Magíster en Ciencias, Mención Computación / Se sabe que existen factores humanos que influencian el comportamiento de un equipo de desarrollo durante la ejecución de un proyecto de software. Entre estos factores está la pro-actividad y el perfil psico-técnico de sus miembros, el grado de sociabilidad interpersonal del equipo, y el nivel de liderazgo del jefe de proyecto, entre otros. Los equipos cohesionados usualmente llevan a cabo procesos de software más coordinados y efectivos, que resultan en productos finales de mejor calidad y/o procesos de desarrollo que requieren un menor esfuerzo. La conformación de un buen equipo de desarrollo implica una inversión en tiempo y recursos económicos, que usualmente no puede ser asumida por varios tipos de organizaciones. Como por ejemplo, pequeñas empresas de software, que típicamente cuentan con recursos humanos y financieros limitados. En ese escenario los jefes de proyecto usan métodos y criterios ad-hoc para formar sus equipos; por ejemplo asignan al proyecto a la gente que está disponible. En consecuencia el nivel de cohesión de los equipos formados de esa manera es imprevisible. La detección tardía de incompatibilidades entre los miembros de un equipo de desarrollo puede generar resultados catastróficos para un proyecto. Esta problemática también está presente en escenarios universitarios, particularmente en carreras de Computación e Informática, donde el docente a cargo de un curso necesita armar equipos cohesivos con estudiantes que usualmente no conoce. Si los equipos están bien conformados, la probabilidad de éxito de un proyecto mejora considerablemente. En otro caso, el equipo tiene una alta probabilidad de fracaso. Si consideramos que el desarrollo de software es una actividad que se aprende en gran medida haciéndola, lograr experiencias con resultados positivos ayuda considerablemente a la formación de los estudiantes. En este escenario la conformación de equipos de desarrollo cohesivos juega un papel decisivo. Este trabajo de tesis propone una heurística para diseñar equipos cohesivos de desarrollo de software en escenarios universitarios. Para poder entregar un resultado, dicha heurística utiliza como base los perfiles psicológico, social y técnico de las personas, más un conjunto de parámetros (como por ejemplo, el tamaño de los equipos a conformar). Esta propuesta se validó en forma empírica en equipos de desarrollo de los cursos CC51A: Ingeniería de Software y CC61A: Proyecto de Software, impartidos por el Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Chile. En ambos cursos se realizan proyectos específicos, utilizando equipos de entre 5 y 7 estudiantes. Si bien se requiere más experimentación para poder sacar conclusiones definitivas, los resultados obtenidos hasta el momento indican claramente que los equipos diseñados usando heurística, muestran un nivel de comunicación y coordinación superior a aquellos conformados en forma aleatoria. Además, la calidad del producto final obtenido por estos equipos siguió el mismo patrón de comportamiento. Como productos de este trabajo de tesis se obtuvo: (1) un instrumento de diagnóstico que permite identificar el perfil socio-técnico de los desarrolladores, (2) una heurística que permite diseñar equipos cohesivos de desarrollo de software en base al perfil socio-técnico de los potenciales miembros, y (3) una herramienta de software que apoya los procesos de diagnóstico de candidatos y armado de equipos cohesivos en base al diagnóstico anterior. A futuro se espera aplicar esta propuesta para conformar de equipos de desarrollo en pequeñas empresas de software.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo del estudio realizado, es la proposición de buenas prácticas en la Gerencia de Operaciones de LARRAIN VIAL ASSET MANAGEMENT, con el fin de lograr el cumplimiento del decálogo de compromisos de dicha gerencia por parte de todas sus áreas. Lo anterior, se basa en que existen percepciones de áreas externas donde se afirma que no todos los puntos del decálogo se cumplen y así mismo, se han presentado errores a nivel interno que están relacionados con el no cumplimiento de dichos compromisos. En primera instancia, se diagnosticó la situación actual mediante la implementación de encuestas a las áreas externas, a fin de identificar los compromisos incumplidos. Luego, utilizando la misma metodología, se consultó a las áreas de la Gerencia de Operaciones, sobre qué aspectos organizacionales pudieran estar afectando el cumplimiento del decálogo y también se les aplico el test psicolaboral Wartegg, para identificar aspectos personales que pudieran ser causales de este incumplimiento. Dentro de los resultados obtenidos, se identificó que 7 de los 10 compromisos del decálogo, se incumplen, siendo el más afectado el de Trabajaremos Considerando el Valor del Tiempo , el cual se incumple por 5 de las 6 áreas de la gerencia. En relación a ello, se encontraron 11 fallas organizacionales, donde la sobrecarga de trabajo y ausencia de sistemas confiables son las que afectan un mayor número de compromisos, 6 y 3 respectivamente. Por otro lado se identificaron 5 aspectos personales de los trabajadores que tienen impacto en el cumplimiento del decálogo, donde la dificultad en toma de decisiones y síntesis de problemas es la que tiene un mayor impacto, afectando 2 de los 7 compromisos incumplidos. Por