Magíster en Gestión y Dirección de Empresas

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo principal de este proyecto es diseñar un plan de negocio que permita el crecimiento de la empresa Torre Fuerte, cuyo principal giro es la distribución y comercialización de productos de telecomunicación y tecnología, los productos son SIMS, tarjetas de recarga, recarga Electrónica, celulares y accesorios. Sus principales clientes son las tiendas de barrio de las zonas rurales del departamento de La Paz en Bolivia. Hoy en día la empresa Torre Fuerte posee importantes oportunidades en el mercado; sin embargo, los aprovechamientos de dichas oportunidades se encuentran en condiciones no favorables, dadas las limitaciones que presentan la capacidad operacional, la infraestructura y tecnología de la empresa, que no se encuentran en un nivel óptimo, además de ser tecnología anticuada y altamente dependiente del personal, el que cada día es más difícil de atraer. Se realizó un análisis del entorno en el cual se encuentra la empresa; como primer lugar analizar el ambiente externo mediante la herramienta PESTEL, complementando con el análisis de la industria con la herramienta de las 5 fuerzas de Porter. En el siguiente paso, se evaluará el ambiente interno de la empresa, identificando los recursos tangibles e intangibles, junto con las capacidades y análisis de la cadena de valor de la empresa. La nueva estrategia se sustenta en una propuesta de valor que busca la cercanía con el cliente, a través de la respuesta rápida y disponibilidad de stock. Para llevar a cabo el cambio estructural, se diseñan acciones concretas para lograr desarrollar la empresa, a través de su capacidad operacional, profesionalizando la estructura organizacional y modernización de su tecnología. Se puede apreciar que el valor de VAN 385.991 es positivo y satisfactoriamente alto. Con respecto a la TIR 97 % y una tasa de descuento del 12 % requiriendo un aporte de capital de $ 50.000 y un crédito de $ 70.000. En el análisis, la recuperación de la inversión se da en el año cuarto.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente documento ha sido elaborado tomando como base el proceso de planificación estratégica que la Firma RSM Chile Auditores Ltda. , está llevando a cabo en su desarrollo de actividades para el crecimiento de la Firma en Chile. La firma internacional de la que es parte, le exige ser la quinta firma de mayor facturación del rubro en Chile, lo que representaría en 2015 $5.300.000.000, con una base de $2.840.000.000.-en 2012 ( incluye $1.100.000.000 de la sociedad relacionada Landa Consultores ,con licencia para representar a RSM ) y un crecimiento requerido de $2.460.000.000 ingresos anuales adicionales, al termino de dicho periodo.- El objetivo del trabajo es diseñar una estrategia de crecimiento y evaluación de la misma, que pueda ser implementada durante los próximos 3 años. Determinar si es posible alcanzar el crecimiento y si es rentable hacerlo. Se realiza un diagnóstico de la situación competitiva de la empresa en Chile y un análisis del entorno del modelo de su negocio, identificando las condiciones presentes y los cambios que pueden venir, todo ello en relación con el crecimiento requerido. Se elabora una propuesta de su modelo de negocio, utilizando CANVAS y luego sobre este se aplica un cuestionario para la evaluación del mismo, (FODA), identificándose brechas que la empresa debe de trabajar para alcanzar el crecimiento requerido, siendo las principales: no se está cobrando por algunos servicios; no se está trabajando la venta de servicios complementarios. Del análisis de los distintos caminos de crecimiento (Matriz de Ansoff), y considerando las características de la Firma, se eligió crecer aumentando la participación de mercado con marketing directo y la designación de oficinas representantes en regiones. Como conclusión es posible señalar que la situación de RSM es favorable para alcanzar el crecimiento requerido, definiéndose 2 líneas de acción y con aporte y una rentabilidad cada una de ellas como sigue: Crecimiento orgánico; Aportaría $1.650.000.000.- representa el 67 % del crecimiento requerido y una rentabilidad del orden del 30 %. Apertura de nuevas oficinas representantes en regiones; Aportaría $ 800.000.000.-, representa el 33 % del crecimiento y no aportaría a la rentabilidad, salvo para financiar en parte los gastos de la estructura central en materia de marketing, publicidad, capacitación, membrecía. El licenciamiento a empresas representantes en regiones es una opción en la cual están dadas las condiciones para incursionar con éxito toda vez que se cuenta con el conocimiento, la experiencia, la metodología y la reputación necesarias. Para alcanzar el crecimiento requerido, no está previsto incursionar en un proceso de fusión con otras firmas debido a la complejidad que tiene el unir culturas e intereses. Sin embargo, siempre está abierta esta posibilidad.

Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajó consistió en analizar las causas de desperdicios operacionales de un operador logístico (Logística S.A) y tratar de entender por qué durante el año 2012 y el primer trimestre del 2013 no logra los márgenes operacionales del 20% autoimpuestos para la bodega de Garmendia. El objetivo general de este trabajo es poder disminuir los desperdicios operacionales de RRHH y como objetivos específicos poder determinar sus causas y el cómo enfrentarlas mediante una propuesta. Como hallazgo se detectó un margen operacional bajo el objetivo de la compañía del 20% explicado principalmente por dos fenómenos: desperdicios en el capital humano y una mala fijación de precios en el servicio de transporte. Respecto al capital humano, se pudo identificar que la causa raíz del problema yacía en una mala planificación de las reposiciones diarias de productos a ubicaciones de picking, lo cual trae consigo un aumento de las líneas preparadas en altura la cual afectaba a la utilización de los apiladores (2 en este Centro de Distribución) , los tiempos de ocio de los operarios de bodega que llegaba al 35%, un 4% de los costos operacionales en horas extras, una baja productividad de los operarios que lleva tener una sobredotación de personal para poder cumplir con los requerimientos del cliente. Por otro lado, el bajo margen obtenido por concepto de transporte estaba oculto dado que a nivel de cuenta se realiza un análisis del consolidado de la cuenta y no por fuentes de ingreso, lo que no permitía visualizar que transporte estaba dejando ganancias bajas en términos proporcionales. Como resultado de esto, se logra realizar un prototipo de la reposición de pedidos permitiendo una disminución del 25% a 10% de las líneas preparadas en altura que trae como consecuencia un aumento de la productividad de los operadores de picking de 6 a más de 8 líneas por hora. Pudiendo liberar, eventualmente a 3 personas y traer consigo mejoras en el margen operacional. Dentro de las principales causas de la no detección de estos desperdicios a nivel de cuenta, se debe a que el foco está en poder producir líneas al costo que sea para cumplir con el cliente, no quedando tiempo para realizar análisis más profundos de la operación como el de este trabajo.

The relationship of leadership and organizational culture on performance has been empirically proven (Eppard, 2004), determining that the combination of transformational leadership and constructive culture yields in positive job performance, while on the contrary, transactional leadership and defensive culture has negative outcome. Given that both leadership and culture are constructs with differentiated variables (Bass & Avolio, 1993; Cooke & Szumal, 2000), different combinations of leadership style and organizational culture, could result in various outcome scenarios. Previous scholar findings about leadership and culture frameworks are abundant in developed economies, not so much in emerging regions such as Latin America, the latter with increasing importance in the worldwide economy. Particularly multilatinas, face the challenge of short term economic hurdles, outstanding therefore the importance of improving knowledge of leadership and organizational culture as key drivers for sustained growth and evolution. The objective for the proposed research was to identify the relationship between leadership style, organizational culture, and organizational effectiveness, in Latin American transnational corporations, or as so called, multilatinas. Surveys were implemented in three large multilatinas located in Central America and Andean region, in the retail, construction and food industries. Findings of the research pointed that the constructive culture was the most relevant variable in the development of higher attainment of organizational effectiveness, even beyond the transformational leadership. The Latin American multilatina leader was valued due to the heroic-ethic transformational profile in conjunction with the contingent reward transactional one. The ambiguity from followers appreciating a heroic leader, but at the same time demanding detailed direction from leaders, thus avoiding own responsibility, posed the need for future research for collective-empowering leadership rather than an individual one / Tesis

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de título tuvo como objetivo proponer un sistema de gestión de apoyo a la gestión de proyectos corporativos de Codelco para disminuir la probabilidad de diferencias entre los índices operacionales del diseño de un proyecto y los reales, una vez que el proyecto se encuentra en su fase de operación. La metodología consistió en realizar un levantamiento de la situación actual de la organización de proyectos de Codelco que permitiera dilucidar los factores clave en la definición de los índices operacionales, tales como actores y roles relevantes, ciclo de vida del proyecto y responsabilidades, entre otros. Para hacerlo se obtuvieron datos de varias fuentes: información pública (web, documentos, memorias anuales y declaraciones), entrevistas a actores claves y documentos de proyecto confidenciales de la Corporación. Realizando análisis cuantitativos y cualitativos se identificaron 5 tópicos de gestión críticos para la disminución de brechas entre los índices operacionales del diseño de un proyecto y los reales, una vez que este se encuentra en su fase de operación: gestión de personal; gestión de negocios con terceros; gestión de operaciones; gestión de recursos mineros; y gestión de sustentabilidad. Como resultado, se proponen estos tópicos como incubadoras de proyectos de gestión que permiten hacer frente a la problemática de las brechas antes mencionada. Para ello se caracteriza cada uno de los tópicos definiendo su responsable, su objetivo general, sus objetivos específicos, las principales actividades que deben impulsar y los resultados esperados.