El sector inmobiliario y respectivamente el de construcción, ha experimentado un crecimiento permanente en las últimas décadas, coherente con la demanda por viviendas unifamiliares. La competitividad de esta industria y los escenarios técnicos y políticos variables, plantean desafíos a la gestión de una constructora dedicada al negocio inmobiliario y justifican la realización de una planificación estratégica que le permita enfrentar con éxito estos desafíos. Para este efecto se han complementando metodologías tradicionales, como el enfoque por escenarios, con otras provenientes de la interpretación lingüística de las organizaciones, donde se entiende la estrategia ocurriendo en las conversaciones de equipos, ligadas al rol del líder, como administrador de dichas conversaciones. En la fase inicial del diagnóstico estratégico de la industria se generan las siguientes áreas de interés: crecimiento de la industria para los próximos años; industria con márgenes estrechos; alta competitividad en el mercado; barreras de entradas muy bajas; fusiones y adquisiciones en los últimos años. El diagnóstico interno de la compañía permite identificar las siguientes fortalezas: compromiso del equipo de trabajo;eficiencia de costos y calidad; bajo promedio de edad de la organización; know how de la inmobiliaria. Las debilidades identificadas son: no contar con mandantes externos; externalizar las áreas de adquisiciones, estudio, ingeniería y finanzas y no contar con KPI para medir productividad. Así se identificaron 6 proyectos estratégicos, de alto impacto para la gestión y logro de resultados de la compañía: creación de un área de estudio, gestión de producción, gestión de abastecimiento y logística, gestión en recursos humanos, gestión en prevención de riesgo y gestión de atención al cliente. Una de las conclusiones más fuertes es que los proyectos desarrollados estaban en las cabezas de las personas, pero no en la organización. También se generó la convergencia de dos factores que fueron determinante, por un lado, la clara decisión de la gerencia en establecer como prioritario la integración de la organización, como elemento generador de valor y, en segundo lugar, la apertura y disposición de los miembros de la organización en incorporarse y avanzar en este proceso.

La presente tesis analiza los servicios financieros y el impacto comercial del programa pesca artesanal, explorando la atención comercial hacia nuevos nichos de mercado relacionados con el sector pesquero artesanal y los pequeños acuicultores que tienen ventas formales inferiores a 2.400 UF al ano. Para esto, la cartera comercial es segmentada y se desarrollan tecnologías de evaluación de riesgo y ofertas de valor para cada uno de ellos. Se desarrolló una estrategia comercial en función de la rentabilidad de cada segmento. Para determinarla se aplicó la metodología “Costumer Lifetime Value” (CLV), que permite estimar la rentabilidad de un cliente para la empresa Los resultados mostraron 4 segmentos -objetivo para el programa pesca artesanal, estos son: “Servicios a la explotación”, “Pescadores artesanales”, “Acuicultores” y “Organizaciones de pescadores”. Esto posibilitó agrupar las principales actividades del sector y se identificaron características comunes a ellos. El segmento “Servicios a la explotación” fue caracterizado a través de su dependencia laboral, especialización, estacionalidad del servicio prestado, rotación laboral y regulaciones del Estado. “Los pescadores artesanales”, “los acuicultores” y las “organizaciones de pescadores” fueron caracterizados según su acumulación de activos de explotación, formalidad y estacionalidad de las ventas, rentabilidad del negocio y regulaciones legales. A partir de lo anterior se desarrolló una tecnología de evaluación de riesgo para cada segmento, considerando los datos relevantes del negocio y sus factores de riesgo. Posteriormente se estimó el CLV por segmento, considerando un mercado potencial de 45.000 personas, número de clientes vigentes, número de clientes deudores, saldo comercial promedio, tasa de retención, riesgo de la cartera y costo de oportunidad. El CLV fue evaluado a un horizonte de 10 años, tiempo usualmente usado por el Estado para evaluación de proyectos sociales. Se determinó que el CLV de la cartera actual, es MM$2.580. El mayor aporte es entregado por el segmento acuicultores, el segmento organizaciones de pescadores y por el sub segmento armadores lancheros. Estos representan sólo el 10% de los clientes de la cartera vigente. A partir de esta información, los segmentos fueron clasificados de la siguiente forma: Servicios a la explotación : Cliente Ocasional. (0,31% del CLV), Pescador artesanal: Subsegmento armador lanchero : Cliente Premium. (5,81% del CLV) Subsegmento armador bote : Cliente Prometedor. (3,88% del CLV) Subsegmento mariscador : Cliente Ocasional. (1,92% del CLV) Subsegmento alguero : Cliente Ocasional. (0,62% del CLV) Segmento organizaciones de pescadores: Cliente Premium (38,76% del CLV) Segmento acuicultores : Cliente Premium. (48.68% del CLV) Se definió la estrategia de atención para cada segmento. Así segmentos catalogados como “Cliente Premium”, dispondrán de atención preferencial, equivalente al recibido por los clientes atendidos por banca orientada a la atención de personas. Los catalogados como “Cliente Prometedor” dispondrán de atención según disponibilidad de ejecutivo, los catalogados como “Cliente Ocasional” serán atendidos bajo modelos no presenciales y automáticos, mediante evaluación por puntaje de comportamiento, sin participación del ejecutivo salvo en el primer contacto.

