Résumé : L'abolition effective du travail des enfants par l'OIT comprend tout travail exécuté par l'enfant qui lui est préjudiciable sur le plan de la santé, de sa sécurité et de son développement physique et intellectuel. Toutefois, le travail domestique accompli par les enfants pour aider leurs parents n'est pas visé par l'abolition du travail infantile. Il s'agit effectivement d'une activité qui a longtemps été acceptée par la communauté internationale et par les Membres de l'OIT, notamment à cause de la difficulté de l'interdire et du fait qu'on prend pour acquis que les parents prennent, a priori, soin de leurs enfants. Toutefois, depuis l'adoption de la Convention C138 sur l'âge minimum d'emploi et de la Convention C182 concernant l'interdiction des pires formes de travail des enfants et l'action immédiate en vue de leur élimination, l'OIT et l'UNICEF dénoncent ce type d'activité et la considère comme étant préjudiciable à l'enfant. Dès lors, l'OIT devrait-elle considérer cette forme d'aide comme un travail à interdire au sens de ses Conventions? Dans l'affirmative, quelle Convention pourrait assurer une protection à l'enfant et par quels autres moyens l'OIT pourrait-elle rendre ce travail illégitime?||Abstract : The prohibition by the International Labor Organization (ILO) of labor carried out by children includes any work that might be harmful to their health, their security and their physical and intellectual development. However, domestic help carried out by children within their own home is not considered as a form of child labor that should be prohibited. The work carried out by children within the family cell has long been tolerated by the international community and by the members of the ILO for various reasons, namely because of the difficulties that could arise from such a prohibition and because of the fact that the parents are the main caregivers to their children. It's only been since the adoption of the C138 Minimum Age Convention of 1973 and the C182 Worst Forms of Child Labour Convention of 1999 that UNICEF and the ILO have denounced this type of child labor as being detrimental to the children. This thesis aims at answering the two following questions: Should the ILO prohibit domestic labor carried out by children within the family cell as per its Conventions? Which of the two above mentioned Conventions would render children domestic labor within the family cell illegal and what are the measures to be taken in order to prohibit children domestic labor?

Au Liban, l'entrepreneuriat féminin représente un phénomène en plein essor. Il n'est plus le fait d'une élite sociale, il touche les femmes de toutes classes sociales, de niveaux d'éducation différents et de situations familiales diverses. Nos entretiens approfondis auprès de 33 femmes entrepreneurs et nos observations sur le terrain nous ont permis d'observer ce processus en temps réel. Les témoignages de ces femmes et leurs récits de vie nous ont guidés dans les différentes étapes de la découverte d'elles-mêmes, de leur subjectivation et des nouveaux arrangements qu'elles concluent avec ceux qui les entourent. Ces femmes réécrivent leur propre histoire en articulant étroitement dans leurs récits des étapes de leur vie personnelle, de leur vie familiale et de leur vie professionnelle. Elles remettent en cause les représentations sociales de la féminité mais aussi de la masculinité. La femme n'étant pas faible dans l'équation traditionnelle des arrangements sexués, elle mobilise ses atouts culturels traditionnels et modernes pour améliorer sa position sociale. La dernière guerre civile (1975-1991) a joué le rôle de catalyseur dans ce processus. L'entrepreneure femme, "acteur" social, arrive à introduire des changements en devenant chef de famille, en fondant une entreprise familiale, en s'associant avec des femmes, en mobilisant l'homme (et son épargne) dans son projet entrepreneurial, en planifiant la transmission de son entreprise à sa lignée, et, enfin, en impliquant l'homme dans l'espace privé et dans les soins accordés aux enfants.

