Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de título corresponde al desarrollo de una planificación estratégica para la empresa Comunicaciones e Ingeniería Acosta Hermanos Ltda. , también conocida como Creastudio . Esta empresa se desenvuelve en la industria de la televisión chilena, dedicándose principalmente a la producción técnica. Esto significa que brinda servicios de arriendo de equipos técnicos junto con la operación de los mismos, manteniéndose al margen del ámbito creativo, es decir, del contenido de los programas que pudiese realizar. La finalidad de este trabajo consiste en desarrollar una estrategia capaz de lograr posicionarla dentro del mercado, y competir de la mejor manera por brindar servicios a los diferentes actores de la industria. Para llevar a cabo la planificación estratégica de la empresa, se han seguido los pasos tradicionales de una planificación. De esta forma se definieron la visión y misión, que permiten entender qué es la empresa y hacia dónde se dirige. Se realizó además un análisis del medio interno y otro del medio externo de la industria para conocer tanto las capacidades, productos y servicios que la empresa puede ofrecer, así como también determinar correctamente la industria en que se desenvuelve, los distintos actores que la componen y la mejor manera de hacerles frente. Posteriormente se realizó un análisis FODA que permite seleccionar la mejor combinación de estrategias competitivas que la empresa debe seguir. Durante el desarrollo del trabajo, se observó en primera instancia que la industria a la que pertenece la empresa no solo consiste en la televisión, sino que en la producción y creación en general de producciones audiovisuales, pudiendo prestar más servicios que sólo arrendar sus instalaciones. En este contexto la empresa debe dedicarse a la gestión integral de producciones audiovisuales, que pueden ser videos publicitarios, programas de televisión, cine, servicios audiovisuales a empresas, entre otros. Estos servicios tienen un espacio para desarrollarse dentro de la industria, dado que se encuentra en crecimiento, con proyecciones interesantes a futuro y un mercado con condiciones favorables para una empresa con ganas de crecer. Finalmente, el camino de desarrollo planteado para aprovechar las condiciones existentes consiste en una estrategia de diferenciación, apoyada de un proceso de diversificación concéntrica que busca fortalecer la posición de la empresa y mejorar su rentabilidad al participar directamente en varios segmentos de negocio complementarios entre sí. Para esto se han definido cuatro lineamientos principales, de lo que se desprenden diez planes específicos de acción. Estos lineamientos se basan en aumentar el número de servicios prestados por la empresa, fortalecer la relación con los clientes, la creación de un área comercial y el fortalecimiento de los recursos existentes. En conjunto se busca fortalecer la posición de la empresa y guiarla durante su etapa de crecimiento.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 13/4/2020. / Ingeniera Civil Industrial / TInet es una empresa que ofrece una amplia gama de servicios a diversos rubros y sectores económicos. En sus inicios poseía un número inferior a 10 trabajadores, al presente son aproximadamente 115. Resultaba fácil alinear los objetivos estratégicos entre los que trabajaban allí, sin embargo, a medida que el número de trabajadores aumenta resulta ser más complicado. Establecer un sistema de incentivos es muy valioso pues premia a quien avanza según lo que la compañía espera. Es un sistema que busca hacer la conexión entre lo que la empresa quiere y lo que al trabajador le interesa, estableciendo una especie de Ganar, ganar . Para realizar este proyecto, se hizo un levantamiento de información sobre modelos de compensación, incentivos, mejores prácticas en el mundo, y una investigación propia de la empresa, de su modelo actual, sus objetivos estratégicos y forma de evaluar a sus trabajadores. Se caracterizó al trabajador de TInet identificando 2 perfiles, uno para la unidad de negocios y otro para la unidad de TI-Proyectos. Además, se identificaron datos interesantes, gustos más específicos y se comprendió mejor la situación. El programa busca conducir el comportamiento de los trabajadores mediante el uso de refuerzos positivos, asociados a sus propios intereses para motivar la productividad. Cualquier trabajador que destaque en su evaluación, podrá tener acceso al sistema de puntaje. La cantidad de puntos a entregar será determinada por el alineamiento de la persona. Se establecieron 3 categorías de recompensa con una cierta cantidad de puntos y otros adicionales y 6 niveles de puntos para el canje. Se hizo un piloto con el área comercial, estimando que el costo anual sería de $1.040.000, mientras que tendría un impacto en beneficio del 5% en venta y facturación por el resultado de esta área, luego el balance es positivo. Sin embargo, debe evaluarse en el resto de las áreas cuando sea posible. En caso de que todos los integrantes de TInet fueran premiados con el máximo, el costo sería de $64.400.000 y significaría un aumento de 143,1% en el presupuesto anual de RRHH. De acuerdo al análisis realizado, se concluye que TInet no posee una base sólida en cuanto a la planeación estratégica y tampoco tiene una definición respecto a la evaluación de cargos, por lo que es imposible implantar un sistema de incentivos en este momento. Para hacerlo, deberán trabajar en aquellos aspectos débiles y documentar esta información.