<p>Organisations must change in order to be able to follow the expansion in the world and be competitive along with other organisations at the global market. To successfully efficient the organisations reduce their purchasing costs for material and products. One way to reduce the purchasing costs is to centralise all purchases in an organisation. When a big organisation does that, they use, among other things, the economies of scale. (Personal communication,Department Manager, 2005-06-17 and Senior adviser, IMS ITP, 2005-08-15)</p><p>While studying Information Logistics, 140 p, at the Centrum för Informationslogistik in Ljungby, has IKEA IT been our co-operating company. When we talked with our Department Manager during our internship, she describes co-operation problems between the units when they purchase IT-related indirect material. Indirect material is products that support the daily work within the organisation.</p><p>Since IKEA recently started a central purchasing function for indirect material our assignment was to see how IKEA could be more efficient when purchasing IT-related indirect material. Different units at IKEA are involved during central purchases of IT-related indirect material. The fact that many conflicts arise when different units are to co-operate is well known (Gadde & Håkansson, 1998). We found this very interesting and therefore our chose of subject.</p><p>The co-operation conflicts that have arose during our investigation shows clear signals in the theory about why they arise. According to Danermark (2000) it is more a rule than an exception that it anticipates a competition. Different occupational groups have different prestige and power, the bigger the difference is the bigger is the probability that a problem regarding co-operation arise.</p><p>One difficulty with centralized purchases is to get the different units at the organisation to co-operate. Co-operation problems could be caused by many factors for example did the different units use different terminologies and could therefore be misunderstood.(Gadde & Håkansson, 1998)</p><p>Unique for IKEA’s organisation is that all different units work against the same business concept, goal and vision (Personal communication, Senior adviser, 2005-08-15). As long as the involved units are independent and do not have identical purposes will there always be conflicts (Gadde & Håkansson, 1998). Heide, Johansson and Simonsson (2005) considers that the visions are build up on different goals. These goals are in its parts build up on a number of strategies.</p><p>All IKEA-units struggle towards the same vision and goal, but the different units use different strategies to reach the goals. This different strategy creates conflicts when the different IKEA-units should co-operate.</p><p>To make the most optimized purchase for IKEA should the purchasing department handle the contacts with the suppliers (Personal communication, Purchase Process Manager, 2005-08-27). That generates a conflict when the other involved units also want to make the first contact (Personal communication, Process Owner, 2005-09-07 and Project Manager 2005-09-23). One problem is that the purchasing department today have a lack of resources and do not have time to handle all purchases and delegate some purchases to the other involved units. This gives a double message about how IKEA want the purchasing process to work.</p> / <p>Organisationer har blivit tvingade att effektivisera sina verksamheter, för att vara konkurrenskraftiga på marknaden. För att lyckas med detta behöver organisationen sänka kostnaderna, på material och produkter som organisationen köper in. Ett sätt att effektivisera och sänka inköpskostnaden är att centralisera inköpen. När en stor organisation gör detta utnyttjar de bland annat skalfördelarna. (Personlig kommunikation, Department Manager, 2005-06-17 och Senior adviser, IMS ITP, 2005-08-15)</p><p>Vi har under våran utbildning, Informationslogistik 140p, haft IKEA IT som fadderföretag. Efter att vi genomfört en 20 veckors praktik på IKEA IT beslutade vi tillsammans med våran dåvarande chef att vi skulle skriva våran C-uppsats om hur IKEA kan genom bättre samverkan och kommunikation effektivisera sina inköp av indirekt material. IKEA: s centraliserade inköpsavdelning är nyuppstartad och det finns ännu ingen inarbetad arbetsrutin hur ett inköp skall gå till.</p><p>Då IKEA nyligen startat upp sin centrala inköpsenhet för indirekt material, blev vår uppgift att se till hur IKEA kan bli mer ffektiva när de skall köpa in IT-relaterat indirekt material. Olika enheter inom IKEA är involverade under inköpsprocessen. Att det uppstår konflikter när olika enheter skall samarbeta är väl känt sedan innan (Gadde & Håkansson, 1998). Vi fann detta intressant och därav vårt val av ämne.