L’histoire de La Fonte Ardennaise est celle de la transformation d’une petite fonderie artisanale fondée dans les années 1920 en une entreprise de taille intermédiaire et d’envergure européenne au début du XXIe siècle. Sa création par un ouvrier mouleur est expliquée par l’étude d’un secteur industriel mal connu, celui de la fonderie de seconde fusion, et de la spécificité de sa localisation dans le département des Ardennes.La monographie de La Fonte Ardennaise est aussi celle d’une famille qui met en perspective la trajectoire de deux générations d’entrepreneurs et aide à expliquer les singularités de la croissance, du financement et du contrôle d’une PME familiale. Afin de mieux comprendre ce qui peut être considéré comme une success story, l’effort d’adaptation de l’entreprise à son environnement est mis en relation avec les mouvements du marché et le comportement de la branche.Étrangers aux schémas mentaux des fondeurs établis, Émile, puis Gérard Grosdidier développent une approche commerciale originale qui différencie l’entreprise de la concurrence et permet une logique de croissance externe et interne, ce qui, en creux, propose des hypothèses explicatives à l’échec du modèle industriel local. Mais la cristallisation de l’organisation sur un leader charismatique rend difficile tant l’intégration de nouveaux dirigeants que la transmission du pouvoir à la troisième génération familiale / The history of La Fonte Ardennaise is about a small, traditional foundry founded in the 1920s that grew into a mid-sized business of European scope in the early 21st century. The company was created by a casting worker, and this can be explained by studying a little-known industrial sector, namely that of second smelting, and by the specific features of its location within the département of Ardennes.A monograph about La Fonte Ardennaise also tells the story of a family, highlighting the path taken by two generations of entrepreneurs, and helps to understand the idiosyncrasies pertaining to the growth, funding and management of a family-run SME. In order to better appreciate what could be viewed as a success story, the efforts made by the company to adapt to its environment are juxtaposed with what was happening in the market and with the way in which the branch progressed.Unconcerned with the mental schemes favoured by established foundries, Émile Grosdidier, and Gerard Grosdidier after him, succeeded in developing an original commercial approach that differentiated the company from the competition, fostering external and internal growth, thereby raising implied assumptions that explain the failure of the local industrial model. Yet having an organisation that is entirely focused on a charismatic leader makes it difficult to bring in new management, as well as transferring power to the family’s third generation

Face aux multiples évolutions que connait le monde des affaires, les entreprises sont amenées à s'ajuster continuellement à leur environnement. Dans notre thèse, nous avons fait le choix de nous intéresser aux Moyennes Entreprises Familiales car la littérature suggère qu'elles ont des spécificités qui donnent naissance à une dynamique d'apprentissage particulière. Dans le but de comprendre quels sont les acteurs, les objets et les vecteurs de l'apprentissage organisationnel dans ce type d'entreprises, nous avons mené quatre études de cas dans le contexte marocain. Nos résultats montrent qu'au-delà de certains éléments communs, les Moyennes Entreprises Familiales peuvent avoir des configurations d'apprentissage très différentes et parfois non spécifiques. Ce travail constitue un premier pas pour combler le vide théorique et empirique qui existe sur le sujet et lance le débat sur la question de la spécificité. / In today's fast-paced, competitive and unpredictable environment, companies are facing new challenges. In this thesis, we focus on Medium-sized Family Businesses, since the literature suggests that they have specific features that give rise to a particular learning dynamic. In order to understand what are the objects, the actors and the vectors of organizational learning in these companies, we conducted four case studies in the moroccan context. Our results show that beyond certain common elements, Medium-sized Family Businesses can have very different and sometimes non-specific learning configurations. This work is a first step to bridge the theoretical and empirical gap that exists on the topic and it launches the debate on the issue of specificity.