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Remywildom se dedica a la producción y comercialización de prendas de protección y uniformes para el personal de salud. Cuenta con 20 trabajadores, 3 locales propios en Quito y ventas promedio de MUS$200 anuales entre 2011 y 2013, calificando como pequeña empresa de acuerdo a la normativa vigente. Remywildom se caracteriza por su flexibilidad y la capacidad de escuchar al cliente, lo que se ha constituido en su ventaja competitiva. La planificación estratégica para la empresa se orienta a identificar alternativas de desarrollo que contribuyan a sus objetivos de largo plazo, que son incrementar su valor, aumentar su presencia en el mercado y fidelizar a los clientes. Los mercados más atractivos en la industria de vestimenta médica, con más del 50% del personal de salud a nivel nacional, son las provincias de Pichincha y Guayas. En Pichincha-Quito hay cuatro empresas posicionadas: El Galeno, con 37% de participación de mercado; Midcis, con 19%; Med, con 12%; y Remywildom, con 15%. Para el caso de Guayas-Guayaquil, las principales empresas son Modamed, con 37%; Medical Boutique, con 23%; y Vestimed, con 17%. Remywildom actualmente no participa en ese mercado. Los segmentos de clientes atendidos son los médicos, enfermeras, auxiliares de enfermería y estudiantes de las carreras profesionales y técnicas mencionadas. A partir del estudio del mercado y de la empresa, y del uso de fuentes de información tanto primarias (entrevistas, encuestas y observación) como secundarias (datos históricos y estudios previos), se plantean alternativas de desarrollo para ella: Extensión de la cobertura geográfica al mercado guayaquileño: persigue acceder al segundo gran mercado existente en el país. Se favorece la instalación de un punto de venta propio frente a tener sub-distribuidores, dado que arroja un mayor VAN (MUS$53 vs. MUS$36 para los subdistribuidores). Además, un punto de venta propio reduce el riesgo de cambio de proveedor, permite crear un valor de marca y facilita el contacto directo con los clientes. División de la empresa en unidades de negocio: se orienta a atender a cada segmento de clientes (ventas al detalle, subdistribuidores, ventas consultivas y grandes contratos) de forma especializada, de acuerdo a sus requerimientos particulares. Se espera aumentar el monto de las ventas totales en 2,5 veces e incrementar la participación de mercado. El VAN asciende a MUS$178. Ampliación de las líneas de productos: considera incorporar a la oferta en las tiendas productos como calzado, instrumental, accesorios médicos y sacos, permitiendo a los clientes ahorrar tiempo al facilitarles la compra en un único lugar de un mayor número de los implementos que necesitan. Aunque el margen neto sobre ventas no es muy alto (6%), se recomienda desarrollar esta alternativa como una forma de atraer un mayor número de clientes. Considerando el tamaño de Remywildom y los recursos requeridos para implementar estas opciones, se recomienda desarrollarlas en forma secuencial, partiendo con la segunda por su mayor impacto en los objetivos de la empresa.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / RMD Kwikform Chile S.A. (RMD), es una empresa multinacional de capitales ingleses que entrega servicios de ingeniería de encofrados de muro y alzaprimados de losas a las principales empresas constructoras de nuestro país. En Chile cuenta con 80 colaboradores y se ubica en Santiago, Talca y Copiapó. En el presente proyecto se desarrolla una propuesta de sistema de control de gestión que ayude a RMD a comunicar a sus empleados la estrategia de la compañía y le permita alcanzar su visión. Para ello se desarrolla un cuadro de mando integral, que incluye el mapa estratégico, indicadores claves de desempeño, metas específicas e iniciativas estratégicas. En la última parte de este trabajo se propone un esquema de incentivos que pretende alinear a los empleados con la implementación de la estrategia. La base teórica de este trabajo es el modelo de gestión de Kaplan y Norton, que integra la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas. Se divide en cinco partes, 1) Introducción y metodología utilizada, 2) Marco teórico, 3) Formulación de la estrategia, 4) Desarrollo de la estrategia y 5) Alineamiento organizacional de sus empleados. Los principales hallazgos de este trabajo son: Deficiente comunicación de la estrategia a los empleados de la compañía. Proceso de planificación estratégica sin participación de personal clave. Deficiencias importantes en los esquemas de incentivos financieros. Empleados claves en la ejecución de la estrategia no cuentan con ningún modelo de compensación. Incentivos no financieros valorados por los empleados, pero desordenados y poco uniformes. Para cada uno de estos hallazgos se presentan propuestas para su mejora, de manera tal de sentar las bases para una futura implementación de esta propuesta de sistema de control de gestión.