El presente trabajo tiene como objetivo el desarrollo de un Plan Estratégico para la Empresa Urdile S.A, dedicada al comercio de equipos de iluminación y sonido profesional, para el periodo 2006-2009, el cual otorgará las herramientas necesarias para determinar la creación de opciones estratégicas, evaluación, planificación y ejecución, a través de procesos y sistemas de seguimiento. Se determinará una visión que indique dónde queremos que esté la empresa en cuatro años, trazaremos los lineamientos para asegurar su consecución, garantizando el éxito y desarrollo de negocios importantes, fuertes pero flexibles, considerando su experiencia e historia en el mercado, que permita tomar decisiones sobre el desarrollo de la actividad en el sector. La metodología utilizada para el análisis será a través de un diagnóstico, que permitirá conocer las necesidades internas, externas y tendencias del mercado nacional e internacional. Luego se desarrollara el análisis de las 5 fuerzas de Porter, y un análisis PEST para determinar FODA interno y externo. Como lineamientos de acción se aplicará Metodología BSC, a partir del cual se realizará un mapa estratégico con una lógica causaefecto entre los componentes de la estrategia de la organización. Es posible inferir que el área comercial de la empresa no ha sido desarrollada, y sus principales fortalezas dicen relación con la experiencia adquirida durante sus 15 años de trabajo. De esta forma se logrará dentro de los resultados la elaboración de un Plan Estratégico, que oriente la toma de decisiones, ejecución y evaluación, a través de indicadores y metas; obteniendo ventaja competitiva a través del fortalecimiento de su plataforma de importaciones para entregar valor a sus clientes, con servicios integrados, apoyados en procesos con tecnología de información, para generar valor a la gestión y procesos desarrollados.

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El objetivo principal de este estudio fue desarrollar una evaluación técnico económica de un servicio relacionado al control de ingreso de personas y el desarrollo de un canal de venta propio que fuera replicable para otras soluciones, productos y servicios. Action Systems es una empresa de software que busca responder a la creciente demanda por seguridad en el ingreso a edificios. Esta demanda que es satisfecha con propuestas excluyentes, en las que calidad es sinónimo de mucha tecnología y precios altos, el servicio al cliente no es eje central y las soluciones son tener guardias y cámaras, básicamente como disuasivo, sin una visión de manejo de información ni de gestión. Es así como se identifica una oportunidad de negocio, en la que se integrará calidad, precios accesibles, contacto con el cliente, tecnologías de información y componentes de hardware de acuerdo a las necesidades de cada uno de ellos. El estudio parte del análisis del mercado en el ámbito de seguridad en el ingreso a edificio; dentro del cual se pudo detectar, que no hay una empresa que ofrezca el servicio integral en seguridad. Se efectuó una investigación a partir de entrevistas y encuestas, con las que se validan las preferencias y disposición de pago de las personas, así como la percepción hacia elementos clave, como seguridad, registro, control, turnos, cámaras, verificación de identidad. A partir de la información obtenida se definió como cliente objetivo el segmento residencial y el segmento institucional, se obtuvo así un tamaño de mercado de 3.111 edificios, considerando sólo las comunas de Las Condes, Vitacura, Providencia y Lo Barnechea, que concentran la mayoría de las construcciones de tipo