Nous étudions les méthodes de management stratégique de l’entreprise familiale qui favorisent l’internationalisation performante et durable. Sur base de quatre cadres théoriques, la création de valeur économique durable, le socle stratégique, le modèle séquentiel d’Uppsala et l’apprentissage organisationnel, nous avons émis l’hypothèse qu’une stratégie d’internationalisation est performante et durable si les méthodes de management stratégique de l’entreprise familiale reposent sur des variables endogènes sociales et économiques. Au travers d’un cas longitudinal de recherche-intervention qualimétrique, nous avons ainsi identifié et mesuré les facteurs endogènes de performance durable de son internationalisation. Deux facteurs dominants de performance et deux de durabilité lui procurent un avantage concurrentiel : des pratiques de pilotage et de contrôle de trois natures incrémentales managériale, organisationnelle et informationnelle, la renégociation fréquente du « pacte organisationnel de vie commune », la mesure de ces facteurs incorporels et endogènes mobilisés et l’organisation de l’apprentissage tiré de l’expérience. / We study family businesses’ strategic management methods that promote sustainable and efficient internationalization. Based on four theoretical frameworks, sustainable economic value creation, strategic base, Uppsala’s sequential model, and organizational learning, we have ventured the following research hypothesis: the internationalization strategy boosts sustainable performance if family businesses’ strategic management methods rely on social and economic endogenous variables. Through a longitudinal intervention-research case, we have identified and measured its internationalization sustainable performance endogenous factors. Two main performance factors and two main sustainability factors provide competitive advantage for it: steering and controlling practices with three incremental functions (management, organization, and information), regular negotiation on “how to live together organizational agreement”, measurement of intangible and endogenous factors, and organization of experience-based learning.

L'histoire de La Fonte Ardennaise est celle de la transformation d'une petite fonderie artisanale fondée dans les années 1920 en une entreprise de taille intermédiaire et d'envergure européenne au début du XXIe siècle. Sa création par un ouvrier mouleur est expliquée par l'étude d'un secteur industriel mal connu, celui de la fonderie de seconde fusion, et de la spécificité de sa localisation dans le département des Ardennes.La monographie de La Fonte Ardennaise est aussi celle d'une famille qui met en perspective la trajectoire de deux générations d'entrepreneurs et aide à expliquer les singularités de la croissance, du financement et du contrôle d'une PME familiale. Afin de mieux comprendre ce qui peut être considéré comme une success story, l'effort d'adaptation de l'entreprise à son environnement est mis en relation avec les mouvements du marché et le comportement de la branche.Étrangers aux schémas mentaux des fondeurs établis, Émile, puis Gérard Grosdidier développent une approche commerciale originale qui différencie l'entreprise de la concurrence et permet une logique de croissance externe et interne, ce qui, en creux, propose des hypothèses explicatives à l'échec du modèle industriel local. Mais la cristallisation de l'organisation sur un leader charismatique rend difficile tant l'intégration de nouveaux dirigeants que la transmission du pouvoir à la troisième génération familiale

La pérennité de la maison Veuve Clicquot parmi les grands noms du champagne depuis plus de deux siècles n’est pas l’effet du hasard. Elle est le fruit de la résilience d’une entreprise familiale dotée d’une vision inscrite dans la durée, d’un dynamisme entrepreneurial doublé de prudence patrimoniale, attachée à des rapports sociaux de type paternaliste avec son personnel. Entreprise mondialisée depuis son origine, elle a su très tôt combiner le capital, le marché, l’outil de production, le travail, et conserver sa cohérence. De 1900 à 1939 ses conditions de fonctionnement sont profondément modifiées. Si la Belle Epoque offre un environnement de stabilité, bien qu’entamé par la crise du phylloxéra, l’après-guerre se caractérise par les dommages de guerre, les convulsions des prix et des changes, la crise de 1929, les grèves de 1936 et 1937. Cependant l’entreprise parvient à perpétuer sa stratégie d’expansion en harmonie avec le marché haut de gamme du champagne de qualité. La Maison fait face avec succès aux aléas de la conjoncture, et offre une leçon de modernité. Elle adapte ses prix à l’instabilité monétaire, encadre et dynamise son réseau d’agents distributeurs. Elle pratique une politique agressive d’achats de raisins et de vins faits pour faire face à la demande, développe et modernise ses capacités de production. Une politique sociale généreuse fidélise employés et ouvriers. La succession des générations s’organise dans le consensus familial. Une forte profitabilité nourrit l’autofinancement, conforté par les prêts consentis par les associés, et assure à la famille dividendes, intérêts et gains potentiels en capital. Une structure financière saine et équilibrée assure la pérennité de l’entreprise, même aux pires moments. / The permanence of Veuve Clicquot among the most illustrious names of champagne firms for more than two centuries is not a mere accident. It is the outcome of resilience for a family enterprise with a long term vision, business dynamism coupled with precautionary investment, eager to maintain social relationships of a paternalistic kind with its workers.As a global company since its origin, it could early combine capital, market, production tool, labour, and preserve coherence. From 1900 to 1939, its working conditions are deeply altered. While the Belle Epoque period offered a stable environment, although altered by the phylloxera crisis, the post war years are characterized by war damages, convulsions of prices and exchange rates, the 1929 depression, the 1936 and 1937 strikes. However the firm succeeds in perpetuating its growth strategy in conjunction with the top-of-the-range market of high quality champagne.The firm successfully copes with ups and downs of the economic cycle, and teaches a lesson of modernity. It adjusts its selling prices to monetary instability, drives and stimulates its resellers network. It pursues an aggressive buying policy for grapes and wine, in order to meet demand, develops and modernizes its production capacity. A generous social policy retains workers and staff. The succession of generations fosters family consensus. A high profitability fuels self-financing, consolidated through shareholders loans, while providing the family with dividends, interest and potential capital gains. A sound and balanced financial structure secures the future of the company, even at the worst moments.

