En la presente tesis se analiza el Cuadro de Mando Integral (CMI) desde diferentes puntos de vista: Académico, donde se contempla la opinión de los creadores del modelo, los críticos, y la comunidad científica en general. Sus diferentes puntos de vista se analizan a través de las investigaciones científicas publicadas. Organizaciones que podrían ser, son o fueron usuarias del CMI. Su opinión se estudia a través de una encuesta, entrevistas y documentación interna. Empresas consultoras, compañías que comercializan el CMI como una de sus soluciones, analizado en base a entrevistas. La investigación se ha concretado en cuatro aportaciones académicas, tres artículos académicos y una comunicación presentada en un congreso internacional. / This thesis analyzes the Balanced Scorecard (BSC) from different points of view:  Academic, which provides the opinion of the model creators, their critics, and the general scientific community. Their different views are analyzed through published scientific research papers. Organizations that may be, are or were users of BSC. Their opinions are studied through a survey, interviews and internal documentation. Consulting firms, companies that commercialize BSC as one of their solutions, based on interviews done. The investigation has resulted in four academic contributions, three academic articles and one paper presented at an international conference

El objetivo principal del presente estudio de caso es desarrollar una estrategia de desarrollo para el colegio Carrusell – Leonardo Da Vinci de la ciudad de Tacna – Perú. Este colegio ha logrado un crecimiento sostenido durante los últimos 6 años, situación que lo ha colocado en una posición de liderazgo entre las instituciones educativas de la ciudad. También se ha observado un crecimiento de la oferta educativa local, lo que genera la creación de una estrategia formal de desarrollo para el colegio Carrusell – Leonardo Da Vinci, con la finalidad de aprovechar sus fortalezas, establecer líneas de acción y consolidar su posición de liderazgo en la industria educativa de la ciudad de Tacna. Para lograr el objetivo principal se realizó un análisis ambiental de la empresa, estudiando las características del macro entorno, con variables como el factor social, económico, político y legal. Luego se realizó un análisis del micro entorno industrial, utilizando para ello el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. Una vez realizado el análisis del entorno se procedió a establecer la estrategia de segmentación y posicionamiento de la empresa, junto con la filosofía de creación de valor que la empresa asumirá en el mediano y largo plazo. Finalmente, se realizó un cuadro de mando integral para determinar aquellos objetivos estratégicos e indicadores que permitirán ejecutar la estrategia de desarrollo para el colegio Carrusell – Leonardo Da Vinci. Como resultado, se puedo constatar que la industria presenta una competencia creciente en el número de empresas participantes; así mismo que el segmento al cual debe enfocarse la empresa es el nivel socioeconómico medio-alto de las familias de la ciudad. Por lo tanto la propuesta de creación de valor para el colegio debe estar centrada en la innovación de productos y servicios más que en estrechar los lazos con los clientes o tener ventaja competitiva en costos. De acuerdo a la realización del cuadro de mando integral, se obtuvieron los siguientes temas estratégicos: Rendimiento de la inversión, Modelo educativo propio, Desarrollo de innovaciones en el modelo educativo, Gestión adecuada de activos, Disminución del costo promedio por alumno, Imagen de marca, Desarrollar proyectos de asesoría y generación de valor, Administración de empresas, tecnología estratégica y Motivación del Capital humano. La conclusión más importante del estudio de caso es que la estrategia de desarrollo debe centrarse en la creación de una franquicia que se fundamente en un modelo educativo propio, y en el proceso de innovación que implica la creación de servicios de valor agregado. Los temas estratégicos que darán soporte son la gestión de activos, la creación de sistemas de información estratégicos y el desarrollo del capital humano. Estos temas constituirán la base para la posterior ejecución de la estrategia de desarrollo que permitirá al colegio Carrusell – Leonardo Da Vinci consolidar su posicionamiento y liderazgo en la industria educativa.

