A study of how store managers motivate the employees

Trots att den moderna ledarskapsforskningen började redan på 1950 – talet och är ett av de gångna årens mest studerade områden så finns det fortfarande aspekter inom detta område som inte är lika utforskade som andra. En av dessa ledarskapsaspekter är något som kallas ”det vardagsnära ledarskapet”. Ett tämligen nyetablerat och ”svenskt” fenomen som i korta drag, enligt de få tidigare, men väldigt erkända, studierna innebär att chefen bör delta så mycket som möjligt i de vardagliga arbetsuppgifterna istället för att sitta på kontoret. I dessa tidigare studier framkommer det även att det vardagsnära ledarskapet är högst lämpligt inom detaljhandeln och är speciellt lyckat inom mindre butiker. Denna vedertagna information leder rapporten mot sitt syfte, som är att undersöka det vardagsnära ledarskapet inom detaljhandeln och identifiera vilka eventuella kännetecken som kan finnas i dessa mindre butiker. För att kunna svara på studiens syfte har rapportens insamlingsmetod utgått från en kvalitativ semi-strukturerad observation kompletterat med kortare intervjuer. I studien har fyra mindre butiker granskats och iakttagits med hjälp av utformade observationstabeller, för att säkerställa att analysen och diskussionen kring studiens resultat blir så rättvisande som möjligt. Resultat från studien visar att det finns utmärkande kännetecken av det vardagsnära ledarskapet inom mindre butiker, och att dessa kännetecknande egenskaper i allra högsta grad påverkar butikscheferna i deras ledarskap.

Det är viktigt för blivande och befintliga butikschefer att skapa arbetsmotivation hos sin personal då medarbetarna är företagets viktigaste resurs. Butikschefer får vara beredda på att personalmängden kan variera och det är därför viktigt att kunna motivera såväl få som många medarbetare till att arbeta. Denna uppsats syftar till att, utifrån butikschefens perspektiv, beskriva hur butikschefen agerar när det gäller att motivera sin personal till att arbeta, i en stor butik med många medarbetare respektive en liten butik med få medarbetare. Detta görs för att kunna klarlägga de likheter och skillnader som finns i butikschefens agerande med medarbetarnas arbetsmotivation beroende på dennes personalmängd. För att få en inblick i verkligheten har vi intervjuat två butikschefer, en i en stor butik respektive en i en liten butik och jämfört deras tillvägagångssätt i att motivera sin personal till att arbeta. Det finns många teorier som förklarar vad människor motiveras av. I denna uppsats behandlas behovsteorier såsom Maslows behovshierarki och McClellands behovsteori samt teorier om arbetsutformning såsom Herzbergs tvåfaktorsteori och Hackman & Oldhams teori. Efter genomförd analys kommer vi fram till att skillnaderna framförallt är möjligheten till förmåner och vidareutbildning samt feedback. / It is important for becoming and practicing store managers to create work motivation with his/her staff as the employees are the company’s most important resource. Store managers must be prepared that the amount of staff may vary and because of that it’s important to be able to motivate many as well as few employees to work. This paper is intended to, using a store manager’s perspective, describe how the store manager is acting when it comes to motivating their staff to work in a large store with many employees and a small store with few employees. This is done in order to clarify the similarities and differences that exist in the store managers’ acting the employees’ motivation to work depending on the amount of staff. To get an insight into reality, we have interviewed two store managers, one in a large store and one in a small store and compared their approaches to motivate their staff to work. There are many theories that explain what people are motivated by. This paper evaluates need theories such as Maslow's hierarchy of needs and McClelland’s need theory and theories of job design such as Herzberg’s two factor theory and Hackman & Oldham’s theory. After preformed analysis, we conclude that the differences mainly are the opportunity to benefits and further education together with feedback.