A en el ámbito institucional, y las viviendas en altura o condominio de mayor valor. De este mercado se espera alcanzar al final del tercer año el 10% de participación. Para lograr este objetivo se definió un modelo de negocios, que plantea una solución que integra todos los elementos clave sensibilizados en el estudio, en un producto de software que se comercializará como un servicio que se pague mensualmente de acuerdo a la composición de elementos que se haya solicitado. El precio de la configuración mínima por edificio es de 12 UF como valor inicial y 5 UF mensuales. Con base a lo planeado, se construye un modelo financiero para determinar la rentabilidad del negocio y efectuar un análisis de sensibilidad. Como conclusión, se determinó que la utilidad después de impuesto, es del orden de 5.000 UF el primer año y 36.500 UF el tercero, lo que indica que es viable, rentable y atractivo. Del análisis de sensibilidad se concluye que el proyecto resulta altamente sensible a los cambios en el consumo. Dado que la empresa no quiere recurrir a financiamiento externo, si aumenta el volumen de ventas por encima del 5%, el negocio deja de ser viable por los costos de operación que son necesarios en el modelo de ventas definido. Se proponen medidas de promoción para potenciar las ventas y medidas de seguimiento y control de costos para evitar aumentos desmedidos y así obtener el desarrollo esperado.

El objetivo principal de esta tesis es evaluar la incorporación del uso de la plataforma y los procedimientos del sistema Chilecompra en los procesos de adquisición de la FACH. Se identificarán las principales debilidades existentes en la actualidad, definiendo los Factores Claves de Éxito, para finalmente proponer las mejoras a través del Benchmarking que se realizará con otras organizaciones del Estado. En primera instancia se observa cómo el Gobierno fomenta a través de su Agenda de Modernización, el uso de internet y tecnologías de información en todas las organizaciones públicas, con el propósito de contar con un Estado más moderno y eficiente, acorde a las realidades de los países desarrollados, con los que Chile comenzaba a negociar tratados de libre comercio a comienzos del año 2000. En esta iniciativa nace una nueva institucionalidad en materias de Compras Públicas, al crearse la Dirección de Compras y Contratación Pública y su plataforma electrónica Chilecompra, sistema de información mediante el cual todas las organizaciones del Estado comenzarán a realizar sus compras de bienes y contratación de servicios, a partir del año 2001. El año 2005, la FACH comienza a realizar sus procesos de adquisición a través de Chilecompra. La puesta en marcha de las operaciones trajo consigo una serie de inconvenientes para las unidades internas de la Institución, debido a que los requerimientos que presentaban a través de sus solicitudes, no eran satisfechos en calidad y oportunidad por las secciones de adquisiciones. Las demoras y cuellos de botella existentes, se producen principalmente por los siguientes factores: inadecuada planificación de cómo abordar los nuevos cambios, falta de capacitación del personal de las áreas de abastecimiento, demora en la actualización de reglamentación interna, resistencias al cambio de todas las organizaciones, lenta integración de los sistemas informáticos y cultura organizacional predominantemente burocrática y rígida. Han pasado varios años de la incorporación de Chilecompra en la FACH y a pesar que los procesos se han hecho más eficientes, persisten problemas que el autor propone mejorar rescatando buenas prácticas de otras organizaciones del Estado.