La presente investigación tiene por objeto proponer un modelo de Balanced Scorecard para el Hospital Militar de Santiago. La gestión en salud es un campo con muchos vacíos en el cual se presentan nuevos desafíos para plantear y modelar las problemáticas de negocio. Las razones que hacen valioso este aporte se centran en la necesidad que tienen organizaciones como las médicas de contar con un sistema de control de gestión que considere las características propias del mercado de la salud, y que adicionalmente contemple una herramienta que permita controlar las variables externas e internas influenciadas por un ambiente dinámico, y vincular la estrategia con la acción de la organización. El alcance de esta investigación es diseñar un Cuadro de Mando Integral para el Hospital Militar, el cual ayude a la administración del hospital en las nuevas tareas de gestión que está promoviendo. Sin embargo, su implementación está fuera de las metas planteadas, no siendo esto un hecho que limite una posterior aplicación de él. En los primeros tres capítulos, se presentan todos los antecedentes que sustentan la propuesta base de esta investigación. El aporte bibliográfico y teórico que se ha plasmado posee un valor significativo, al recolectar distintas posturas respecto a una herramienta que tiene los mismos propósitos para los diversos autores, además de enseñar planteamientos y teorías que ayudan a comprender el control de gestión, y la administración hospitalaria. Es en este sentido, que un análisis y discusión de la teoría existente para gestión en empresas de servicios y productivas, con y sin fines de lucro, permite tener una visión amplia de las distintas posibilidades y formas de uso de un Balanced Scorecard. Esto ha sido esencial para dar vida a la propuesta. El resultado de esta investigación es un diseño completo de una herramienta de gestión para el Hospital Militar de Santiago. El capítulo IV muestra en detalle los resultados de los análisis de información proveniente del hospital y de la bibliografía mencionada con anterioridad. El producto final es un modelo de Balanced Scorecard ajustado a las necesidades del hospital, y para el cual se han incluido en un nivel inferior tres Cuadros de Mando Integral separados por mercado objetivo, unidos todos por un Balanced Scorecard Global representativo de las estrategias globales del hospital, cada uno de ellos con sus correspondientes objetivos estratégicos, perspectivas e indicadores, con una ficha adjunta que enseña los modos de medición complementarios al tablero de mando para medir el desempeño de cada objetivo. Toma sentido el resultado de tener cuadros de mando con distinto orden de perspectivas para atender necesidades puntuales de las diferentes estrategias formuladas, ya que las perspectivas se relacionan unas con otras de acuerdo a las características propias de cada mercado objetivo, y de esta forma, es posible encontrar que un cuadro de mando tiene un orden puntual de perspectivas, y otro cuadro de mando, pues, otro. Esto es útil, ya que el vínculo que se crea al Balanced Scorecard Global considera las particularidades de cada mercado, siendo representativo del Hospital Militar y satisfaciendo las necesidades de medición y control necesarias. La información que sube proveniente de los Balanced Scorecard inferiores está pensada para contemplar en el cuadro de mando global toda la información necesaria para gestionar y medir los resultados del hospital Una vez conseguido el modelo, se ha simulado su estructura, con ayuda de una aplicación computacional, para validar los indicadores que se han planteado y revisar las relaciones causa – efecto que se definieron para cada uno de ellos. La medición de los indicadores también permite ver los cumplimientos de estrategias, objetivos, visión y misión de la empresa. La gran piedra de tope fue contar con información real para validar la información estratégica que se ha entregado en este documento, así como también para confirmar que el modelo propuesto satisface las necesidades de control y medición que requiere el hospital para tener una gestión óptima y eficiente. Dentro de las limitaciones, se debe mencionar la imposibilidad de implementar esta herramienta y ver los resultados en terreno, lo cual habría permitido llegar a una validación práctica del modelo que aquí se propone. Sin embargo, existe la convicción de que el marco teórico sobre el cual se ha construido el Balanced Scorecard es lo necesariamente robusto para respaldar las propuestas y mediciones elaboradas, y en un plazo mayor de tiempo, este modelo puede ser tomado e implementado sin ninguna dificultad. Una implementación real de esta herramienta es la actividad necesaria para concluir la utilidad o no del Balanced Scorecard en un entorno en el cual la tendencia cultural médica es ajena a la gestión, estandarización de procesos y medición de resultados, y en donde el cuadro de mando en sí se transforma en una herramienta comunicadora del nuevo estilo de gestión que se le debe inyectar al mercado de la salud. La eficiencia o no de los resultados demostraría que es el cambio necesario para tener un sistema público de salud eficiente, el cual enfoque sus recursos de manera óptima para dar una atención de calidad al cliente.