplicación de la metodología de dominio digital se propusieron alternativas de solución para los cuatro dominios: Clientes, Data, Competencia e Innovación, no se propusieron alternativas de solución para la propuesta de valor, ya que se consideró que ésta es consecuencia de la aplicación de los cuatro dominios. Se evaluaron todas las alternativas de solución propuestas y se concluyó que el banco debería iniciar con la realización de un Business Intelligence, para lo cual se propuso la implementación de Data Lake como base del desarrollo del proyecto de Business Intelligence dejando la parte de análisis y visualización de data; luego se elaboró un plan de implementación detallando sus actividades, responsable y tiempo, luego se hizo una investigación a través de la realización de cotizaciones con empresas para saber el costo de las actividades, para elaborar el presupuesto estimado de la implementación. Con esta información se elaboró un flujo para cinco años, obteniéndose un Valor Actual Neto (VAN) de S/54’460,688 MM, una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 269% y una ratio de B/C >1, lo que demuestra la viabilidad del proyecto. / The COVID-19 health crisis accelerated the digital transformation processes that were already underway in several financial institutions to accelerate, today the trend forces all banks to transform and put at the center the customer who requires digital channels and products. The present work of Business Consulting was carried out in Banco de la Nación, which is a state-owned company, which does not compete in the financial system, however, it needs to support the State with an efficient collection service, act as an efficient fiduciary and transactional agent, grant loans to public employees and act as an inclusive institution hip the greatest isolated quarters of the nation. The work began with a diagnosis of the bank, using the PESTE tool for the study of the situation then the AMOFHIT tool for the internal analysis, the SWOT matrix was elaborated with the information of the analyses performed, highlighting certain weaknesses related to the lack of methodologies, areas, human resources, etc. that do not allow the bank to advance or move forward hip the procedure of digital transformation, for the determination of the main problem three methodologies were evaluated for its application; Design Thinking. Digital Domain and Business Model, from them the Digital Domain methodology was chosen, which was applied through surveys, finding that the bank has not developed the digital and leadership skills of its staff, with this methodology the state stood settled that the chief problematic of the bank is that here is insufficient competitiveness in the implementation of the digital transformation process that allows improving the customer experience, which puts it at a disadvantage with respect to the financial system where there are very advanced banks in this process. In instruction near clarify the reasons of the main tricky, the cause-effect methodology or Ishikawa model was used, finding the cause that has the utmost influence arranged the tricky is that the bank does not have digital transformation strategies. From the perspective of the application of the digital domain methodology, solution alternatives were proposed for the four domains: Customers, Data, Competition and Innovation; no solution alternatives were proposed for the four domains: Customers, Data, Competition and Innovation, no solution alternatives were proposed for the value proposition, since it was considered that this is an importance of the claim of the four domains. All the proposed solution alternatives were appraised then it was decided that the bank should start with the application of a Business Intelligence, for which the implementation of Data Lake was proposed as the base for the expansion of the Business Intelligence project, leaving the data analysis and visualization part; then an implementation plan was elaborated detailing its activities, responsible and time, then an investigation was made through the realization of quotations with companies to know the price of the activities, to elaborate the estimated budget of the implementation. With this information a five-year cash flow was elaborated, obtaining a Net Present Value (NPV) of S/54’460,688 MM, an Internal Rate of Return (IRR) of 269% then a B/C ratio >1, which demonstrates the viability of the project.

Todas las entidades que realizan transacciones económicas, venta de bienes y servicios, están expuestas al riesgo de crédito, sin embargo, existe un sector económico, el sector financiero, en donde el riesgo de crédito aparece como factor fundamental dentro de sus operaciones. Dentro de este sector se encuentran las entidades bancarias, dedicadas al otorgamiento de créditos, quienes tienen como principal problema, la gestión misma del riesgo de crédito que esto conlleva. Se han realizado diversos estudios del riesgo de crédito (Hsiao, Chang, Cianci & Huang, 2010; Apostolik, Donohue, & Went, 2011; Bodemer, 2017); asimismo se han elaborado modelos de medición del riesgo de crédito cada vez más complejos que colaboren a mitigar este riesgo. En este punto, los entes reguladores peruanos no están ajenos a esta realidad y confirman la necesidad de normar las prácticas en el riesgo de crédito, guiadas por una corriente internacional donde los organismos internacionales instan a las empresas financieras a llevar una adecuada gestión del riesgo. Por ello la presente tesis, buscando describir las buenas prácticas de gestión de riesgo de crédito, llevó a cabo una investigación cualitativa, se concretaron entrevistas a los principales funcionarios del área de riesgo, en donde se realizaron tabulaciones y se contrastó la información estadística de los Estados Financieros de las entidades, asimismo se contrastaron los resultados con evidencia pública obtenida por las memorias anuales, auditoras independientes y la literatura encontrada respecto al problema de investigación. Se logró describir aquellas buenas prácticas dentro del sector, evidenciando una congruencia entre todas las entidades bancarias estudiadas que buscan gestionar cada vez mejor sus créditos para obtener mejores resultados, encontrando así la relación existente entre las variables, buenas prácticas en la gestión del riesgo de crédito y rendimiento financiero. / Every entity that make economic transactions, sale of goods and services are exposed to credit risk, however, there is an economic sector, the finance sector, where the credit risk appears as a fundamental factor in their operations. Within this sector are banking entities dedicated to the granting of loans, which have as major problem the management of the credit risk that this entails. It has been applied diverse studies about the credit risk. Several studies have been applied about credit risk (Hsiao et al., 2010; Apostolik et al., 2011; Bodemer, 2017); likewise, more and more complex credit risk measurement models have been developed helping to mitigate this risk. At this point, Peruvian regulators are not unaware of this reality and confirm the need to regulate practices in credit risk, guided by an international current in which international organizations urge financial companies to carry out adequate risk management. Therefore, this thesis, seeking to describe good credit risk management practices, carried out a qualitative investigation, interviews were carried out with the main functionaries of the risk area, where tabulations are made and the statistical information of the financial statements of the entities is contrasted, also the results are contrasted with public evidence obtained from the annual reports, independent auditors and the literature found regarding the research problem. It was possible to describe those good practices within the sector, evidencing a congruence among all the banking entities studied that seek to manage their loans better and better to obtain excellent results, thus finding the relationship between the variables, good practices in the management of credit risk and financial performance.