último, analizando las fallas encontradas, se identificó su origen y con base a ello, se propusieron un conjunto de buenas prácticas para lograr el cumplimento de los compromisos afectados y además se propusieron algunos aspectos metodológicos para realizar una correcta implementación de las mismas. Dentro de estas prácticas, está la creación de una política de desarrollo de sistemas, un programa de reconocimiento a empleados, formas de eliminar y prevenir la sobrecarga de trabajo, entre otros. Cabe mencionar, que para obtener los resultados esperados, es necesaria la participación activa de todos los integrantes de la Gerencia de Operaciones, como también el involucramiento de otras gerencias sobre los aspectos que les competen. En caso de implementar estas prácticas, se recomienda a la gerencia comunicar previamente a todos sus empleados sobre los cambios a realizar y de los beneficios a obtener, a fin de alcanzar un mejor nivel de aceptación y compromiso, facilitando la puesta en marcha de dichas prácticas. No debe descartarse, la implementación de estas prácticas a toda la organización, sin embargo, para ello es necesario analizar las características de las personas y áreas involucradas, a fin identificar todos los aspectos relevantes que conlleven al alcance de los resultados esperados.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / El alcance de este proyecto de grado, está referido a definir un sistema de control de gestión para la Unidad Estratégica de Negocio (UEN) Aviación Rio Baker Ltda. FBO. En el primer capítulo se presentará el contexto de la empresa, con sus respectivos análisis sobre Misión y Visión, como así también las creencias que generan valores para la empresa como parte de su cultura, para posteriormente generar una nueva propuesta de Misión y Visión. Luego se realizará el análisis del entorno de la industria a través de la metodología PESTEL en sus diferentes dimensiones, como factores políticos, legales, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales, lo anterior se realizará a través del análisis del autor Michael Porter (Porter M. , 1985), usando su metodología de 5 fuerzas. En la misma línea se revisará el contexto externo de la industria en la cual está inmersa Aviación Rio Baker. Inmediatamente obtenido los resultados del análisis anterior, se procede con el análisis interno, cuyas limitaciones fueron el no encontrar con un sistema de gestión establecido y formal que integrara todas las acciones de valor de la empresa. Posteriormente se analiza la Cadena de Valor de Rio Baker y aquí se presentan múltiples oportunidades de mejora a aplicar y como recomendación se sugiere la aplicación de mejora bajo las metodologías 6Sigma DMAIC. Luego se realiza un análisis completo a la empresa utilizando la matriz FODA para revisar y evaluar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la unidad estratégica de negocio. Una vez concluidos los análisis anteriores se construye y se define una propuesta de valor con las conclusiones de los análisis anteriores, extrayendo de los ejes estratégicos de la propuesta de valor abordada y generada, un plan de un modelo de negocio exitoso con cada elemento constituyente de dicho modelo, en el cual se propone uno específico para Aviación Rio Baker, para así construir el “Mapa Estratégico”, en sus cuatro dimensiones con las relaciones causa y efecto. Luego de lo anterior, se construye y se propone un Cuadro de Mando Integral (CMI) para bajar la estrategia elaborada, la cual se realiza analizando la estructura organizacional funcional, en cascada de sus distintos tableros de gestión y de control, los cuales serán las métricas del proceso de mejora para ser indexadas con los esquemas de incentivos y así poder lograr el objetivo del alineamiento organizacional, para el cumplimiento de la estrategia definida. Se finaliza con un profundo análisis en sus conclusiones y consideraciones finales del presente trabajo de tesis, cuyo objeto curricular es optar al grado de Magíster en Control de Gestión.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / A través del siguiente trabajo se plantea como temática central de investigación el desarrollo de un modelo de planificación y control de gestión a medida para la empresa Deloitte Auditores Consultores Ltda., este modelo es de carácter integral, busca aplicar de manera coherente, lógica y consecuente distintas herramientas operativas de trabajo para su implementación efectiva y optima, tales como matrices de adecuación, selección y decisión estratégica, el diseño de la estructura organizacional, la determinación de bases suficientes para la consolidación de una cultura propia interna y la puesta en marcha del cuadro de mando integral como medio de control y retroalimentación; basado principalmente en la revisión documental y bibliográfica, el desarrollo de guías y la observación directa en la institución. Este trabajo tiene como objetivo realizar un sistema de control de gestión con el fin de implementarlo en la empresa Deloitte Auditores Consultores Ltda. y el desarrollo óptimo de cada este. El resultado de la aplicación efectiva de este proceso estratégico dispuesto, se plasma en la consecución de una gestión mucho más eficientes, la implementación de un proceso de planificación estratégica adecuado y en el posicionamiento sólido y estable de la organización en el mercado.