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Este estudio busca evaluar la factibilidad de un centro de distribución propio o tercerizado para los insumos de las dulcerías de Cineplanet Chile de acuerdo con los lineamientos de la metodología para la evaluación de proyectos de factibilidad. En una primera fase, se refiere a la descripción de un centro de distribución como solución posible para la optimización de la red de distribución para los diferentes complejos de cine de Cineplanet Chile, su objetivo principal y resultados esperados. El marco conceptual aplicado se basa en el modelo SCOR (Suppy Chain Operations Reference) y sus últimas actualizaciones como mejor práctica disponible en el mercado como solución para cadenas de abastecimiento. El diagnóstico inicial que reúne beneficios esperados estimados en CLP 203.7MM para el primer año (representados en indicadores de inventarios, encuesta a cliente interno, análisis de la demanda, benchmarking internacional y análisis de proveedores), muestra también las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que podría entregar a Cineplanet Chile el centro de distribución. La estrategia propuesta es aplicar el efecto risk pooling como uno de los beneficios que puede proporcionar un centro de distribución y consiste en una reducción de la variabilidad agregando la demanda a través de la centralización del stock en una sola localización, para disminuir la cantidad de existencias en stock y el inventario promedio. Para ello, se confecciona un cuadro de mando por cada SKU de planeación de la demanda a través del modelo de abastecimiento de punto de reorden, y se aplica la fórmula correspondiente indicando una reducción del 23%. La necesidad de almacenamiento y flujo de pedidos por SKU, fueron los datos de entrada para dimensionar el área requerida para el centro de distribución. El análisis económico en términos de costos y beneficios se llevó a flujo de caja evaluando a cinco años un Centro de Distribución Propio, Propio con bodega arrenda y tercerizado, cuyo escenario más alto en VPN fue el Centro de Distribución Propio con bodega arrendado CLP193,7MM con una TIR de 72%, sin embargo, le recomendación final es optar por un Centro de distribución tercerizado en primera instancia por que disminuye las inversiones y tiene un manejo de gestión de cambio favorable dentro de la organización, con ello el VPN del proyecto es de CLP 52.5MM y una TIR de 134%. El centro de distribución tercerizado además de generar disminución del costo total de transporte, mejoramiento de nivel de servicio (disminución de quiebres), menores costos de control calidad, mejor control de inventario y administración es una opción baja en riesgo y de implementación en el corto plazo.

Seminario para optar al título de Ingeniero en Información y Control de Gestión / La presente investigación tiene por objeto proponer un Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión para el Servicio Nacional de Menores. Las razones que hacen valioso este aporte se centran en la necesidad que tiene la institución de contar con una herramienta de control de gestión que considere las características propias de esta, y que examine y controle las variables internas y del entorno que afectan a su accionar. La idea principal de este Cuadro de Mando Integral para el Servicio Nacional de Menores (SENAME), es que ayude a la administración de las tareas de gestión y desafíos que se están promoviendo, gracias a la implantación de la nueva ley infanto-juvenil de la reforma procesal penal. En este trabajo se presentan antecedentes que sostienen la propuesta base del Cuadro de Mando Integral. El marco teórico que se ha creado recopila distintas visiones de los diversos autores para instituciones sin fines de lucro, además de plantear teorías que ayudan a comprender el control de gestión que permite tener una visión amplia de las distintas potencialidades y formas de uso de un Cuadro de Mando Integral (CMI). El resultado de esta investigación es una propuesta de diseño de CMI para el SENAME. En él, desarrollamos un prospecto de Cuadro de mando Integral a las necesidades de la institución, el cual muestra un cuadro de mando corporativo representativo de las estrategias corporativas de la institución, donde se muestra explícitamente cada uno de los objetivos estratégicos, mapa estratégico, perspectivas, indicadores y su relación causa – efecto de cada uno de ellos.