Ingeniera Civil en Computación / Builderhouse es una empresa pequeña de tecnología de la información que nace el año 1995. Su principal labor es la venta de consultorías y servicios a la medida. Con el afán de crecer, Builderhouse comienza una serie de cambios que repercuten en viejos quiebres. La problemática principal que se pretende revertir, a través del uso de herramientas apropiadas, es la falta de organización de procesos que se usan en la actualidad, los que generan diversas ineficiencias en el proceso central de ventas, que a su vez provoca pérdida de grandes oportunidades de concertar negocios y lo que es peor, puede generar pérdida de clientes que podrían ser claves para la empresa y con los cuales se podrían generar relaciones que se extiendan por largos periodos, incorporando así un cliente cautivo que podría recomendar los servicios de Builderhouse. Es de allí que nace la necesidad de estandarizar procesos, por lo que éste trabajo tiene utilidad tanto para la empresa, por su valor como documento, como para el alumno que incorpora su aprendizaje en la escuela de ingeniería al desarrollo de un proyecto que permite aplicar sus conocimientos. El objetivo principal de este proyecto es estructurar el área comercial de una empresa de tecnología de la información que agregue valor a través de la formalización y estandarización de procesos, la validación de prácticas actuales en ejecución y el control de los procesos, incorporando propuestas de mejora para cada dimensión de ellos. Dentro de los objetivos específicos, se pretende hacer un levantamiento general que enfoque su naturaleza en un análisis profundo a la cadena de valor del área de ventas y que sirva como marco para la entrega de propuestas de mejoras. La metodología utilizada se basa en la revisión bibliográfica, la que deriva en modelos creados y que se incorporan en la memoria y en la investigación de trabajos de otros interesados en similares problemáticas a las que se presentan y se analizan. Para el desarrollo de esta memoria se estudiarán básicamente tres áreas: un análisis estratégico; un análisis a los planes de venta y su importancia en la industria de ventas de servicios y finalmente una parte de procesos que tendrá como subconjunto la incorporación de metodologías derivadas de IBM. Finalmente, se concluye que la incorporación de estándares permite ahorro de tiempo por parte de los vendedores y el ordenamiento que permitirá, en el futuro, generar más aprendizaje a través de los resultados de años anteriores.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / De acuerdo con estudios realizados a nivel global y las tendencias en las políticas de ciencia y tecnología de los países desarrollados, existe la percepción general en la comunidad científica y docente que las redes para la educación e investigación, o redes académicas, juegan un rol relevante en el desarrollo de los países, entregando servicios y soportes que no están disponibles en el mercado. A pesar de lo anterior, surgen opiniones en contra que dicen relación con los cambios en el entorno -masificación de Internet, permanente innovación en servicios y aplicaciones para usuarios finales, entre otros- y que llevan a cuestionar el valor real que estas organizaciones tienen. Esta situación también ha afectado a la Red Académica de Chile, REUNA (Red Universitaria Nacional), corporación privada sin fines de lucro formada por instituciones nacionales de investigación y educación. De haber contado con un alto reconocimiento durante la segunda mitad de la década del 90, fue el primer proveedor de Internet en Chile y tuvo un rol relevante en el desarrollo tecnológico del país, la Corporación ha perdido posicionamiento. A la compleja situación económica que atravesó en los primera mitad del 2000, se sumó el alejamiento y desvinculación de los socios, debido a una gestión centralizada y enfocada en aspectos técnicos. Así, en miras de una nueva etapa, el objetivo de este estudio es hacer un diagnóstico de la situación actual de REUNA, generar una propuesta estratégica 2010-2014 y replantear las bases del modelo de negocio, con el fin de estructurar adecuadamente la oferta de valor de REUNA para sus socios y usuarios, reposicionar a la institución y hacerla