Autorizado por el autor, pero con restricción para ser publicada a texto completo hasta el año 2010 / El objetivo general del presente trabajo de título es desarrollar un sistema computacional en línea, de uso público, que permita estimar las emisiones de gases de invernadero, en unidades de kilogramos de CO2 equivalente, resultantes de las actividades relacionadas al sector residencial. Estas estimaciones serán almacenadas en una base de datos, al igual que los datos relevantes ingresados por los usuarios. Actualmente no existe una aplicación de este tipo que se adapte a la realidad del sector residencial nacional. Es por esto que para el desarrollo de la aplicación se consideraron las fuentes de emisiones y los combustibles mas utilizados en el sector residencial y en el sector transporte, de acuerdo al INE, y se utilizaron factores de emisión propuestos por distintos organismos para los distintos usos de los combustibles. El resultado final fue la creación de una aplicación que permite a los usuarios hacer una estimación de sus emisiones de gases invernadero y conocer cual es el promedio de emisiones de los demás usuarios. Esto se consigue a través de una sencilla interfaz que presenta varias opciones para los usuarios al momento de ingresar los datos, con la finalidad de facilitar las estimaciones o búsqueda de información para el usuario. Se concluye que el sistema computacional en línea desarrollado presenta una alternativa de uso público que permite hacer estimaciones de manera sencilla de las emisiones de gases invernadero, siendo así un primer paso para la información respecto a la responsabilidad individual con respecto al problema del calentamiento global y por ende también es un primer paso para la posible toma de decisiones que disminuyan dichas emisiones. Queda para futuros proyectos el ampliar esta aplicación a otros sectores.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de título tiene como objetivo reducir el tiempo de las reuniones que tienen como fin, preparar la planilla de asignaciones de los consultores a los diferentes proyectos. Actualmente este proceso se lleva a cabo tras 2 días de reuniones, por parte del CEO, del gerente de consultoría y del gerente de cuentas corporativas, donde se solicitan consultores que trabajen en proyectos determinados y posteriormente se construye la planilla. Esto genera costos de horas/hombre que ascienden a los $600.000 mensuales, afecta directamente a la captación de nuevos clientes y proyectos potenciales por parte de los gerentes y produce retrasos en la ejecución de algunos proyectos. La metodología que se utilizó para resolver el problema, considera 2 distintos modelos de programación lineal entera, el primero minimiza los costos de asignación, mientras que el segundo minimiza una calificación de desempeño del consultor en cierto tipo de proyecto, donde a menor calificación, mejor el desempeño. Para la construcción del modelo, se trato de representar la realidad de la empresa, usando las restricciones correspondientes y 3 bases de datos distintas, la primera tiene la función de saber cómo el modelo realiza las asignaciones, la segunda representa una situación real de la empresa que enfrenta la demanda de 15 proyectos, y la tercera representa una situación de alta demanda con 20 proyectos. Con tal de obtener soluciones factibles, se incorporó a un consultor multifacético, que tiene como características la de ser muy costos, posee una evaluación mediocre en la calificación de desempeño y posee gran cantidad de oferta laboral, esto para que el modelo lo asigne, siempre y cuando no exista otra opción. Los resultados obtenidos muestran que, para la situación de 15 proyectos, el costo de horas ociosas del modelo 1 es $412.500 mensual más caro al del modelo 2, y para la situación de 20 proyectos, la diferencia desciende a $125.625. Sin embargo, el primer modelo tiene la ventaja de que al dejar consultores más capacitados con horas ociosas, es posible que al existir la nueva incorporación de un proyecto potencial, éstos se desempeñen de mejor manera y satisfagan las necesidades del cliente. Se concluye que ambos modelos entregaron soluciones factibles para la asignación de consultores. El modelo 1 es de fácil implementación, debido a los parámetros que posee, en cambio el modelo 2, es levemente más complicado conseguir los valores de clasificación de desempeño. Se recomienda usar el modelo al momento de enfrentar un nuevo proyecto, con el fin de saber qué y cuanta oferta laboral hace falta para satisfacer la demanda completamente.