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Este estudio recorrió las etapas de formulación de la estrategia, donde se definió la visión, misión y valores centrales, siendo estos el punto de partida de la estrategia que se establecieron a partir de un análisis al interior de la empresa, para determinar cuáles son las competencias centrales, cuales son las necesidades de capacitación, como se plantea la cultura organizacional y cuáles son los datos claves de la compañía. A través de un análisis FODA se determinó fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la compañía y del análisis externo se definió el entorno presente y futuro, con esto se obtuvo un pronóstico del escenario de los insumos estratégicos, mercado del Cobre, mercado laboral, institucionalidad del país y los grupos de interés. Con esta información se estableció una propuesta de valor con sus respectivos atributos, lo cuales son valorados por el cliente el cual premia con su preferencia. Una vez que se tiene formulada la estrategia, se sigue con el siguiente paso que es desarrollar la estrategia, donde en primera instancia se definió el modelo de negocios utilizando el modelo de Canvas, con sus nueve elementos que permite caracterizar este modelo. Una vez que se definió el modelo de negocio se construyó el mapa estratégico, con sus relaciones de causa y efecto, sus objetivos y sus cuatro perspectivas que son la financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Con el mapa estratégico definido, se construyó el cuadro de mando integral en el cual se logró un equilibrio entre los indicadores financieros y no financieros, equilibrio entre los indicadores internos y externos de la empresa y equilibrio entre los indicadores posteriores y futuros; el cuadro de mando integral contiene los objetivos, metas, indicadores e iniciativas. Con todo lo anterior se obtuvo una herramienta de medición, de gestión estratégica y un medio de comunicación para lograr el alineamiento de la organización y los resultados esperados y definidos en la estrategia. Minera Michilla representa una dificultad extra como negocio, ya que es una compañía con muchos años de operación, donde sus recursos mineros se están agotando, sus costos de operación son altos con respecto a la media del mercado y está expuesta a amenazas que son importantes, que con la ayuda de las fortalezas internas que posee, permitirán que esta compañía refuerce su presencia creando el valor esperado de manera de mantener satisfechos a sus grupos de interés.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresa / El objetivo central de este estudio fue diseñar un plan estratégico para la empresa de ingeniería estructural Valladares Pagliotti & asociados (VPa), y de este modo incrementar sus utilidades y aumentar su market share. VPa es una empresa que tiene sus orígenes en 1995, con volúmenes de venta de CLP 200 MM y ofrece servicios principalmente de diseño y cálculo estructural para que las obras cumplan con los estándares de desempeño y seguridad deseados. En el análisis de la empresa se detectaron oportunidades de mejorar el control de la gestión interna como la conveniencia de atraer y mantener el recurso humano clave, aumentar el valor los clientes actuales y la necesidad de cautivar a los clientes potenciales principalmente del sector inmobiliario. Se determinó una oportunidad en el mercado potencial de un crecimiento del 6% respecto al año anterior lo que representa un escenario atractivo para la empresa y la oportunidad de alcanzar una mayor participación de éste. La investigación de mercado indicó que los atributos que se buscan en una empresa de cálculo estructural son la experiencia de la empresa y los profesionales, una atractiva propuesta económica, una rápida resolución de problemas con respuestas flexibles ante cambios en el proyecto y el cumplimiento en los plazos de entrega. Se identificaron actividades desarrolladas por sus competidores como René Lagos y Gonzalo Santolaya que VPa requiere comenzar, como el control de las HH, las políticas de retención del personal, definir una estrategia de comunicación con el cliente y la antigüedad mínima requerida de los jefes de proyectos en la empresa. Lo anterior en atención que las inversiones en construcción crecen un 7,3% el 2013. El entorno señala que la visión global para el futuro de la ingeniería civil, la tecnología está desplazando cada vez más las tareas rutinarias de ingeniería desde la esfera del ingeniero a las del tecnólogo o técnico. Todo lo anterior aportó al desarrollo de la Planificación Estratégica que incluye la formulación del mapa estratégico y de las cuatro perspectivas del CMI (financiera, clientes, procesos y aprendizaje). Así con la implementación de iniciativas como la retención del personal clave y el control de las HH, permitirán la mejora de los procesos y al mismo tiempo, atender una mayor demanda a través de la automatización de los diseño, el conocimiento de los clientes y una fuerza de ventas sólida. Contribuyendo a un servicio de mayor valor para el cliente, logrando así, maximizar las ventas y asegurar flujos estables en el tiempo. Finalmente considerando la Planificación estratégica sugerida, el VAN calculado al segundo año es de CLP 19 MM, mientras que la TIR para el mismo horizonte de tiempo es de 37%. Por lo tanto, en este escenario la inversión es recomendable.