sustentable en el tiempo. En la primera etapa del estudio, denominada Análisis Estratégico, se realiza una revisión del Plan Estratégico 2004-2008 y del modelo de negocio vigente de REUNA, con el fin de determinar el estado actual, las ventajas competitivas de la organización y la estrategia a emplear. En la segunda etapa, se generan las propuestas para el Plan Estratégico 2010-2014 y se definen las bases para el desarrollo de un nuevo modelo de negocio. Dentro de esta etapa, se aborda la propuesta de valor de la Corporación hacia sus socios y usuarios, usando las metodologías de planificación propuestas por Kaplan y Norton para el desarrollo de Mapas Estratégicos y Balance Scorecard. En la última, de implementación, se definen la matriz de cuadro de mando, identificando los proyectos y acciones de corto y mediano plazo. Como resultado del estudio, queda en evidencia que REUNA tiene el potencial para convertirse en un aliado en materia de tecnologías de información y comunicación para sus socios –principalmente universidades e institutos de investigación-, y usuarios -académicos e investigadores. Para ello, los socios deben percibir que REUNA está posicionado y es autosustentable, pero sobretodo que es una institución que les aporta valor, entregando herramientas y capacidades en el ámbito de las tecnologías de información y comunicación para apoyar y mejorar el quehacer científico y docente. En conclusión, se visualizan importantes oportunidades para el crecimiento, reposicionamiento y consolidación de REUNA. Sin embargo, la Corporación deberá hacer un esfuerzo importante para mejorar la gestión interna, desarrollar y mantener un portafolio de servicios bien estructurado, innovador y adecuado a las necesidades de sus usuarios, identificar y fidelizar a sus clientes directos e indirectos, articular adecuadamente alianzas y, así, llegar a ser una institución reconocida, nacional e internacionalmente, por su aporte al desarrollo del país.

Memoria para optar al título de Ingeniera Civil Industrial / La herramienta cuadro de mando integral , utilizada en su versión adaptada al sector público, permite generar un alineamiento entre la estrategia y las operaciones, logrando así orientar a la organización al cumplimiento de su misión. Este trabajo de memoria tiene por objetivo desarrollar una propuesta de cuadro de mando integral para la Oficina de Protección de Derechos de Infancia (OPD) de Peñalolén, que le permita ser más efectiva y eficiente a través del tiempo en la protección, promoción y restitución de los derechos infanto-juveniles en la comuna. A modo de contextualización del trabajo realizado, se desarrolla una sección de antecedentes generales, la que contiene una caracterización general de la OPD de Peñalolén, una presentación del problema a abordar y una descripción del proyecto mediante el cual se busca dar solución al problema presentado; además se detallan los objetivos que permiten orientar el trabajo, en conjunto con los alcances a considerar y los resultados esperados a obtener luego de su realización. Se incorpora una descripción detallada de la metodología a utilizar, y un marco conceptual que busca explicar las herramientas claves propuestas en dicha metodología, el cual incluye además conceptos teóricos relevantes para la comprensión general del presente trabajo. En cuanto al desarrollo del trabajo, este considera primero la realización de un diagnóstico de la situación actual de la OPD de Peñalolén, en el cual se analizan tanto el medio externo como interno, para poder determinar las fortalezas y debilidades, como también las oportunidades y amenazas presentes, permitiendo así que la propuesta de cuadro de mando integral a realizar en la siguiente fase, se adecue al contexto de la OPD. Este diagnóstico, además, tiene como propósito comprender las principales brechas que existen para que la OPD pueda cumplir con su misión de fortalecedora del sistema local de protección infancia de Peñalolén, poniendo foco en el proceso de gestión estratégica de la organización, es decir, el proceso orientado hacia la construcción, implementación y monitorización de una estrategia. Luego, se concreta la propuesta de cuadro de mando integral para cerrar o reducir estas brechas encontradas.