El presente trabajo de título tiene como principal objetivo desarrollar un sistema de control de gestión estratégico para la Unidad Estratégica de Negocio (UEN) de outsourcing de la empresa de comercio electrónico Quadrem Chile Limitada, con el fin de apoyar la planificación estratégica del área, para canalizar de mejor manera los esfuerzos de esta UEN, en función de los desafíos de la empresa. La empresa, en especial el área de outsourcing en la cual se desarrollará este trabajo, centra su modelo de negocio principalmente en dos grandes industrias. Por un lado se encuentra el sector minero donde tiene sus principales clientes y por otro, el mercado de comercio electrónico, el cual si bien es considerado aún como una herramienta tecnológica para la realización de actividades en mercados transversales, está tomando la suficiente importancia para llegar a convertirse en un mercado por sí solo. En un escenario de creciente dinamismo y gran incertidumbre, se pueden presentar grandes complicaciones pero también enormes oportunidades si se realizan las acciones adecuadas. Si bien esta UEN tiene una estrategia relativamente bien definida que es la de ofrecer nuevos servicios a sus clientes a partir de la observación de las necesidades que estos presenten, aún no ha podido desarrollar un sistema que permita monitorear la correcta implementación de ésta. El objetivo principal de este proyecto es el diseño de un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la unidad antes mencionada. Para esto se formaliza la estrategia de la unidad de negocio, a partir de la revisión de la misión y la visión de la organización. Como etapa previa se realiza un análisis del medio interno y externo de ésta, para luego plasmar la estrategia a través de los mapas estratégicos con el fin de obtener un conjunto, no muy extenso, de indicadores que midan el grado de éxito de los objetivos. La metodología a aplicar es el Balanced Scorecard (BSC) o también denominado Cuadro de Mando Integral (CMI), la cual es una herramienta desarrollada por Robert Kaplan y David Norton, y que traduce la estrategia de la empresa en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la organización a dicha estrategia Finalmente se entrega una serie de recomendaciones a partir de los resultados obtenidos, junto con una serie de pasos a seguir para la posterior implementación del CMI en la organización.

Ingeniero Civil Industrial / La ONG La Ruta Solar, organizó con éxito la primera carrera de autos solares de Latinoamérica el año 2011 y el año 2013 prepara dos nuevos proyectos: Desafío Cero y Taller Solar. Junto al crecimiento, en cantidad de proyectos, que ha tenido la ONG, durante el primer trimestre del presente año, no ha conseguido cumplir los objetivos que se ha planteado, lo que despierta la inquietud de su directorio por revisar la estructura organizacional y diseñar una propuesta que permita ejecutar los proyectos a cargo la ONG, y otros que pretende lanzar en el mediano plazo, de manera eficiente y eficaz. El resultado esperado de este trabajo, es un diagnóstico a la estructura organizacional, un modelo organizacional y una serie de recomendaciones para su implementación, con el fin de contribuir al desarrollo de la estrategia y objetivos de la ONG. La metodología de trabajo está compuesta por tres etapas. La primera etapa consiste en la formación de una base conceptual, que permita entender y determinar criterios de diseño para evaluar la estructura organizacional. En la segunda etapa, se realiza un planteamiento de la estrategia de la organización, a partir de la cual, se pueda determinar requerimientos para el diseño de su estructura. En la tercera etapa, se analiza y evalúa la estructura actual, para identificar puntos de mejora y generar recomendaciones de implementación. Finalmente, en base a los criterios, requerimientos y recomendaciones, se genera una propuesta para el diseño estructural de la ONG. La solución al problema planteado, consiste en un modelo de estructura organizacional, que sigue una configuración matricial, especificando dos ejes principales para organizar el trabajo: por un lado sus proyectos y, por el otro, las principales funciones de apoyo. De esta manera, podrá desarrollar adecuadamente la estrategia planteada.