El éxito principal de implementar un sistema de costeo consiste en gerenciar correctamente las actividades que consumen los recursos. Las organizaciones conforme aumenta la variedad de sus productos, se dan cuenta de que los diferentes productos que pueden o están produciendo ocasionan diversas demandas sobre los recursos. La necesidad de medir con mayor exactitud los diferentes productos es a través de un sistema de costeo. Explicando la importancia, relevancia y manejo adecuado de sus costos para el buen mejoramiento de la gestión dentro de la empresa, logrando así determinar las decisiones que beneficien a la empresa. Para lo cual en su ejecución, se aplica la contabilidad de costos para el desarrollo de los pedidos cotidianos de la empresa, la gestión y planificación como medio para tomar decisiones. / Tesis

La presente investigación estudia la importancia del planeamiento estratégico como instrumento para el desarrollo del sector turismo en el Perú. En el trabajo se ha tomado en cuenta una proyección de cinco años (2005- 2010). Se ha aplicado la teoría de los Ciclos de vida del producto de (Raymond Vernon, 1962). Según Vernon los productos (y las empresas) muestran un ciclo de desarrollo que comprende: la aparición, crecimiento, expansión, madurez y declinación de la vida del producto u empresa. En la última fase del ciclo (declinación) aparecen sustitutos del producto con nuevos, gustos y nuevas tecnologías. El turismo arqueológico ha durado todo el siglo XX en el Perú. En los últimos diez años está emergiendo un nuevo turista: el turista ecologista, que prefiere las caminatas (treks), escalamiento de glaciares, canotaje observación de flora, fauna y panoramas selváticos. Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), hacia el año 2010, el turismo de aventura será de, mayor expansión (25%) que el turismo arqueológico (4%). Se recomienda por ello preparar el turismo de aventura en Iquitos, San Martín, Ucayali y Madre de Dios hacia el año 2010. Así mismo, el estudio de los turistas en Perú ha encontrado que 52% provienen de la Unión Europea, 17% de los Estados Unidos de Norte América y el 17% de Asia. Se ha encontrado que el 82% de los turistas visitan Cusco y 86% de éstos la región amazónica. Se recomienda contactar a personal de museos, facultades de biología y Ciencias Naturales y en especial a estudiantes de pre-grado de ciencias naturales para promover el turismo de aventura en el país. Finalmente se ha encontrado que el 82% de los turistas de aventura que arriban al Perú poseen instrucción universitaria. / This research examines the importance of strategic planning in the development of the tourist sector in Peru, taking into consideration a five - year span into the future (from 2005-2010). The research has applied the product life cycle theory of Raymond Vernon (1962). According to Vernon, the products (as well as the business firms), exhibit a particular development consisting of five phases or cycles: introduction, growth, expansion, maturity and decline of the life of the product (or business firm). During the last phase of the cycle (decline) it shows up substitute products with new prices, new characteristics, which are built with new technologies. During the last century the archeological tourism has prevailed in Peru. However, in the last 10 years it has been observed that a new model or pattern of tourism has emerged in the tourist economy. This new kind of tourism is the so called the “ecological tourist”, who, by the way, prefers the modality of trekking, snow-covered mountain and glaciers, climbing and flora, fauna, and amazon-watching, kayacking or ski diving. According to the World Tourism Organization (OMT), by the year 2010 Adventure Tourism will grow at a foster pace (25%) than the archeological tourism (4%). Based on the research it is recommended to upgrade and support the Adventure Tourism in cities of Iquitos, San Martin, Ucayali, and Madre de Dios before we reached year 2010. Similarly, this study about tourism in Peru has found that 52% of the foreign tourists comes from the European Union, 17% comes from the United State of America, 17% from Asia, and the remaining from other parts of the world.. It also has been found that 82% of the foreign tourists in Peru visit the city of Cusco and 86% of these visit the Amazon region. Finally, it is recommended that experienced personnel working at museums, university schools of biology, natural sciences, and, in particular, undergraduate natural science and tourist students be contacted or hire, if possible, to promote adventure tourism in the country. Finally, it must be underlined that 82% of the adventure tourists that arrive in Peru have university studies.