Magíster en Gestión y Políticas Públicas / La ausencia de un sistema de control de gestión en la Unidad de análisis Financiero (UAF) -y particularmente en su División de Fiscalización y Cumplimiento- que permita guiar el logro de sus objetivos de una manera más eficaz en base a una mejor utilización de los recursos disponibles, sumado al aumento de sus atribuciones por reformas legislativas, obligan a que esta unidad deba establecer una estrategia que oriente permanentemente su desempeño y alinee los esfuerzos de su equipo de trabajo en torno a ella. Es en este escenario donde el Cuadro de Mando Integral (CMI) aparece como una herramienta de gran ayuda, planteándose en esta investigación una propuesta de este modelo (Kaplan, Robert S. y Norton, P. David, 1996) con los ajustes naturales que genera una institución del Sector Público, siendo posible identificar 4 perspectivas propias: Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes Internos y Externos, y de la Misión. Asimismo, se diseña una Cadena de Valor y se realiza un análisis FODA con la finalidad de reconocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la unidad analizada, que posibiliten una identificación más clara y precisa de su estrategia. Desde el punto de vista de la metodología, se recopila información de fuentes primarias propias de la UAF (Informes Estadísticos años 2013-2015, Definiciones Estratégicas UAF años 2014-2015, Balance de Gestión Integral 2015, Formulario A1 y otros), se aplican 3 cuestionarios no estructurados a los 8 integrantes de la citada división, junto con la técnica de focus group en 3 instancias, además de entrevistas cualitativas a las jefaturas de las 4 unidades que componen la UAF. Finalmente, esta investigación permitió verificar de manera empírica la contribución que el CMI puede hacer a la materialización de los resultados que la división analizada pretende conseguir, pues permite visualizar las actividades que son necesarias de medir para alcanzar el logro de tales objetivos, cuestiones que dicha unidad no divisaba de manera clara hasta la elaboración de este trabajo.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / En los últimos años la minería del cobre ha enfrentado un dificultoso escenario de disminución del precio del cobre, caracterizada por una marcada volatilidad hacia la baja y con una aparente reversión a partir del segundo semestre del año 2017 y de bastante fluctuación durante el año 2018. Además, la minería del cobre, en general, vive una ya histórica y marcada disminución de las leyes del mineral, incluyendo los yacimientos de Codelco, con alzas en costos y bajas en productividad, impactando en el costo C1 (OPEX). En consecuencia, la Corporación Nacional del Cobre de Chile ( Codelco o la Corporación ) decidió implementar el proyecto llamado Excelencia Operacional C+ , el cual, apoyado en el concepto del Lean Management, busca mejorar sus indicadores de gestión y por ende su última línea de resultados, esto es, los excedentes de Codelco. A la fecha, las consecuencias de la implementación de C+, en el mundo de las operaciones, han mostrado resultados medibles que aportan valor a la organización. El tesista analiza la oportunidad de implementar C+ en el mundo de los servicios jurídicos que provee la Consejería Jurídica de Codelco. Como estructura y como diagramas de bloques secuenciales, desarrolla La definición de la oportunidad, la que se desagrega en diagnóstico de la situación existente, identificación de brechas y las propuestas y planes de acción. Luego, evalúa los aspectos Operacionales para su implementación, incluyendo mediciones en entornos reducidos, determinación de potenciales impactos y procesos de adaptación y adopción. También propone desarrollar estas etapas, a través de especialistas externos. Finalmente, sigue la cuantificación de los Resultados, los que se comunican al interior de Codelco, diseminándose mediante el Story Telling y la agregación de valor a la Corporación. Las conclusiones de esta tesis y los gaps que se identifican, tanto en estructura como gestión, dan cuenta que es posible implementar Excelencia Operacional C+ en la Consejería Jurídica y, más allá de los beneficios cualitativos, también pueden lograrse beneficios cuantitativos, medidos indirectamente. Los servicios que provee Consejería Jurídica son de aplicación transversal en Codelco, impactando a sus respectivos stakeholders. Se propone presentar esta tesis al interior de Codelco con el fin de dar cuenta de esta oportunidad y lograr que sea implementada en Codelco y mostrar su alineamiento con una visión de valor para Codelco y su sostenibilidad de largo plazo.