L'objet de la thèse est de comprendre comment et par quels mécanismes les entreprises familiales multi-générationnelles se régénèrent. Les recherches sur les entreprises familiales, et plus généralement dans l’entrepreneuriat, répondent à des débats qui ont émergé depuis quelques années. L'ancrage théorique vient de l'imbrication dans deux corpus théoriques rarement associés, l’entreprise familiale et la régénération stratégique. Le travail s’est focalisé spécialement sur l’entreprise familiale multi-générationnelle pour ce qu’elle offre comme potentiel d’étude de la dimension familiale et l’importance de l’aspect générationnel dans le comportement stratégique. De ce fait, certains concepts clés de la régénération stratégique ont émergé conduisant à la pérennité de l'entreprise familiale. Par une approche historique et narrative, nous avons analysé les processus de régénération stratégique dans quatre entreprises familiales centenaires. Les résultats obtenus ont permis de comprendre le rôle de la famille dans le processus de régénération stratégique et de proposer un modèle intégrateur de la régénération stratégique de l'entreprise familiale / The purpose of this research is to understand how and by which mechanisms multi-generational family firms may renew and thrive across generation. The theoretical anchor just nesting in two theoretical corpus rarely involved: the family firm and strategic renewal. The work has focused especially on multi-generational family firm for what it offers as a potential study of family dimension and the importance of generational aspect in the strategic behavior. Therefore, some key concepts of strategic renewal have emerged leading to the sustainability of the family firm. By a historical and narrative approach, we analyzed the strategic renewal process in four century-old family firm. The results allowed us to understand the role of the family in the strategic renewal process and to propose an integrative model of strategic renewal of the family firm.