</p><p>Enligt Danermark (2000) är det snarare en regel än ett undan tag att det förekommer konkurrens inom en organisation. Olika yrkesgrupper har olika prestige och makt, ju större dessa skillnader är desto större är sannolikheten att problem med samverkan uppstår. Innan inköpsavdelningen för indirekt material startades hanterade de olika enheterna själva sina inköp. Detta medförde att det förekom flera leverantörsrelationer från flera olika enheter.</p><p>En av svårigheterna med centraliserade inköp, är att få organisationens olika enheter att samverka. Samverkningsproblem kan bero på många faktorer, exempelvis att de enheterna använder sig av olika terminologier och därför missuppfattar varandra. (Gadde & Håkansson,1998)</p><p>Unikt för IKEA organisationen är att alla dess enheter arbetar mot ett och samma mål (Personlig kommunikation, Senior adviser, 2005-08-15). Så länge de involverade parterna är självständiga och inte har identiska målsättningar, kommer det alltid att finnas konflikter (Gadde & Håkansson, 1998). Heide, Johansson och Simonsson (2005) anser att visionen byggs upp av olika mål. Dessa mål bygger i sin tur på ett antal strategier. Alla enheter inom IKEA strävar efter samma vision och mål, men de olika enheterna använder olika strategier för att uppnå dessa mål. Detta leder också till konflikter då de olika enheterna inte är ense om vilka inköp som skall prioriteras.</p><p>IKEA vill att den första leverantörskontakten skall tas av inköpsavdelningen, detta för att inköp och förhandlingsprocessen skall bli så optimal som möjligt för IKEA organisationen</p><p>(Personlig kommunikation, Purchase Process Manager, 2005-08-27). De andra involverade enheterna motsäger sig detta då de anser att de behöver kontakta leverantören av olika anledningar innan en inköpsförhandling påbörjas (Personlig kommunikation, Process Owner, 2005-09-07 och Project Manager 2005-09-23). Ett problem är att inköpsavdelningen idag har en resursbrist i form av tid, därav överlåter de vissa inköp till de andra enheterna. Detta leder till ett dubbelt budskap om hur inköpsprocessen skall gå till.</p>

Inköp är idag av central betydelse för ett företags lönsamhet och bidrar även på ett avgörande sätt till dess konkurrenskraft. Vidare ökar vikten av effektivt inköp av indirekt material i takt med den ökande andelen outsourcing av icke-kärnkompetenser, expansion av servicesektorn och en ökande global konkurrens. Kategoristyrning är idag en grundläggande del av en professionell inköpsorganisation och innefattar en metodik för indelning av företagets strategiska inköpsutgifter i kategorier och segment. Framtagningen av en kategoristruktur inleder kategoristyrningsarbetet och kan sägas vara grunden till utförandet av kategoristyrning. Studiens syfte har varit att undersöka hur en kategoristruktur för strategiskt inköp av indirekt material kan utformas med hjälp av metodiken för kategoristyrning. Studien är genomförd inom tillverkningsindustrin och har utförts som en fallstudie vid Väderstad AB:s strategiska inköpsavdelning för indirekt material. Företagets nuvarande kategoristruktur var utformad empiriskt med tiden och saknade en genomtänkt grundprincip för vilka inköp som skulle inkluderas. Därmed behövdes strukturen göras om samt anpassas till företagets ambitioner om att inleda kategoristyrningsarbete inom indirekt material. Studien innefattar även en nulägesanalys av företagets förutsättningar för kategoristyrning utifrån identifierade förutsättningar i litteraturen. För att uppfylla syftet har primärt historiska inköpsutgifter från företagets affärssystem använts tillsammans med intervjuer och inköpsutgiftsinformation. Därefter har litteraturens metodik kring kategorisering använts för att skapa kategorier och segment. Studiens huvudsakliga resultat är den framtagna kategoristrukturen bestående av 22 kategorier. Kategoristrukturen är utifrån paretoprincipen baserad på 20 % av antalet aktiva leverantörer vars summerade inköpsutgifter täcker 93 % av inköpsutgifterna för indirekt material. Studien resulterar även i en identifiering av indirekta inköp som ej tidigare styrts via den strategiska inköpsavdelningen. Utifrån nulägesanalysen av företagets förutsättningar för kategoristyrning, har studien även tagit fram rekommendationer för hur förutsättningarna kan säkerställas. Implementeringen av strukturen bör göras efter det att förutsättningarna säkerställts. Införs studiens framtagna kategoristruktur kan större fokus läggas på de inköpsbehov som är av strategisk betydelse utifrån summerade inköpsutgifter.