Detta är en kvalitativ studie med syfte att undersöka hur rollen som mellanchef upplevs samt vad som motiverar mellanchefer inom detaljhandel och hur de i sin tur motiverar sin personal. Våra teoretiska utgångspunkter är fyra vetenskapliga artiklar som bland annat berör hur chefer påverkar anställdas motivation. Dessutom hur viktig prestationsmätning kan vara, belöningen som uppkommer som en effekt av detta samt hur olika motivationsfaktorer kan inverka på individen. Vi har även två teorier som handlar dels om organisationer och dels motivation. Vi har genomfört åtta semistrukturerade intervjuer som vi sedan har transkriberat och kodat för att skriva ett resultat utifrån. Vårt resultat visade att butikscheferna kände sig väldigt splittrade i sin roll, de var chefer men samtidigt vanliga anställda. Dessutom framkom det att butikscheferna upplevde att motivation var något man fick, inte byggde upp inifrån. Ytterligare resultat var att chefer och anställda motiverades av liknande saker, det skilde inte i motivationsfaktorer på grund av tjänsten utan på grund av personlighet. Butikscheferna upplevde också att de aktivt jobbade med att motivera sina anställda men att det inte fanns samma engagemang hos deras chef. I vår diskussion tar vi upp hur vårt resultat förhåller sig till den tidigare forskning och de teorier vi tagit del av. Vi diskuterar bland annat utifrån organisationsteorin hur respondenterna talar om sin roll som butikschef. Dessutom för vi en diskussion om vad som motiverar butikschefer och hur de påverkar sina anställdas motivation. Slutligen konstaterar vi att våra respondenters svar om sin roll stämmer väldigt bra med vad som sägs om chefsrollen i organisationsteorin men att vad som uttryckts om motivation inte stämmer lika bra överens med de teorier och den forskning vi tagit del av. / Program: Organisations- och personalutvecklare i samhället

<p>Bakgrund: Företag som distribuerar varor till kund kan tillämpa antingen direkta eller indirekta försäljningskanaler, såsom centralt styrda enheter och franchising. Fördelar med franchising är en ökad tillväxttakt såväl som att franchisetagaren genom att satsa eget kapital motiveras att driva butiken så bra som möjligt vilket även gynnar franchisegivaren. Fördelar med centralt styrda enheter å andra sidan är standardisering, vilket lättare uppnås vid högre kontroll som kan återfinnas i centralt styrda organisationer där beslutsvägarna är kortare. Att tillämpa en distribution genom centralt styrda enheter ger även stordriftsfördelar genom exempelvis gemensamma inköp. För att öka kunskapen om fördelar och nackdelar med olika distributionsstrategier anser vi att det är intressant att studera hur distributionen påverkar ett företags anställda. Vi har valt att rikta in oss mot klädbranschen där det på butiksnivå troligtvis är butikschefen som påverkas mest av vald distributionsstrategi. Detta beror på att strukturen i företaget påverkar hur mycket inflytande och påverkan som butikschefen har över exempelvis personal, sortiment och resultat, vilket i sin tur påverkar butikschefens motivation.</p><p>Syfte: Syftet med denna uppsats är att jämföra hur distribution genom centralt styrda butiker kontra franchising påverkar butikschefers motivation inom klädbranschen.</p><p>Genomförande: Uppsatsen bygger på en kvalitativ metod där data samlats in genom 20 intervjuer med butikschefer på KappAhl och Vero Moda, 4 intervjuer med personal på butikernas huvudkontor samt 6 intervjuer med personal vid andra butikskedjors huvudkontor.</p><p>Resultat: Vår studie visar på skillnader avseende styrning av butikscheferna. Butikschefer i de butiker som drivs via franchising uppfattar att de har större möjlighet att påverka genom deras ansvar för inköp. Butikschefer i den centralt styrda butikskedjan har istället ett resultatansvar. Den centralt styrda butikskedjan ger belöningar i form av monetära och ickemonetära belöningar vilket är individuellt för franchisetagarna varpå alla butikschefer inte har samma förutsättningar. Vårt resultat visar dock på att val av distributionsstrategi, genom centralt styrda butiker eller franchising, inte har någon direkt påverkan på butikschefens motivation. Butikschefer inom båda studerade distributionskanaler är mycket motiverade. En fråga som vårt resultat väckt är därför om den fördel av ökad motivation, som i litteraturen lyfts fram hos franchising som distributionsform, försvinner under förhållandet som råder i studerat företag genom anställning av en butikschef för butikens dagliga drift.</p>