Ces dernières années en Amérique Latine, de nombreuses enquêtes identifiantles entreprises familiales dans leur domaine d’étude ont été menées apportantleur lot de nouvelles données permettant de démontrer ainsi leur présence dansl’économie de nombreux pays dans lesquels elles jouent un rôle primordial (PozaE. 1995); (Khulman, 1996) ; (Kajihara, 1998) ; (Davis J.A., 2006). La RépubliqueDominicaine ne fait pas figure d’exception, comme l’expliquent Van Del Linde &Bello (2001), et il existe dans le pays un tissu familial solide au sein del’entreprise que l’on retrouve non seulement dans la première et dans la secondegénération mais aussi dans la troisième où l’on dénombre quelques grandesentreprises. Ces phénomènes rendent évidente la nécessité de développer unintérêt pour prévenir les risques de la mortalité des entreprises concernées.Les entreprises familiales se sont appuyées sur le principe de succession pourréussir le maintien intergénérationnel, celui-ci atteignant son paroxysme lors dela prise de décision d’un nouveau leader qui succèdera à l’ancien afin de prendreen charge l’entreprise familiale (Chua, Chrisman & Sharma, 1939) ; (Chrisman,Chua & Sharma, 2003).Ce que l’on a coutume d’appeler « prise de décision » est en fait un processus quis’applique à des situations quotidiennes dans la gestion des organisations et quis’avère difficile et complexe lorsqu’il s’agit d’entreprises familiales. Basly S.,(2005) a comparé les entreprises familiales avec les autres en proposant unelogique de prises de décision différente, mettant en avant la dimension dominante, le processus, la rapidité et les certitudes sur lesquelles repose ladécision. Cette étude suggère que les entreprises familiales ne sont pas dirigéesselon le modèle ordinaire de prise de décision, ce qui nous a permis d’aborder lethème de la rationalité et du leadership dans l’entreprise familiale.D’après Simon (1955), la finalité de tout ce qui touche à la construction d’unsemblant de rationalité est de proportionner des matériaux pour ledéveloppement d’une théorie du comportement d’individus preneurs de décisionsdans le contexte d’une organisation. Cependant, et c’est contradictoire, nous noustrouvons face à une situation paradoxale qui est que, si l’on considère le type derationalité global de la théorie classique, les problèmes de la structure interne del’entreprise, (ou de tout autre organisation) disparaissent presque entièrement. / During the last years in Latin American there have been researches that identifythe family business inside their scope of study, contributing some data thatconfirm their important presence and role in the economy of several countries(Poza E. (1995); (Khulman, 1996) (Kajihara, 1998); (Davis J. A., 2006).Dominican Republic is not the exception, as explained by Van der Linde & Bello(2001); in the country exists a solid family business network in its first andsecond generations, with some big companies on their third, statement thatproduces evidence to develop an interest and need to prevent the mortality ofsuch companies.The practice that is modeled in the family business to achieve their intergenerationalsurvival is succession, understood as a process that culminates withthe decision making of a new successor leader who will have the company underhis/her command (Chua, Chrisman, & Sharma, 1999); (Chrisman, Chua, &Sharma, 2003).What we usually call “decision making” is a process that is applied to everydaysituations in the management of organizations, which turns complex andintricate in the context of family business. Thereon Basly S., (2005) made acomparison between family and non-family businesses proposing a logic ofdecision making different in each one, and highlighting the dominant dimension,process, speed and assumptions in which the decision is sustained. This studysuggests that family businesses are not governed by the normative model of decision making, assertion that gave us a clue to step into the subject ofrationality and decision making in the family business.Citing Simon (1955) the purpose of all constructions of an approximaterationality is to give materials for the development of a theory of the behavior ofdecision making individuals in the context of an organization. Nonetheless andopposite, we have the paradox that if we assume the type of overall rationality ofthe classical theory, the problems of the inner structure of the company, orwhatever organization it is, disappear almost completely.

Dans un contexte socio-économique et démographique français caractérisé par l’importance destransitions générationnelles dans les entreprises familiales non cotées. Il devient essentiel dedécrire pour mieux comprendre le fonctionnement et les comportements du dirigeant-actionnaireau sein du gouvernement de son entreprise tout au long de son mandat. Dans le but, d’unemeilleure préparation de la relève générationnelle.Cette thèse se donne comme objectifs la mobilisation de la méthode des récits de vie pourconstruire un modèle de cycle de vie du dirigeant-actionnaire. En effet cette méthode qui se basesur des entretiens de récit de vie permet la construction dans une logique abductive un modèledescriptif de la réalité de l’objet de recherche.Enfin, ce travail constitue une contribution à l’enrichissement du cadre théorique du courantcomportemental cherchant à appréhender la réalité des entreprises familiales. / In a socio-economic and demographic context characterized by the importance of generationaltransitions in family businesses in France that are not listed in the stock market. It becomesessential to describe it in order to better understand the operation and the behavior of themanagers that are also shareholders when running his or her company throughout his or her termin order to have a better generational succession planning.This thesis is presented with the objective of mobilizing a method of life stories to build a modelof life cycle of the manager/shareholder. In fact, this method is based on real life story interviewsthat will allow the construction of a descriptive live cycle model of the managers based onabductive logic.Finally, this work is a contribution to the theoretical framework in order to enrich the currentbehavioral seeking to help better understand the reality of family businesses.