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El objetivo del presente trabajo consiste en analizar la situación actual de la Unidad de Negocio Primary Intelligence LATAM perteneciente a la empresa QuintilesIMS en la región de Latinoamérica (consultora enfocada al sector salud) en materia de control de gestión y proponer mejoras que lleven al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Gracias a las herramientas y bases que provee el control de gestión, se lleva a cabo el presente análisis en diferentes secciones, partiendo de lo general a lo particular y con el objetivo de alinear los factores involucrados para la exitosa implementación de las estrategias. Como primer paso se identificaron las declaraciones estratégicas de la Unidad de Negocio elegida Primary Intelligence LATAM y mediante un análisis crítico de estas, se proponen mejoras que reflejan claramente la identidad y dirección de la unidad estratégica de negocio. Posteriormente se realizó un estudio del macro y micro entorno y la capacidad que tiene la unidad de negocios bajo análisis de aprovechar oportunidades y defenderse de amenazas. A continuación, se describe el modelo de negocio y la propuesta de valor, para luego pasar al proceso de planificación de la estrategia, empleando los conceptos de mapa estratégico y cuadro de mando integral. La estrategia propuesta consta de dos temas estratégicos “Crecimiento” y “Aseguramiento de la calidad”, cada uno con un grupo de objetivos estratégicos asociados a cada tema y categorizados en cada una de las cuatro perspectivas definidas en el cuadro de mando integral. Posteriormente se realizó el proceso de despliegue del cuadro de mando integral empleando tableros de control y gestión, los cuales incluyen los indicadores de la cadena input-proceso-output (entrada-procesos-salida) de los procesos clave. Además, se realizó un análisis crítico del esquema de incentivos y se propuso un esquema de incentivos completo y más fácil de entender para quienes serán evaluados en base a ellos, con el fin de alinear sus desempeños a los objetivos organizacionales. Finalmente, se presenta una conclusión del sistema de control de gestión propuesto, considerando los elementos centrales de cada uno de los componentes del sistema propuesto, así como también las consideraciones al momento de la implementación del sistema y las limitaciones de este trabajo.

En el presente trabajo, se describe el proceso de planificación estratégica del Sistema Portuario de Titularidad Estatal español y se realiza un análisis y desarrollo de los instrumentos empleados, así como se detalla a los participantes en dicho proceso de planificación. Además, se pone de manifiesto la importancia de elaborar e implantar un plan estratégico en las Autoridades Portuarias. A este respecto, se expone el caso de la Autoridad Portuaria de Valencia. Asimismo, se resalta la trascendencia de utilizar el cuadro de mando integral, puesto que las Autoridades Portuarias, mediante la implantación de este, han logrado consolidar su modelo de desarrollo estratégico.

Magíster en Gestión y Políticas Públicas / El Servicio de Registro Civil e Identificación en los últimos 27 años ha presentado un complejo devenir Institucional, en el cual se aprecia una primera etapa, en donde destaca como representante relevante del proceso de modernización realizado por el Estado, y una segunda, en donde es conocida por los escándalos de procesos licitatorios, falta de equipos de Dirección, paros de funcionarios de larga extensión y compleja implementación de proyectos y programas, (SERVEL, nueva plataforma de Identificación, etc.). Lo anterior, ha afectado su credibilidad e imagen hacia la ciudadanía. La Subdirección de Administración y Finanzas, no ajena a esta realidad, ha buscado diseñar un modelo de gestión que le permita enfrentar de mejor forma este contexto, entendiendo el relevante rol que le compete en la gestión Institucional. En este sentido, el presente estudio de caso, describe la propuesta de un nuevo modelo de gestión para ser implementado en la Subdirección de Administración y Finanzas, sustentado en el modelo del Cuadro de Mando Integral diseñado por Norton y Kaplan. Para la elaboración de la propuesta en comento se ejecutó inicialmente, el análisis de experiencias nacional e internacional en implementación de modelo de gestión sustentados en el Cuadro de Mando Integral, además se revisaron los elementos de contexto que afectan a la Subdirección, lo anterior a través de análisis PEST, 5 Fuerzas de Porter, Evaluación del Clima y Ambiente Laboral de la Subdirección, Análisis y FODA; estas dos últimas aplicadas a los Jefes de Departamentos y Unidades, y a los funcionarios de la Subdirección. Con el resultado de estos análisis, se determinó el actual modelo de negocio de la Subdirección, se diseñó una propuesta de Estrategia y de Mapa Estratégico. Luego con ello, se individualizaron indicadores de primer y segundo orden, y las metas para cada uno de ellos. A partir de la propuesta diseñada, se presentan una serie de recomendaciones, sustentadas en la necesidad de considerar como un elemento importante de diseño, el análisis de contexto y de modelo de negocio que presenta la Institución. Finalmente, es posible concluir que los modelos de gestión sustentados en los elementos expuestos en el presente Estudio de Caso, permiten mejorar la comprensión de la propuesta de valor que se entrega a clientes y/o Usuarios, así como, enfrentar las fluctuaciones y complejidades del medio en el que se inserta. Respondiendo con ello a la necesidad establecida en la Subdirección de Administración y finanzas y el diseño de su nuevo modelo de gestión.