Bakgrund: Företag som distribuerar varor till kund kan tillämpa antingen direkta eller indirekta försäljningskanaler, såsom centralt styrda enheter och franchising. Fördelar med franchising är en ökad tillväxttakt såväl som att franchisetagaren genom att satsa eget kapital motiveras att driva butiken så bra som möjligt vilket även gynnar franchisegivaren. Fördelar med centralt styrda enheter å andra sidan är standardisering, vilket lättare uppnås vid högre kontroll som kan återfinnas i centralt styrda organisationer där beslutsvägarna är kortare. Att tillämpa en distribution genom centralt styrda enheter ger även stordriftsfördelar genom exempelvis gemensamma inköp. För att öka kunskapen om fördelar och nackdelar med olika distributionsstrategier anser vi att det är intressant att studera hur distributionen påverkar ett företags anställda. Vi har valt att rikta in oss mot klädbranschen där det på butiksnivå troligtvis är butikschefen som påverkas mest av vald distributionsstrategi. Detta beror på att strukturen i företaget påverkar hur mycket inflytande och påverkan som butikschefen har över exempelvis personal, sortiment och resultat, vilket i sin tur påverkar butikschefens motivation. Syfte: Syftet med denna uppsats är att jämföra hur distribution genom centralt styrda butiker kontra franchising påverkar butikschefers motivation inom klädbranschen. Genomförande: Uppsatsen bygger på en kvalitativ metod där data samlats in genom 20 intervjuer med butikschefer på KappAhl och Vero Moda, 4 intervjuer med personal på butikernas huvudkontor samt 6 intervjuer med personal vid andra butikskedjors huvudkontor. Resultat: Vår studie visar på skillnader avseende styrning av butikscheferna. Butikschefer i de butiker som drivs via franchising uppfattar att de har större möjlighet att påverka genom deras ansvar för inköp. Butikschefer i den centralt styrda butikskedjan har istället ett resultatansvar. Den centralt styrda butikskedjan ger belöningar i form av monetära och ickemonetära belöningar vilket är individuellt för franchisetagarna varpå alla butikschefer inte har samma förutsättningar. Vårt resultat visar dock på att val av distributionsstrategi, genom centralt styrda butiker eller franchising, inte har någon direkt påverkan på butikschefens motivation. Butikschefer inom båda studerade distributionskanaler är mycket motiverade. En fråga som vårt resultat väckt är därför om den fördel av ökad motivation, som i litteraturen lyfts fram hos franchising som distributionsform, försvinner under förhållandet som råder i studerat företag genom anställning av en butikschef för butikens dagliga drift.

Flexibilitet, digitalisering och ett stort eget ansvar på individen, är faktorer som präglar dagens arbetsliv. Den informationsteknologiska utvecklingen har gjort att många arbeten blivit allt mindre beroende av tid och rum. De nya möjligheterna innebär att arbeta utan reglerade villkor för när, var och hur arbetet skall utföras. Yrken som faller inom dessa ramar kallas allt vanligare för gränslösa arbeten. Ett arbete som är tydligt präglat av det gränslösa arbetet är butikschefsyrket. Syftet med studien är att undersöka hur butikschefer upplever balansen mellan arbete och fritid under de gränslösa arbetsvillkor de arbetar under. Studien har en metodologisk ansats i kvalitativ innehållsanalys och grundar sig i semistrukturerade intervjuer med tio butikschefer. Resultatet har analyserats enligt ett teoretiskt ramverk baserat på Boundary Theory av Nippert-Eng (1996), Work/Family Border Theory av Clark (2000), Karasek och Theorells (1990) Krav-kontroll-stödmodell, samt McClellands (1987) motivationsteori. Resultatet av studien visar att majoriteten av de intervjuade butikscheferna upplever en god balans mellan arbete och privatliv. Upplevelsen de har präglas av fungerande sätt att dra gränser, i kombination med hög motivation, hög kontroll i enlighet med höga krav, och ett gott stöd från kollegor.