Implementa un modelo de gestión basado en la herramienta de Balanced Scorecard para una empresa Pyme del sector gráfico, empresa en la que el problema planteado es resolver si es posible establecer indicadores estratégicos que puedan medir la gestión. Como hipótesis se establece si la implantación de un Balanced Scorecard en una empresa Pyme del sector gráfico permite la medición integral de la estrategia de dicha organización, en adición al uso de indicadores financieros tradicionales.

Este plan estratégico para InsideB2B, empresa de servicios de consultoría de sistemas fundada a mediados del 2012 en Lima, Perú, busca la formulación y ejecución de estrategias para lograr ventajas competitivas sostenibles. InsideB2B nació, en un mundo conectado con tecnologías de información y nuevos modelos económicos, opera con un equipo de consultores expertos y ha implementado dieciocho proyectos, obteniendo una facturación de US$ 548,956 y un resultado operativo de 23,29% en el 2014. Se definió el entorno específico empleando el análisis de grupos estratégicos de Porter M. y el planteamiento de ABELL. Tomando como referencia a los competidores directos, el modelo de las cinco fuerzas de Porter M. permite entender la estructura de rivalidad competitiva y la alta atractividad de la industria. El ámbito del negocio es la implementación de sistemas de información empresarial, principalmente Enterprise Resource Planing o ERP1, y el cliente central es el comité decisor de la empresa compradora. El ERP es una herramienta administrativa que integra y comunica a toda la organización; su implementación impacta a lo largo de la cadena de valor del cliente, de manera que contribuye a su desarrollo y al de su industria. Los proyectos de implementación ERP representan una decisión pensada para varios años y requieren la intervención del máximo líder de la empresa y la plana gerencial. En la adopción ERP, las personas mencionadas también comprometen su sostenibilidad laboral custodiada por un proveedor durante varios meses. El análisis FODA permitió la formulación de estrategias que, con las matrices PEYEA, gran estrategia, decisión estratégica, Rumelt y ética principalmente, dieron origen a diez estrategias de crecimiento y a un proyecto de implementación de dos años y medio. La empresa empleará una estrategia de enfoque de diferenciación con penetración en el mercado para lograr su visión, de modo que pretende ganar eficiencia y desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Además, apunta a lograr una facturación de US$ 1.14 millones con rentabilidad operativa anual por encima del 30 % hasta el 2018, para alcanzar una rentabilidad superior a través del tiempo. La propuesta de valor será custodiar la competitividad del cliente, lo cual se fundamenta en la investigación de su industria y tendencias tecnológicas, la implementación servicios en forma personalizada y experta, innovación y simplicidad. / Trabajo de investigación

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / La realización de este trabajo tiene por objetivo definir un plan estratégico de gestión para el Club Deportivo Magallanes, sustentado sobre sus factores estratégicos actuales y sus metas organizacionales, el Club es miembro de la ANFP (Asociación de Fútbol Profesional), actualmente disputa el torneo de la primera B de Chile y es administrado por Magallanes SADP. El alcance de este proyecto de grado abarca desde el diagnóstico de la situación actual hasta el diseño de un Cuadro de Mando Integral para el seguimiento del plan estratégico para el Club. Inicialmente se hace la descripción de la organización, posteriormente el documento se estructura en cuatro secciones de acuerdo a las etapas previas de implementación del Modelo Básico de Administración Estratégica y el Proceso de la toma de decisiones estratégica, de la siguiente manera: Diagnóstico Situación Actual: Se describe el rendimiento actual del Club, a partir de los resultados obtenidos hasta el 15 de mayo de 2013, abarcando tres formas de capital diferente que se conocen como el círculo virtuoso de creación de valor de una entidad deportiva, de esta manera se analiza el capital económico, capital histórico y el capital social de la institución. Análisis Ambiente Externo e Interno: Se identifican los factores estratégicos externos e internos con los que el Club cuenta actualmente, a través del análisis PEST y de la industria, finalmente se realiza un análisis de la postura estratégica y de la cadena de valor para terminar con la identificación de las fuentes de ventaja competitiva de la