Este trabajo de Tesis trata sobre la aplicación de los conceptos del Cuadro de Mando Integral para mejorar la Gestión Administrativa del Departamento de Ingeniería y Mantenimiento de una Institución Financiera Estatal. Considera además la aplicación de los conceptos de Planeamiento Estratégico y Gestión del Mantenimiento vistos durante los estudios de Maestría en Dirección de Operaciones y Logística. Respecto a Gestión del Mantenimiento nos basamos en los conceptos de Gestión de Activos. En el capítulo 1 presentamos los conceptos del Cuadro de Mando Integral, en el capítulo 2 los conceptos de Gestión de Activos, en el capítulo 3 describimos la organización donde desarrollamos el trabajo y en el capítulo 4 realizamos todo el análisis y planteamiento de las propuestas de mejora. Para desarrollar el Cuadro de Mando Integral determinamos los objetivos estratégicos a lograr para el Departamento de Ingeniería y Mantenimiento, los que consideramos están determinados por las Funciones que tiene que cumplir según lo definido por la Alta Dirección de la institución y que están plasmados en el documento oficial Reglamento de Organización y Funciones y además, por el cumplimiento de lo que hemos llamado Cultura Organizacional. Hacemos uso de los conceptos del Planeamiento Estratégico para evaluar la gestión del Departamento de Ingeniería y Mantenimiento en el cumplimiento de sus funciones a través del análisis FODA. Luego determinamos iniciativas estratégicas para mejorar la Gestión Administrativa, superando debilidades, contrarrestando amenazas, aprovechando oportunidades y consolidando las fortalezas de la gestión del Departamento de Ingeniería y Mantenimiento. Estas iniciativas estratégicas están alineadas con los objetivos estratégicos del departamento, lo cual lo logramos a través del Cuadro de Mando Integral. Esta herramienta también nos permite definir indicadores de gestión que permiten controlar el desempeño del departamento en el logro de sus Objetivos Estratégicos. Con base en los conceptos de Gestión de Activos definimos los procesos de operación de la gestión del departamento que soportará las mejoras a aplicar en la nueva gestión. Como se podrá observar, aunque hacemos uso de los conceptos de Planeamiento Estratégico y Gestión de Activos, es en realidad el concepto de Cuadro de Mando Integral el que relaciona la aplicación de estos conceptos y los alinea con el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos de la institución, que como hemos dicho, vienen a ser las Funciones que debe cumplir el Departamento de Ingeniería y Mantenimiento. Por este motivo, es que el nombre de este proyecto es: Aplicación del Cuadro de Mando Integral en la Gestión Administrativa del Departamento de Ingeniería y Mantenimiento de una Institución Financiera Estatal. Actualmente este proyecto está en la etapa de definición para luego implementarlo. Será una mejora a la actual gestión donde, por ejemplo, los indicadores definidos no tienen mucha relación con el cumplimiento de las Funciones del Departamento de Ingeniería y Mantenimiento. Nuestra organización busca ser reconocida como una institución moderna, que logra una gestión administrativa eficiente, que cuente con procesos internos modernos. Sin lugar a dudas la aplicación del Cuadro de Mando Integral en la gestión del mantenimiento cumple estos objetivos.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de seguimiento y control de las actividades que realiza la organización hacia la consecución de los objetivos estratégicos alineados a la estrategia de la organización, y permite la operatividad de la organización hacia la consecución de la estrategia. En el segundo capítulo, se exponen los alcances de la investigación, se define el problema y se establecen los objetivos de la investigación y sus limitaciones. En el tercer capítulo, se describen las bases teóricas de la investigación, así como las normas legales relacionadas con el proceso de modernización orientadas a lograr una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos, así como las normas institucionales relacionadas con el tema de estudio. En el cuarto capítulo, se describe el Sistema de Sanidad FAP y los aspectos estratégicos que orientan su gestión. En el quinto capítulo, se detalla el método de la investigación, el cual es cualitativo y de campo. Se usó como instrumento la encuesta para la recolección de apreciaciones del personal directivo, los usuarios internos y externos del Sisan, información que constituye la base del desarrollo del trabajo. El tipo de investigación empleado es el análisis cualitativo-descriptivo. Los resultados se establecieron a