Ingeniero Civil Industrial / En este trabajo se desarrolla una propuesta de plan estratégico colaborativo que busca establecer una alianza entre dos organizaciones distintas, que sin embargo, poseen una historia en común y objetivos complementarios. Las organizaciones son la Sociedad Geológica de Chile y el Colegio de Geólogos de Chile, ambas corresponden a organizaciones sin fines de lucro. El enfoque implementado para el desarrollo del proyecto, toma en cuenta que las organizaciones estudiadas en este trabajo no se centran en el lucro, razón por la cual se tomó como referencia el un trabajo que propone un procedimiento para establecer estrategias para el sector público, además de la bibliografía tradicional sobre planificación estratégica. La metodología implementada consta de 5 etapas para el desarrollo de la estrategia: Etapa Ideológica, donde se establecen los objetivos; Etapa Analítica, donde se realiza una revisión de las interacciones de las organizaciones y se revisan otras organizaciones similares; Etapa Programática, caracterizada por los análisis PEST y de factores internos y externos, dilucidando tipos de estrategias; Etapa Operativa, donde se realiza la formulación de la estrategia; y finalmente la Etapa de hitos, control y compromisos, donde se desarrolla un Balanced Scorecard. En la Etapa Ideológica se realiza una propuesta de Visión y Misión para la alianza estratégica, así como para cada organización, ya que ninguna de las organizaciones tiene definidos estos conceptos. En la Etapa Analítica se hace una revisión de otras organizaciones profesionales, llegando a la conclusión de que los factores más relevantes para el éxito de estas organizaciones son: el trabajo voluntario de los miembros, los beneficios que estas organizaciones reportan a sus asociados que hacer atractiva la participación, la claridad respecto de la definición de Misión y Visión además de contar con un plan estratégico y finalmente la participación en el debate a nivel nacional respecto de los temas de interés de las organizaciones, lo que hace que estas cobren relevancia asociada a un buen posicionamiento. En la Etapa programática, del cruce de la matriz FODA, se desprenden los Ejes Estratégicos, o pilares estratégicos, a partir de los cuales se desarrollan los Objetivos Estratégicos. Los Ejes Estratégicos son: Gobernanza, Financiamiento, Posicionamiento y Participación. En la Etapa Operativa se realiza la formulación del plan estratégico y una jerarquización, cuyo resultado entrega los objetivos estratégicos de mayor relevancia, dada su correspondencia cronológica y correlativa, siendo el objetivo de Establecer un sistema de gobernanza colaborativo , el más relevante. Finalmente se construye un Cuadro de Mando Integral, con lineamientos estratégicos, indicadores, metas, medios de verificación y responsables.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente trabajo está basado en el estudio al proceso de mejoramiento continuo como una herramienta fundamental para alcanzar la excelencia operacional. El análisis se efectúa en Quebrada Blanca, una de las operaciones mineras de cobre de la compañía canadiense Teck. El fundamento de estudiar este proceso de mejoramiento continuo radica principalmente en el desempeño alcanzado en el periodo 2016 por parte de Quebrada Blanca, teniendo pronósticos desfavorables por las condiciones de mercado y disminución en las reservas geológicas y en las leyes del mineral. Quebrada Blanca enfrentó un decrecimiento de su producción por estar en los últimos años de vida de explotación, por lo que debió invertir fuertemente en compromisos ambientales y en proyectos de capital para estandarizar la planta de acuerdo con la nueva normativa ambiental y superar problemas de infraestructura. El planteamiento de lograr la excelencia operacional en una operación minera no tiene como simple objetivo superar el estándar de la forma en que se trabaja hoy en día, sino que busca crear un modelo de implementación, a través de la utilización de las herramientas del mejoramiento continuo que sea aplicable a cualquiera de las operaciones de Teck Chile, logrando establecer una directriz para hacer las cosas efectiva y eficientemente, reduciendo costos y aumentando la productividad, sin importar la etapa del ciclo del precio del cobre que se esté viviendo. En lo particular, existe un enfoque al interior de Teck, sin embargo, no hay estándares establecidos de implementación, ni un modelo que direccione en forma simple el proceso de mejoramiento continuo para alcanzar la excelencia operacional, es por esto que se analizan los enfoques existentes tanto en el interior de Quebrada Blanca como en el corporativo de Teck, cómo estos se complementan y a partir de la experiencia en Quebrada Blanca en el 2016, en este estudio se desarrolla un modelo que pueda ser adoptado por otras operaciones, independientemente de las circunstancias particulares en las que se encuentre. El modelo de mejoramiento continuo presente en este estudio, permite establecer una manera sencilla como guía de implementación de un programa eficiente y que sea inclusivo con todas las personas al interior de la organización. Durante el año 2016 Quebrada Blanca alcanzó un costo de operación bajo lo presupuestado y ahorros sobre los planificados, superando toda expectativa para esa operación dada la coyuntura económica de la industria. Sin embargo, el mayor éxito de este proceso fue instalar una nueva forma de realizar el mejoramiento continuo, sosteniendo los resultados en el tiempo, celebrando los éxitos y destacando la contribución del trabajo en equipo, disminuyendo la variabilidad en los procesos y teniendo una desarrollada gestión del cambio al interior de la organización.