Ingeniero Civil Industrial / Actualmente existen múltiples empresas en el área de las importaciones de productos de tipo menaje, cristalería, accesorios para el hogar y equipamiento gastronómico. Este mercado representa volúmenes de venta del orden de $46.000 millones de acuerdo a cifras del SII. En la Industria se destacan dos empresas, con volúmenes de ventas agregados de $17.100 millones, un tercio de las ventas del mercado de menaje, bajo la propiedad de la misma familia, que son: Empresa Retail y Empresa Mayorista, desarrollándose la memoria sobre estas firmas. Ambas firmas funcionan hoy de manera independiente, con distintos equipos de recursos humanos, contabilidad, etc. Además, tampoco existe una definición clara de los procesos de gestión. Es por esto que esta memoria busca realizar un diagnóstico y levantamiento de los procesos de ambas Compañías, de tal manera de poder generar una propuesta de integración. La propuesta buscará generar sinergias entre ambas firmas, incrementando la productividad, construyendo economías de escala, reduciendo los roles redundantes y administrando mejor los recursos. Esto para lograr incrementar el valor conjunto de las compañías. Para lograr la propuesta, primero, se debe estudiar las estrategias de las organizaciones, de tal manera de determinar que sus visiones y misiones se encuentren alineadas, al menos en los aspectos a integrar. Para desarrollar el proyecto, se hará uso de la metodología Business Process Managment Notation (BPMN). Esta permitirá modelar los procesos de negocio, específicamente los procesos de gestión, de tal manera de facilitar su explicación así como la identificación de problemas. A partir del diagnóstico de los procesos se diseñaron una serie de propuestas de integración, que buscan generar sinergias entre las dos empresas estudiadas. Se dictaminaron los plazos en los que debe hacerse, que van desde los 13 meses a los 18 meses, según la dificultad e importancia de las actividades involucradas. Finalmente se estudio la factibilidad económica del proyecto el cual arroja un van de $1.103 MM evaluado a 3 años y una TIR de 21%, que reflejan la rentabilidad de la integración.

Magíster en Gestión y Políticas Públicas / A través de su historia, el rol y alcance de la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), se ha ido adecuando a las nuevas necesidades y nuevos tiempos, manteniendo su tarea esencial como motor del desarrollo de Chile. En el actual gobierno, CORFO ha abordado un nuevo desafío país: pasar de una economía basada en recursos naturales a una economía basada en conocimiento, que permita mejorar las tasas de crecimiento del país. Para abordar este nuevo desafío, CORFO diseña e implementa a nivel Corporativo, su mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (CMI). Sin embargo, a pesar de que se realizan esfuerzos por hacer este mismo ejercicio a nivel gerencial, se privilegia la participación de los equipos profesionales en el desarrollo de los proyectos asociados a los ejes estratégicos definidos. El presente trabajo plantea retomar la iniciativa de desarrollar el CMI a nivel de la Gerencia de Desarrollo Competitivo, para permitir concentrar los esfuerzos de los equipos de trabajo en la estrategia corporativa definida y alinear a esta gerencia y sus unidades de trabajo con ella, teniendo elementos que permitan de manera formal evaluar como la GDC aporta con la estrategia corporativa, revisar el avance de sus propios proyectos, detectar puntos críticos y hacer las modificaciones requeridas oportunamente. Para contextualizar el alcance de este estudio, se revisa tanto los antecedentes de la Corporación como de la gerencia. Luego se realiza un análisis del marco conceptual en relación a qué es un CMI, bajo el modelo de Norton y Kaplan, cómo esta herramienta se aplica a las organizaciones del sector público y cómo puede ser adaptada a las distintas realidades en análisis. Posteriormente, a través de entrevistas, reuniones y focus group con el personal de la gerencia, se analiza la situación actual de la gerencia a nivel estratégico, utilizando entre otros, estudios y trabajos desarrollados, tanto a nivel corporativo como gerencial. Se continua con el establecimiento de la misión, visión y lineamientos estratégicos, para finalmente definir el cuadro de mando integral y el mapa estratégico, incorporando los objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas asociadas. La planificación estratégica, es una tarea compleja, tanto por el nivel de participación, como del conocimiento del entorno y de la organización que requiere. A pesar de su complejidad el CMI es una herramienta que permite presentar una estrategia complicada y confusa, en forma sencilla, ya que hace visible los resultados que se quieren alcanzar y considera las herramientas necesarias para supervisar y medir el desempeño. El mapa desarrollado, da cuenta de ello. Finalmente, para una implementación exitosa de la estrategia, es fundamental, entre otros: la continua comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización; que cada miembro entienda cual es el rol que juega en el logro de dicha estrategia; un seguimiento sistemático de los indicadores definidos en el cuadro de mando integral, con la flexibilidad requerida en un entorno dinámico; la revisión periódica de las iniciativas asociadas a la estrategia, con personal dedicado al seguimiento; y un profundo compromiso de la alta dirección.