través de la Likert y se encuentran explicados en el capítulo seis respectivamente. Con respecto a la propuesta de CMI del Sisan, esta se desarrolla en el capítulo siete, en el cual se validan los aspectos estratégicos; se definen los objetivos estratégicos, enmarcados en las perspectivas que contiene el CMI, es decir, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento y financiera; y se establecen los factores clave de éxito para luego diagramar el mapa estratégico hasta llegar a la definición de las medidas de actuación e indicadores de gestión. Finalmente, una vez diseñado la propuesta del CMI-Sisan, en el capítulo ocho se logra demostrar que es viable implementar el Cuadro de Mando Integral con las características establecidas, sin inversiones mayores, ya que la información existe y se encuentra disponible

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente estudio fue realizado en Élogos, empresa privada que se dedica a la consultoría, formación y capacitación, y consiste en la propuesta de un sistema de control de gestión que ayude a mejorar la actual gestión a través de una nueva relación entre las distintas funciones que realizan los departamentos y de los énfasis propuestos por la dirección, pues se ha descubierto que los planes que define la alta dirección no se comunican de manera adecuada, lo que dificulta su implementación por parte de los colaboradores. Además, la actual gestión se centra fundamentalmente en el logro de objetivos financieros de corto plazo, y ello no permite una mirada de largo plazo. En este escenario de alta competencia y cambios rápidos surge la necesidad de contar con un sistema de control de gestión que permita comunicar la estrategia a todos los niveles de la empresa y alinear los desempeños individuales con los objetivos de la organización, pues está comprobado que cuando los colaboradores tienen claridad de cuáles son los objetivos y planes que se persiguen, es más fácil alinearlos para que ejecuten la estrategia. Al mismo tiempo, este proyecto tiene como objetivo diseñar un sistema de gestión de tres etapas para la empresa como un todo, considerándola como unidad estratégica de negocios, y está dirigido a la alta dirección. En la primera etapa, llamada de formulación de la estrategia, como resultado de un análisis estratégico, se identifican los elementos que permiten definir los atributos de la propuesta de valor, y ellos son:  Variedad de productos.  Desarrollo de productos a la medida.  Rápida respuesta a los requerimientos. A partir de los atributos de la propuesta de valor se definen los ejes estratégicos que facilitan la gestión de la estrategia al dividirla en los procesos más importantes, los cuales son:  Continuidad de la operación.  Consolidación en clientes.  Crecimiento en nuevos mercados y clientes.  Fortalecimiento de la cultura laboral. Estos ejes apuntan a entregar una consultoría y capacitación pertinente a las necesidades del cliente, mejorando la comunicación entre departamentos y logrando un crecimiento en nuevos clientes y mercados, y gestionar adecuadamente las relaciones entre departamentos y colaboradores. En la segunda etapa, llamada de desarrollo de la estrategia, se plantea el modelo de negocios de la empresa y se hace un análisis de sus elementos más importantes. En esta fase se propone el mapa estratégico, que permite comunicar la estrategia a todos los niveles organizacionales, la que se centra en los cuatro ejes estratégicos con los que se busca aumentar la satisfacción del cliente y capturar nuevos clientes y nuevos mercados. Estos elementos permitirán asegurar la autonomía financiera y el desarrollo sostenible de la empresa. También se propone el cuadro de mando integral, que incluye indicadores financieros y no financieros, que permite evaluar la ejecución de la estrategia. Finalmente, se proponen tableros de control para algunas unidades seleccionadas, como la gerencia comercial, que es la responsable de la comercialización de los productos y servicios y de capturar nuevos clientes y mercados, y la gerencia operacional, a cargo de dar solución y rápida respuesta a los requerimientos de los clientes. Dichos tableros permiten desplegar los objetivos estratégicos a las áreas donde se ejecuta la estrategia. En la tercera etapa, llamada de alineamiento estratégico, se propone un sistema de gestión de desempeño (SGD) que entregue los lineamientos respecto de cómo realizar las evaluaciones de las metas individuales, definiendo a los responsables de su ejecución, plazos, tiempos para la retroalimentación y una evaluación final, terminando, como última etapa, que se desprende de la