Autorizado por el autor, pero con restricción para ser publicada a texto completo hasta el año 2020 / El presente trabajo de título es desarrollado en una empresa proveedora industrial de materiales procesados y servicios especiales relacionados con el acero. Una particularidad de la empresa es que ésta se compone de varios negocios y uno de ellos, Canal Masivo que representa el 20% de las ventas, es en donde se profundizará este estudio. El objetivo es realizar un plan para mejorar la calidad del servicio con el fin de aumentar los negocios con los clientes de la Empresa, esto quiere decir, cumplir los compromisos a los clientes objetivos (la propuesta de valor). Para resolver el problema el estudio se basa en el marco conceptual de calidad de servicio industrial utilizando la perspectiva de “Calidad” como valor agregado al servicio ofrecido al cliente. Se utiliza una metodología basada en la prevención de fallas en el servicio adoptando herramientas de Six Sigma y Rediseño de Procesos. Principalmente, se modelaron los procesos del canal masivo con un diagrama de proceso jerárquico funcional, luego se identificaron y costearon los problemas que más afectan la calidad de servicio de los clientes objetivos lo cual se discriminó con la ley de Pareto 80-20, enseguida, se propusieron iniciativas de mejoras a los problemas a partir de las mejores prácticas de la industria y finalmente, se establece un plan para desarrollar estas iniciativas basado en el modelo de Hoshin Kanri. El negocio del Canal Masivo es comercializar los productos y servicios de los otros negocios de la empresa, quienes actúan como únicos proveedores. Por lo tanto, en la cadena de suministro interna es donde surgen los principales conflictos: Canal Masivo (rol comercial) y los negocios (producción). Los resultados obtenidos respecto a los problemas detectados fueron el incumplimiento de plazos y los quiebres de stock los cuales afectan respectivamente al 8% y 11% del total de los pedidos emitidos por la empresa, además de la falta de procedimientos claros en el área comercial. Estos problemas generan una pérdida potencial en ventas que se estima en 1.300 MM$ anual. Se propusieron dos iniciativas de mejora concretas en las cuales se aumenta el compromiso de todos los empleados en la atención a los clientes objetivos. Finalmente, el plan de mejoramiento contiene las iniciativas propuestas, la inversión (16$MM) y el impacto esperado de las propuestas.

Dentro de la industria del retail en Chile las actividades promocionales han adquirido una creciente importancia, dado el crecimiento y desarrollo sostenido de la industria de la venta minorista al consumidor final en Chile, la presión de la competencia, la pérdida de importancia de variables tales como la localización y la reducción de costos mediante la explotación intensiva de economías de escala, los operadores del retail han buscado diferenciarse utilizando la variable promoción. Dentro de las acciones promocionales, los catálogos impresos representan parte importante del presupuesto de marketing, por lo es relevante realizar una evaluación correcta de su efectividad, de manera de poder comparar el beneficio que otorgan, mediante las aceleración de la compra por parte de los consumidores, con el costo de realizarlas en el que incurre el operador del negocio. El problema de la evaluación de la efectividad de los catálogos de Sodimac S.A. se presenta como un caso particular de esta problemática y fue el objeto de este estudio. Específicamente se evaluó el efecto de la aparición en catálogos impresos en las ventas físicas semanales de seis subcategorías de productos de Sodimac. Para ello se construyeron modelos que calculan el efecto de los catálogos en las ventas, mediante una estimación del nivel de ventas alcanzado si no se hubiese realizado la promoción a través del catálogo. Esta estimación se conoce como línea base de ventas y se obtuvo utilizando modelos de regresión lineal para predecir las ventas utilizando como variables explicativas el precio promedio ponderado por unidades vendidas de la subcategoría, la aparición en catálogo de la subcategoría y variables que binarias construidas para reproducir el efecto de estacionalidades, feriados y días especiales que afectaban las ventas. Una vez capturados los efectos de la aparición de los catálogos en los coeficientes obtenidos en la regresión, se proyectaron las ventas eliminando el efecto de los catálogos, de esta manera se pudo calcular el efecto de éstos a través de la diferencia entre las ventas reales y la línea base calculada. Los resultados obtenidos muestran que en tres de las seis subcategorías analizadas los coeficientes calculados para la aparición en catálogos tienen significancia estadística e influyen positivamente en las ventas. El ajuste de los modelos de regresión es adecuado con valores de R2 ajustadode entre 0,8 y 0,9 lo que se considera dentro del rango aceptable, el error de predicción para las mismas subcategorías se situó entre el 3% y el 4% los que constituye un buen ajuste. El modelo estimó efectos de entre 8,2% y 16,7% de aumento en las ventas totales durante las semanas con promoción para las 3 subcategorías analizadas. Se concluye que para las subcategorías que se caracterizan por contener bienes durables y cuyo compromiso de compra por parte del consumidor es medio o alto el efecto de los catálogos es mayor.