Belöningssystem och dess utformning diskuteras både i organisationer samt forskningsvärlden. Att utforma ett fungerande belöningssystem är problematiskt och det är många faktorer att ta hänsyn till. Butiken och dess miljö är en viktig faktor i ett dagligvaruhandelsföretag för att skapa bästa upplevelsen för kunden. Butikschefen ansvarar för att skapa detta samt för att butiken ska fungera systematiskt. Men hur är ett belöningssystem utformat till butikschefer i ett dagligvaruhandelsföretag? När belöningssystem utformas finns risken att det inte leder till önskande beteenden. I dessa fall kan en förändring ske, men vad är det egentligen som motiverar förändringen? Det är detta denna rapport har tagit sikte på samt det faktum att organisationen är kooperativa påverkar ledningens beslut och således belöningssystemet. Studien kommer således att undersöka: ”Hur är ett belöningssystem utformat till butikschefer i ett svenskt kooperativt dagligvaruhandelsföretag och vad motiverar en förändring av det?”. För att undersöka detta problem har principal-agentteorin tillämpats för att belysa problematiken som kan uppstå mellan ledning och butikschefer. Kooperativa teorier öppnar till en diskussion om det faktum att organsationen är kooperativ har påverkat utformningen av belöningssystemet. Teorier kring belöningssystem utgör en del i den teoretiska referensramen för att förstå hur belöningssystem är utformade samt vad som kan motivera en förändring av dem. För att besvara problemet har en kvalitativ metod tillämpats där en fallstudie på Kf Göta har genomförts. Faktumet att organisationen är kooperativ påverkade inte belöningssystemets utformning direkt. Dock påverkades belöningssystemet indirekt på grund av den bristande medlemskontrollen och att de kooperativa värderingarna genomsyrar de dagliga besluten. Den förevarande studiens slutsats är att det inte endast finns ett optimalt belöningssystem som tillfredsställer alla organisationer utan det bör anpassas efter det beteende som ledningen vill främja. Vi har således kommit fram till att det är viktigt att belöna ett beteende som leder till ett bra resultat snarare än att bara belöna ett bra resultat. / Incentive programs and its design is something that is discussed in organisations and academia. It’s problematic to design an effective incentive program and there’re many factors to consider. In a FMCG enterprise, the store and its environment is an important factor for creating the best experience for the customers. It’s the store manager's responsibility to make sure that everything in the store works in a systematic way. But how is a store manager incentive program designed in a FMCG enterprise? When incentive programs are designed, chances are that it does not lead to the behaviours that’s wanted. In these cases, a change may occur, but what actually motivates the change? This study has also reviewd if the fact that the organization is cooperative has affect the management decisions and therefore the incentive program. The study will examen "How is a incentive program designed to store managers in a Swedish cooperative FMCG enterprise and what motivates a change of it?”. To examine this problem, the principal-agent theory has been applied to illustrate the problem which can arise between management and store managers. Co-operative theories opens up to discussion about if the fact that the organisation is co-operatives has influenced the design of the incentive program. Theories about incentive programs is part of the theoretical framework for understanding how incentive programs are designed and what may motivate a change in them. To answer this problem, a qualitative method is applied and a case study on Kf Göta has been implemented. The fact that the organisation is co-operative did not affect the inceintive program design directly. However, it affected the incentive program indirectly because of the lack of member control and the co-operative values ​​permeate their daily decisions. The present study concludes that there is not only one optimal incentive program that suits all organisations, and it should be adapted to the behavior that management wants to promote. We have therefore concluded that it’s important to reward a behavior that leads to a good result rather than simply rewarding good results.