tercera, con el esquema de incentivos, que tiene como objetivo alinear los desempeños de las gerencias y de los colaboradores con la estrategia. Es importante señalar que una organización que diseñe e implemente un sistema de control de gestión tiene más posibilidades de obtener niveles superiores de cumplimiento de la estrategia y de lograr un éxito sustentable en el largo plazo, al incluir indicadores no financieros que permiten predecir el desempeño financiero futuro (Kaplan y Norton, 2008). El contar con herramientas de fácil comprensión para comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización, con indicadores que hagan posible medir el nivel de cumplimiento de la implementación de las estrategias y un sistema de gestión de desempeño que apoye en la evaluación de cada colaborador, culminando con un esquema de incentivos que permita alcanzar los desempeños esperados, ayuda al cumplimiento de los objetivos definidos por la dirección, incentivando a que los colaboradores trabajen en base a una visión y misión conocidas y compartidas por todos, lo que permite asegurar la continuidad del negocio en el largo plazo.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / Autor no autoriza su publicación en portal de tesis electrónicas. / El presente proyecto de grado fue desarrollado en la empresa Traverso S. A, líder del mercado de vinagre, sucedáneo de limón y condimentos en Chile, con una participación de mercado cercana al 85% sumando los productos de sus propias marcas ( Traverso, Higueras, Montaner e Imperatore ) y las marcas propias que les elabora a las cadenas de supermercados. Traverso S. A. es una empresa de administración tipo familiar, con una fuerte presencia y liderazgo del dueño, y con bajos niveles de formalización en el proceso de planificación estratégica. Este proyecto definió como objetivo el proponer un sistema de control de gestión integrado en tres etapas, que permita desarrollar y planificar la estrategia, junto con alinear a la organización En la etapa de desarrollo de la estrategia, y como resultado de un análisis del micro y marco entorno, además de las capacidades y recursos internos, se reformularon las declaraciones estratégicas, específicamente la visión y la misión, y se identificaron los atributos claves de la propuesta de valor, y a partir de estos se identificó un marco estratégico que se plasmó en una agenda del cambio estratégico que definió 11 pilares estratégicos que facilitaron la visión gerencial de los cambios y desafíos que se requieren, siendo uno de estos el de convertirse en un proveedor a nivel regional (Latinoamérica) de las cadenas de supermercados. En la etapa de planificación de la estrategia, se desarrollo un mapa estratégico, que identificó tres ejes que facilitan la gestión de la estrategia al dividirla en los procesos más importantes, y permitiendo cerrar las brechas detectadas en el proceso de desarrollo de la estrategia.Los ejes estratégicos definidos fueron; excelencia operacional, nivel de servicio y desarrollo conjunto a través de la innovación y customización de productos. Para medir la ejecución se definieron cerca de 30 indicadores a objeto de operacionalizar la estrategia, de manera de controlar el cumplimiento de los desempeños reales versus los esperados. Se desarrollaron además cerca de 13 iniciativas estratégicas, definidas como grupos de proyectos y programas diseñados para ayudar a alcanzar el desempeño buscado (Kaplan y Norton, 2012), efectuando un análisis detallado de la eficiencia e impacto de cada una de estas, para asegurar siempre el énfasis en lograr la ejecución de lo planificado. Por último en la etapa de alineamiento de la estrategia con los desempeños de las unidades funcionales, y a través de los tableros de control diseñados para las unidades funcionales de ventas, producción y de logística, se desarrolló un nuevo esquema de incentivo, buscando la máxima congruencia entre los desempeños solicitados a las unidades con los objetivos organizacionales. Al finalizar este proyecto se concluye que los objetivos planteados fueron cumplidos cabalmente, obteniéndose un modelo de gestión que considera las dificultades en empresas del tipo familiar, con procesos de planificación no siempre formales ni sistematizados, contribuyendo a lograr una visión unificada y compartida de un modelo de gestión, que asegure una discusión estratégica integrada y continua, asegurando mejores cumplimientos a la propuesta de valor a los clientes, logrando alcanzar así desempeños sobresalientes y asegurandole de esta manera continuidad al negocio, propósito siempre relevante en toda empresa denominada “familiar”.