La presente tesis corresponde al desarrollo de un plan de negocios para VIVA JUICE BAR, local comercial donde se elaboran y venden zumos 100% naturales a base de frutas y hortalizas frescas, siendo una alternativa de alimentación saludable en Santiago. Los zumos serán elaborados en el momento, teniendo la opción de poder consumirlos en el establecimiento. Además se tendrá la opción de consumir alimentos como sándwiches integrales, ensaladas, cocteles de frutas y caldos. La tienda estará ubicada en la comuna de Providencia, zona de alto tráfico de personas y cerca de lugares de trabajo y recreación, donde el cliente podrá vivir una experiencia placentera y hacer de lo nutritivo y saludable algo delicioso al paladar. De acuerdo a la Asociación de Empresas de Alimentos de Chile actualmente se está suscitando a nivel mundial una tendencia por el consumo de alimentos saludables, placenteros y convenientes. Así, la empresa quiere ser una alternativa creativa que supla la demanda latente por este tipo de productos en Chile, además de aprovechar la popularidad que los bares de jugos están teniendo en diferentes zonas del mundo. Del análisis de mercado e industria se rescata que, la tasa de crecimiento en las ventas de jugos del 2000 al 2010 es de 13,8%, siendo la mayor en toda la categoría de bebidas, identificándose que los jugos de frutas naturales constituyen una categoría de producto cuyo consumo continuará creciendo con la preocupación de los consumidores por su salud. Por otro lado, la población flotante de Providencia crece a un promedio de 35,000 personas cada año, siendo la misma parte de la población objetivo del negocio. La competencia directa es una franquicia australiana que cuenta con seis locales en Santiago y uno en Viña del Mar. Además, la variable “salud” es la que predomina para el consumo de este tipo de productos; y para escoger a una empresa que comercializa jugos naturales los aspectos que más se toman en cuenta son el “servicio al cliente” y la “confiabilidad”. En cuanto a las ventajas competitivas destacan una variedad de productos que combinan frutas con verduras; un servicio de calidad, que se traduce en buen trato y asesoría; y un local ubicado en una zona de mucha afluencia de personas, el cual cuenta con una decoración y diseño de ambiente propicio para crear un ambiente agradable al visitante. Es el marketing de boca en boca lo que más ayudará a promocionar el negocio, siendo necesario el haber definido actividades de promoción para llegar al cliente objetivo. El valor terminal del proyecto a cinco años es de US$1,117,000 con una tasa de descuento del 15%, además muestra un VPN positivo de US$555,000 con una TIR de 57%. El total de la inversión requerida es de US$189,000 recuperable en el cuarto año de operación. Dado lo anterior se concluye que el proyecto es rentable y sumamente atractivo para invertir. El análisis de sensibilidad muestra que, ante variaciones del 30% en la inversión inicial el escenario de evaluación del proyecto no presenta mayor alteración, sin embargo, al cambiar los costos fijos y variables y las unidades vendidas si se presentan alteraciones considerables en los principales indicadores financieros, presentándose medidas de mitigación para disminuir el riesgo asociado a dichas variables.

El objeto de esta tesis es evaluar el proceso de implementación del proyecto Cambio Tecnológico Gerencia Refinerías, con el propósito de establecer una serie de recomendaciones destinadas a llevar a cumplir el diseño proyectado.

El objetivo principal de este estudio es desarrollar un plan de negocio para una academia de baile que busca satisfacer las necesidades de todas aquellas personas que disfrutan del baile, de compartir con otras personas y pasar un momento agradable. Lo destacable de esta academia es que tiene una gran infraestructura para bailar cómodamente, con amplios espacios, pisos especializados, espejos, buen equipo de sonido, camarines impecables para el cuidado de la higiene y cómodos estacionamientos. La academia de baile Vidanza ofrece variados bailes para los distintos grupos y edades, además de entregar servicios a domicilio a empresas y asilos, para así mejorar, a través de los beneficios psicológicos y sociales que entrega la danza, los índices de obesidad, sedentarismo y depresión que sufre Chile. Esta academia se preocupa que sus clientes pasen un buen rato, ya sea en horarios de clases como fuera de ellos a través de encuentros sociales. Al mismo tiempo se preocupa del futuro de sus profesionales bailarines, ofreciéndoles contratos, lo que entrega una verdadera ventaja ante las otras academias de baile. En un principio, Vidanza se ubicará en la comuna de Las Condes en Santiago, planeando