institución. Formulación del Plan estratégico: A partir de los resultados de la secciones anteriores se propone el plan estratégico para que el Club pueda desarrollar una ventaja competitiva a nivel nacional, a través de la metodología del Cuadro de mando Integral, presentando la postura estratégica corporativa, competitiva y el mapa estratégico, finalmente se listan los inductores clave y los indicadores de gestión para el seguimiento de la estrategia propuesta. Caso Financiero: El documento termina con la realización de un caso financiero para los períodos comprendidos entre el año 2014 y 2018, partiendo del hecho de que las iniciativas planteadas para implementar la estrategia son ejecutadas, como resultado de la evaluación de los flujos se obtuvo un VAN de $25.079.006 CLP descontados con una tasa de 10,5%.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 19/01/2020. / El presente trabajo de título tiene por objetivo desarrollar un Plan Estratégico para la empresa de fotografía aérea de mediana altura Aerovisión, que abarca un período de 5 años a partir del año 2014. La empresa está en el negocio de toma de fotografías aéreas digitales de alta calidad para empresas de diferente actividad económica y tiene un año y medio de existencia como Sociedad por acciones, por lo cual enfrenta el reto constante de los ingresos por ventas. La industria de la fotografía aérea tiene alrededor de 10 años de presencia significativa en el mercado, aunque el uso de drones para efectos militares es una industria de casi 50 años en este país (Covacevich, G.; 2013). De manera general, las condiciones socioeconómicas de Chile son idóneas para promover el desarrollo de las nuevas aplicaciones de los vehículos no tripulados que ya se están utilizando en las grandes economías del mundo como Estados Unidos, Japón, España, Nueva Zelanda y Australia. La metodología planteada para desarrollar este desafío consiste en efectuar una revisión de la Misión y Visión de la empresa; su estructura y objetivos. También se aborda un análisis del entorno externo de la empresa y el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Luego, se efectúa el análisis FODA y la redefinición de Misión y Visión. El Plan Estratégico fue abordado desde la perspectiva propuesta por Hitt, M. (2004). Además, se definirán los planes generales, planes específicos, plazos, flujos de caja y un Balanced Scorecard basado en la metodología de Kaplan y Norton (1996). Se propone aumentar el valor de la empresa generando mejoras en dos ámbitos: desde la perspectiva de los clientes y desde la perspectiva operacional. En el primer punto, se propone un crecimiento en las ventas al fidelizar los clientes existentes de las inmobiliarias y constructoras principalmente y al crear nuevos clientes del nuevo nicho de mercado de agricultura de precisión. Mientras que para el segundo punto, se propone mejorar la productividad operacional al aumentar la capacidad instalada de Aerovisión (compra de otro vehículo, dos drones, dos cámaras multiespectrales y una cámara térmica) y maximizar los recursos ya existentes. La Justificación Financiera ha demostrado al final del estudio la viabilidad del plan estratégico planteado. En una etapa inicial del desarrollo del plan, se observa que la empresa obtiene pérdidas en sus utilidades después de impuesto de hasta -$18.080.000 pesos chilenos en el primer año y en su flujo de fondos pérdidas de hasta -$6.400.000, esto debido a las inversiones en bienes de uso (pago de préstamo), gastos en publicidad, costos operacionales y nuevo personal. Sin embargo, luego se muestra que cuando se logra un buen uso de la capacidad instalada y se aumenta la demanda de servicios como resultado del reconocimiento de marca de la empresa y la venta de sus servicios en el mercado de la agricultura de precisión, Aerovisión empieza a ganar terreno y generar utilidades positivas a partir del tercer año (2016) de $7.580.000 pesos chilenos, no así el flujo de fondo que logra recuperarse a partir del cuarto año. Finalmente, para el quinto año (2018) la empresa logra reportar utilidades después de impuesto del orden de $28.767.000 pesos chilenos y un flujo de caja positiva de $29.016.000 pesos chilenos. Como resultado final, este plan estratégico prevé que Aerovisión obtenga una Tasa Interna de Retorno de 61,6% y un Valor Actual Neto de $94.376.000 pesos chilenos con una tasa de descuento calculada del 18,25% para un plazo de 5 años, obteniendo un pay-back de 3,97 años. Al final de la evaluación, se concluye que el plan resulta rentable para el plazo antes mencionado.