Bakgrund och problem: Idag eftersträvar företag kostnadsminskning genom flexibilitet, vilket har medfört att efterfrågan på visstidsanställda inom detaljhandeln har ökat markant. Trots den ökade efterfrågan är det inte ovanligt att visstidsanställda inte får någon upplärning alls och företag riskerar lägre produktivitet till följd av lägre kompetens. Utifrån den resursbaserade teorin är det viktigt att de visstidsanställda bidrar med värde genom acceptabel produktivitet, vilket innebär hur mycket företag förväntar sig av sina anställda. Det krävs inte minst eftersom yrket butiksbiträde anses vara komplext. På grund av komplexiteten och den ökade andelen visstidsanställda är det därför centralt att bevara och utveckla visstidsanställdas kompetens genom en god upplärning för att de ska uppnå acceptabel produktivitet. Syfte: Syftet med studien är att öka förståelsen för hur företag inom detaljhandeln arbetar med upplärning av visstidsanställda. Studien avser att undersöka hur företag kan bemöta den föränderliga marknaden genom att förstå hur upplärning av visstidsanställda kan utformas för att de ska uppnå acceptabel produktivitet. Metod: Studien har antagit en kvalitativ metod för att uppnå studien syfte. Åtta semistrukturerade intervjuer har genomförts med olika butikschefer, vilket har bidragit med deras syn på visstidsanställdas upplärning i praktiken. Slutsats: Studiens resultat visar att visstidsanställdas upplärning varierar beroende på vilken butik det gäller, men att det finns vissa aspekter som är generella. På grund av att butiker är unika och att individuella skillnader påverkar finns inget konkret arbetssätt för hur upplärningen blir mest effektiv. Trots det har studien klargjort för att skriftliga, muntliga och digitala verktyg är av central betydelse för upplärningen och borde kombineras för att generera värde. Hur kombinationen ser ut beror däremot på hur företaget arbetar och vad som förväntas av de visstidsanställda, alltså den acceptabla produktiviteten. Det har även visat sig att företag vanligtvis inte förväntar sig lika mycket vad gäller produktivitet hos de visstidsanställda som de tillsvidareanställda och att upplärningen därför varierar. Av resultatet framgår även att en värdefull aspekt av upplärningsarbetet är att låta nyanställda implementera teoretiska kunskaper i praktiken. Därmed krävs både teoretisk och praktisk upplärning. / Background and problem: As of today, companies are aiming to reduce costs through flexibility, which in turn has led to a significant increase of the demand for temporary employees within the retail sector. Despite this increased demand it is not uncommon for temporary employees to not receive introductory training, thus companies risk lowering productivity as a result of lower competence levels. According to the resource based theory it is essential that temporary employees contribute valuably through acceptable productivity, which exhibits how much companies expect from their employees. This is however partly necessary since the position of a sales assistant is regarded as a complex profession. Due to the complexity and the increasing portion of temporary employees in the workfield, it is essential to preserve and develop competence achieved through sufficient introductory training to attain acceptable productivity. Purpose: The purpose of this study is to acquire a deeper understanding of how companies in the retail sector conduct introductory training of temporary employees. The study aims to examine how companies potentially can manage the ever changing market through understanding how introductory training of temporary employees can be designed to obtain acceptable productivity. Method: The study has adopted a qualitative method for achieving its purpose. Eight semistructured interviews have been conducted with multiple store managers with the purpose of compiling views and experiences of introductory training in practice. Conclusion: The results of the study demonstrate that introductory training of temporary employees varies depending on the store in which one operates. Certain aspects appear to be prevalent, however since each store is unique and has individual variables in effect there is no palpable way of streamlining introductory training. Consequently, the study has confirmed that written, oral and digital tools are imperative for introductory training and should be combined to be of value. This combination design is dependent on how a specific company works and what is expected of the temporary employees, that is, the acceptable productivity. It has also been found that companies frequently do not expect as much in terms of productivity from temporary employees as opposed to permanent employees, seeing this introductory training can vary. The result confirms valuable aspects of introductory training involves allowing new employees implement theoretical knowledge in practice. Therefore is both theoretical and practical training required.