a futuro expandirse hacia regiones. La academia se enfoca básicamente en 3 segmentos: aficionados, empresas y asilos, de los cuales quiere obtener un porcentaje de participación en un plazo de 5 años de, 0,8%; 2% y 11%, respectivamente, dentro de su mercado objetivo. Estos porcentajes serán obtenidos a través de captación de clientes por variados medios y estrategias como llamados telefónicos, publicidad masiva, alianzas estratégicas con grandes marcas deportivas, página web, etc. Vidanza tiene tres grandes competencias dentro de su mercado objetivo, siendo éstas la academia de Valero, TI 5 y centro cultural Luna Calé. Se diferencia de éstas gracias a su espectacular infraestructura, contratos con los profesores y publicidad masiva. Se determinó que con una inversión en capital de trabajo inicial del orden de $20.000.000 y una inversión máxima de $137.000.000, recuperable en el cuarto año de operación, el negocio tiene un VPN a 5 años de prácticamente $388.000.000, con una tasa de descuento del 15% y una TIR del 56%, lo que indica que es un proyecto rentable, atractivo y viable. La sensibilidad entre las distintas variables muestra que los ingresos son los de mayor riesgo, disminuyendo la rentabilidad de la empresa en un 78%, al momento de disminuir las ventas un 30%, pero de igual forma sigue manteniendo un VPN de sobre $86.000.000. En el caso de los costos fijos que son la segunda variable más sensible, necesitaría un aumento superior al 60% para comprometer la rentabilidad de la empresa. De todas formas se proponen medidas específicas para mitigar las posibles variaciones.

ENTEL S.A. es uno de los principales actores de la industria de las telecomunicaciones en nuestro país. La empresa se encuentra en una industria de alta competencia, dado que sus servicios son considerados cada vez más un commodity (servicio que es el mismo, no importa quién lo provea). En este escenario, para ENTEL es tremendamente relevante ser cada día más competitiva, rentable en sus negocios y eficiente en sus procesos. Es por ello, que este trabajo de grado se enfoca en el estudio de un proceso crítico para la empresa, como es el de atención de reclamos técnicos a grandes empresas y corporaciones, el cual es una fuente de quejas e insatisfacción de los clientes. En base a esta descripción, se plantea como objetivo esencial la reducción de los tiempos de solución de incidencias o fallas técnicas, mejora en el cumplimiento de los acuerdos de niveles de servicios (SLA), disminución de los costos de operación y mejora en las condiciones laborales de las personas que trabajan en el departamento de operación y mantención de ENTEL. La metodología empleada es la del rediseño de procesos, la cual consiste en una descripción de las áreas que participan en el proceso, estudio y análisis de la situación actual, evaluación de las áreas críticas del proceso. El rediseño utiliza la metodología de modelamiento por roles, que consiste en la descripción del proceso como una secuencia de tareas realizadas por los diferentes roles que interactúan en él. El rediseño propuesto se basa fundamentalmente en la incorporación de las mejores prácticas de la industria de tecnologías de información y comunicaciones (TIC), tal como es ITIL (Information Technology Infrastructure Library), de cuya aplicación se propone un nuevo modelo de operación que conducirá a la mejora sustancial del proceso de atención de reclamos técnicos. Como resultado del estudio se logra una estandarización del proceso de atención de reclamos técnicos, lo que conducirá a que el trabajo de las personas sea de una mayor motivación y orientado a resultados, con mejores posibilidades de éxito, siendo desarrollado en un clima más grato. Por otro lado, se logra disponer de bases de conocimiento dinámicas, lo que permite aprender del proceso, logrando que éste se transforme en un activo de ENTEL. Se modela una disminución de los tiempos de reparación de fallas y de los costos de operación con una mayor resolución de fallas en línea. Esto posibilitará que ENTEL se diferencie de sus competidores y se posicione como líder en la satisfacción de las necesidades de sus clientes, mejorando su imagen, logrando establecer lazos perdurables de fidelidad y lealtad con ellos. Finalmente, al actualizar los flujos, se obtuvo un VAN de $265 millones (2,7 veces la inversión inicial) para una tasa de descuento del 12,5% y un horizonte de evaluación de 3 años. El proyecto tiene un riesgo moderado, ya que ante una variación de +/- 10 % en la cantidad de boletas de reclamos recibidas, el VAN varía proporcionalmente en un 30%. Del análisis de Monte Carlo se determinó que existe un 78% de probabilidad de que el proyecto sea rentable.