No autorizado por el autor para ser publicada a texto completo / El objetivo general del presente trabajo de título es diseñar un sistema de evaluación del desempeño (SED) para los cargos estratégicos de Agroindustrial Surfrut Ltda., ligado al sistema de seguimiento de metas anuales que utiliza para controlar su gestión y resultados estratégicos, correspondiente a un Balanced Scorecard (BSC). De los cuatro segmentos definidos en su estructura organizacional, Surfrut sólo cuenta con un sistema formal de evaluación del desempeño (ED) para uno de ellos. Para los otros tres segmentos, no cuenta con un sistema formal que permita tomar decisiones de manera objetiva y bien fundada en cuanto a su desempeño, e identificar quiénes realmente aportan valor a la empresa y quiénes no. Por otro lado, Surfrut requiere de un sistema que permita controlar la correcta ejecución de la estrategia establecida en su BSC, con tal de que una vez obtenidos los resultados anuales de cada objetivo estratégico, sea posible verificar dicha estrategia. Se estudió la consistencia de los objetivos estratégicos de Surfrut, con tal de validar el punto de partida y base fundamental, sobre la cual se diseñaría el SED. Además, se analizaron los indicadores de los años 2009 y 2010 para cada una de las perspectivas del BSC. Para los objetivos e indicadores de las perspectivas de Procesos Internos y de Capacidad de Acción, se estudió la lógica vertical y horizontal, y la consistencia del desglose de objetivos estratégicos en sub-objetivos. Esto permitió rediseñar dichos indicadores y el desglose mencionado, definiendo además a los responsables de cada objetivo, e indicando el tipo de meta que debe tener cada indicador y los aspectos a considerar en las negociaciones que deben ser definidas. Todo lo anterior permitió generar la componente principal del SED, correspondiente a la matriz de indicadores. Luego se estudió la situación actual y lo realizado en años anteriores en términos de ED. Finalmente, se diseñó el SED, considerando principalmente el método de ED por resultados. El resultado final corresponde a una propuesta formal de un SED de los Cargos Estratégicos de Surfrut, ligado a su BSC, que presenta como componente principal una matriz de indicadores; que representan lo que realmente ocurre en la empresa, que no dan lugar a distintas interpretaciones, que son asignables al desempeño que realizan los Cargos Estratégicos, y cuya inalterabilidad y consistencia temporal permiten generar una base de datos históricos consistente, que no sufre modificaciones de un período a otro, y que permitirá tomar decisiones bien fundadas en cuanto al desempeño de los cargos evaluados. Dicha propuesta considera además, la metodología a seguir con tal de que el universo de evaluados incluya a futuro a los Cargos Operativos. Es necesario hacer hincapié en que Surfrut no posee una cultura de ED, lo que no le ha permitido prosperar en sus intentos anteriores de implementar este tipo de sistemas. Por lo que se requiere de un periodo de “marcha blanca” previo a la evaluación formal definitiva, en que a través de un sistema piloto se simule un ejercicio de evaluación, con tal de familiarizar a los involucrados con el sistema que se pretende implementar.