Organisations must change in order to be able to follow the expansion in the world and be competitive along with other organisations at the global market. To successfully efficient the organisations reduce their purchasing costs for material and products. One way to reduce the purchasing costs is to centralise all purchases in an organisation. When a big organisation does that, they use, among other things, the economies of scale. (Personal communication,Department Manager, 2005-06-17 and Senior adviser, IMS ITP, 2005-08-15) While studying Information Logistics, 140 p, at the Centrum för Informationslogistik in Ljungby, has IKEA IT been our co-operating company. When we talked with our Department Manager during our internship, she describes co-operation problems between the units when they purchase IT-related indirect material. Indirect material is products that support the daily work within the organisation. Since IKEA recently started a central purchasing function for indirect material our assignment was to see how IKEA could be more efficient when purchasing IT-related indirect material. Different units at IKEA are involved during central purchases of IT-related indirect material. The fact that many conflicts arise when different units are to co-operate is well known (Gadde &amp; Håkansson, 1998). We found this very interesting and therefore our chose of subject. The co-operation conflicts that have arose during our investigation shows clear signals in the theory about why they arise. According to Danermark (2000) it is more a rule than an exception that it anticipates a competition. Different occupational groups have different prestige and power, the bigger the difference is the bigger is the probability that a problem regarding co-operation arise. One difficulty with centralized purchases is to get the different units at the organisation to co-operate. Co-operation problems could be caused by many factors for example did the different units use different terminologies and could therefore be misunderstood.(Gadde &amp; Håkansson, 1998) Unique for IKEA’s organisation is that all different units work against the same business concept, goal and vision (Personal communication, Senior adviser, 2005-08-15). As long as the involved units are independent and do not have identical purposes will there always be conflicts (Gadde &amp; Håkansson, 1998). Heide, Johansson and Simonsson (2005) considers that the visions are build up on different goals. These goals are in its parts build up on a number of strategies. All IKEA-units struggle towards the same vision and goal, but the different units use different strategies to reach the goals. This different strategy creates conflicts when the different IKEA-units should co-operate. To make the most optimized purchase for IKEA should the purchasing department handle the contacts with the suppliers (Personal communication, Purchase Process Manager, 2005-08-27). That generates a conflict when the other involved units also want to make the first contact (Personal communication, Process Owner, 2005-09-07 and Project Manager 2005-09-23). One problem is that the purchasing department today have a lack of resources and do not have time to handle all purchases and delegate some purchases to the other involved units. This gives a double message about how IKEA want the purchasing process to work. / Organisationer har blivit tvingade att effektivisera sina verksamheter, för att vara konkurrenskraftiga på marknaden. För att lyckas med detta behöver organisationen sänka kostnaderna, på material och produkter som organisationen köper in. Ett sätt att effektivisera och sänka inköpskostnaden är att centralisera inköpen. När en stor organisation gör detta utnyttjar de bland annat skalfördelarna. (Personlig kommunikation, Department Manager, 2005-06-17 och Senior adviser, IMS ITP, 2005-08-15) Vi har under våran utbildning, Informationslogistik 140p, haft IKEA IT som fadderföretag. Efter att vi genomfört en 20 veckors praktik på IKEA IT beslutade vi tillsammans med våran dåvarande chef att vi skulle skriva våran C-uppsats om hur IKEA kan genom bättre samverkan och kommunikation effektivisera sina inköp av indirekt material. IKEA: s centraliserade inköpsavdelning är nyuppstartad och det finns ännu ingen inarbetad arbetsrutin hur ett inköp skall gå till. Då IKEA nyligen startat upp sin centrala inköpsenhet för indirekt material, blev vår uppgift att se till hur IKEA kan bli mer ffektiva när de skall köpa in IT-relaterat indirekt material. Olika enheter inom IKEA är involverade under inköpsprocessen. Att det uppstår konflikter när olika enheter skall samarbeta är väl känt sedan innan (Gadde &amp; Håkansson, 1998). Vi fann detta intressant och därav vårt val av ämne. Enligt Danermark (2000) är det snarare en regel än ett undan tag att det förekommer konkurrens inom en organisation. Olika yrkesgrupper har olika prestige och makt, ju större dessa