Rapportens undersökning beskriver de skillnader och likheter mellan kedjeägda och privatägda klädbutiker i Lidköping. En öppen intervju genomfördes med fem butikschefer i kedja och fem butikschefer/ägare i privatägd butik för att beskriva rekryteringsprocessen och kunskapsnivån om anställningsformerna, 4-6 §§ Lag (1982:80) om anställningsskydd (LAS). Personalen i en butik är en resurs som tillsammans med butikschefen/ägaren arbetar för att uppnå lönsamhet. Rätt personal är då betydelsefullt för arbetsgivaren och en felrekrytering kan bli kostsamt för företaget. En effektiv och strukturerad rekryteringsprocess leder till rätt person på rätt plats[1]. Rekryteringsprocessens sista delar innefattar anställningsavtalet där anställningsformen ska beslutas för den nyanställda. Enligt 4-6 §§ LAS, finns sex korrekta anställningsformer. Uppsatsens fråga; Hur anställer butikschefer ny personal och kan de förklara anställningsformerna enligt 4-6 §§ LAS? Underfråga; vilka likheter och skillnader finns beroende på om butikschefen är verksam inom kedja eller privatägd butik? Rapportens slutsats beskriver att rekryteringsprocessen skiljer sig ytterst lite åt varandra i klädföretagen. Både kedjor och privatägda butiker utförde en kortsiktig process vid nyanställning. Kunskapsnivån av anställningsformerna skildes åt tydligare beroende på vart butikschefen arbetade. Butikschefer i kedjor besatt en högre kunskap medan butikschefer/ägare i privat butik saknade generellt kännedomen kring anställningsformernas rättigheter och skyldigheter. Inga av de intervjuade har upplevt konsekvenser av brist på kunskap inom 4-6 §§ LAS. Frågan är om det är nödvändigt för butikschefer att besitta denna kunskap? [1]Danilov &amp; Hellgren, april 2010 / The report's survey describes the differences and similarities between a chain and privately-owned clothing stores in Lidköping. An open interview was conducted with five store managers in a chain store and five store managers / owners of the privately owned shop to describe the recruitment process and knowledge on forms of employment, § § 4-6 Lag (1982:80) om anställningsskydd (LAS). The staff in a store is a resource that together with store manager / owner is working to achieve profitability. Right staff is then important for the employer and a wrong recruitment can be costly for the company. An effective and structured recruitment process leads to the right person at the right place. The recruitment process last part includes the employment contract which the employment status is decided for the new recruits. According to § § 4-6 LAS, there are six regular forms of employment. Essay question: How do the store managers employ new staff and do they know the forms of employment according to § § 4-6 LAS?  Sub query: What similarities and differences exist depending on whether the store manager is active within the chain or privately owned shop? Conclusion of the report describing the recruitment process differs very little about each other clothing companies. Both chains and privately owned shops did a short-term process of hiring new staff. The level of knowledge of forms of employment were separated more clearly dependent on each store manager was working. Store managers in chains possessed a higher knowledge while store managers / owners of private store lacked general awareness about the employment status ‘rights and obligations. None of the interviewees have experienced the consequences of lack of knowledge in § § 4-6 LAS. The question is whether it is necessary for store managers to possess this knowledge?