skillnader är desto större är sannolikheten att problem med samverkan uppstår. Innan inköpsavdelningen för indirekt material startades hanterade de olika enheterna själva sina inköp. Detta medförde att det förekom flera leverantörsrelationer från flera olika enheter. En av svårigheterna med centraliserade inköp, är att få organisationens olika enheter att samverka. Samverkningsproblem kan bero på många faktorer, exempelvis att de enheterna använder sig av olika terminologier och därför missuppfattar varandra. (Gadde &amp; Håkansson,1998) Unikt för IKEA organisationen är att alla dess enheter arbetar mot ett och samma mål (Personlig kommunikation, Senior adviser, 2005-08-15). Så länge de involverade parterna är självständiga och inte har identiska målsättningar, kommer det alltid att finnas konflikter (Gadde &amp; Håkansson, 1998). Heide, Johansson och Simonsson (2005) anser att visionen byggs upp av olika mål. Dessa mål bygger i sin tur på ett antal strategier. Alla enheter inom IKEA strävar efter samma vision och mål, men de olika enheterna använder olika strategier för att uppnå dessa mål. Detta leder också till konflikter då de olika enheterna inte är ense om vilka inköp som skall prioriteras. IKEA vill att den första leverantörskontakten skall tas av inköpsavdelningen, detta för att inköp och förhandlingsprocessen skall bli så optimal som möjligt för IKEA organisationen (Personlig kommunikation, Purchase Process Manager, 2005-08-27). De andra involverade enheterna motsäger sig detta då de anser att de behöver kontakta leverantören av olika anledningar innan en inköpsförhandling påbörjas (Personlig kommunikation, Process Owner, 2005-09-07 och Project Manager 2005-09-23). Ett problem är att inköpsavdelningen idag har en resursbrist i form av tid, därav överlåter de vissa inköp till de andra enheterna. Detta leder till ett dubbelt budskap om hur inköpsprocessen skall gå till.

It is essential for companies within the process industry to obtain sufficient inventory of indirect material to gain supply chain resilience. Yet, a capital-intensive company that lack efficient inventory management can generate high levels of tied-up capital. The aim of this thesis is to analyze how to optimize Working Capital (WC) for indirect material in stock through a singlecase study at an international mining and metals company. It consist of analytic interviews based on the Performance Management framework evaluating the performance level of WC optimization across the company’s decentralized sites. The results reveals that it is essential to combined both inventory management and WC management to reduce capital employed while maintaining sufficient inventory. For instance, this requires implementation of multi-criterion classification methods for critical items, and purchasing strategies adopted after an item’s lifecycle. Additionally, strategic actions regarding inventory visibility, monitoring and planning are required to reduce excess and dead inventory. The results confirms that information flows are required between involved departments to improve WC while meeting organizational demands. Finally, companies are facing increased uncertainty that impacts their ability to stay competitive and gain supply chain resilience. This thesis suggests ways to mitigate negative consequences from WC optimization during uncertainty. / Det är väsentligt för företag inom processindustrin att erhålla ett lönsamt lager av indirektmaterial för att kunna hantera risker och osäkerhet i försörjningskedjan. Däremot, kapitalintensiva företag som saknar effektiv lagerhantering kan resultera till ökad kapitalbindning. Syftet med detta examensarbete är att analysera optimering av rörelsekapitalet för indirekt material i lager genom en enstaka fallstudie hos ett internationellt gruv- och metallföretag med decentraliserade enheter. Fallstudien består av analytiska intervjuer baserade på ramverket för prestationsledning för att utvärdera enheternas prestationsförmåga att reducera bundet kapital. Resultatet avslöjar att det är nödvändigt att integrera styrning av lagret och rörelsekapitalet för att minska det sysselsatta kapitalet samt bibehålla ett lönsamt lager. Detta kräver exempelvis implementering av multi-dimensionella klassificeringsmetod för kritiska artiklar, samt inköpsstrategier anpassade efter en produkts livscykel. Ytterligare krävs även strategiska åtgärder för öka lagersynlighet, planering och övervakning av lagret för att reducera överskott och obsolet lager. Resultatet bekräftar att informationsflöden krävs mellan inblandade avdelningar för att förbättra rörelsekapitalet och samtidigt möta organisationens efterfråga. Slutligen, företag står inför ökad osäkerhet som påverkar deras förmåga att förbli konkurrenskraftiga samt att få stöd i leveranskedjan. Denna avhandling föreslår därför sätt att mildra negativa konsekvenser som kan uppstå vid optimering av rörelsekapital under osäkerhet.