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Magíster en Tecnologías de la Información / McKinsey & Co es una consultora de alta gerencia que nace en Chicago, Estado Unidos en el año 1926. Hoy es una consultora a nivel mundial con 99 oficinas en 50 países. Con presencia en Chile desde 1996, asesora a las empresas más importantes de nuestro país. Las consultorías de McKinsey & Co abarcan todas las industrias del quehacer nacional y sus respectivas áreas funcionales (TI, Organización, Operaciones entre otras). Dentro del área organizacional posee un fuerte conocimiento y experiencia en la gestión del capital humano, considerándolo una fuente de ventaja competitiva para las empresas, promoviendo la gestión integral de las personas. A modo de contexto, el objetivo principal de un proyecto de gestión de talento humano es una evaluación sistemática y rigurosa de un grupo de ejecutivos con el propósito de mejorar el desempeño corporativo, basado en el desarrollo de sus competencias. Parte de las actividades que se realizan en este tipo de proyectos, es la evaluación de los directivos en base a su rendimiento (resultados obtenidos) y su potencial (para asumir nuevas responsabilidades) dentro de la organización. En paralelo se realiza un acabado análisis de la organización, identificando los cargos críticos que impactan en el rendimiento general de la organización. El resultado final es crear planes de desarrollo específicos para cada ejecutivo identificado como clave dentro de la organización. Los problemas que afectan la metodología actual son: el exceso de procesos manuales en cada una de sus etapas, la ineficiencia e inexactitud durante estas (recopilación de las evaluaciones, procesamiento y presentación), confidencialidad de la información de los clientes en riesgo permanente, y finalmente la imagen y reputación de McKinsey & Co frente a sus clientes. Se ve una oportunidad de aplicar las tecnologías de la información para apoyar este tipo de proyectos y transformarlos en procesos seguros y confiables, dando consistencia a la metodología actualmente aplicada. La metodología aplicada es de propiedad intelectual de McKinsey & Co y no existe una herramienta disponible en el mercado que se ajuste a los requisitos y dinámica del proceso aplicado. Como solución a las cuatro principales problemáticas identificadas, se diseñó una herramienta tecnológica que permite ayudar a McKinsey & Co a la recolección, consolidación, análisis de la información y la presentación de los resultados de las evaluaciones de los ejecutivos de la organización. Se logró apoyándose en las tecnologías de la información las cuales permitieron agregar valor a esta rama de proyectos en McKinsey & Co.

Antropóloga Social / Durante el último cuarto del siglo pasado tuvo lugar una reorientación en las escuelas de gestión y en las empresas que están al centro del régimen de acumulación flexible: un giro humanista que concibe a los trabajadores como elementos claves de la estrategia del negocio, apuntando a obtener mayores estándares de flexibilidad, innovación y calidad en los procesos, y menores niveles de conflictividad laboral, con políticas que incentivan su alto compromiso. Dichas políticas, que se han ido consolidando desde los años '70 bajo el alero la gestión de recursos humanos, aparecen en un momento en que la competencia internacional, la necesidad de ajuste a la demanda y su misma fluctuación, han transformado a las grandes empresas en organizaciones más dependientes de habilidades y disponibilidad subjetiva de los trabajadores. Mediante un control "subjetivo" "normativo" o "indirecto" se busca propiciar así una subjetividad más ajustada a las necesidades de acumulación actual. En particular, se exige al trabajador una compenetración emocional y moral con el trabajo, más allá del cumplimiento del contrato. Un compromiso arraigado en orientaciones personales e íntimas, que lo haga más proclive a la adaptación permanente, a la mejora continua y al esfuerzo adicional

Ingeniero Civil Industrial / Holiday Inn y Holiday Inn Express son las dos principales marcas del grupo InterContinental Hotels Group PLC. Estas marcas tienen entre las dos 3.354 hoteles y 424.922 habitaciones a lo largo del mundo. En Chile, poseen 7 hoteles y un total de 799 habitaciones, obteniendo una participación nacional de 0,68% y 2,2% respectivamente. La presente memoria trata de poder calcular la dotación óptima de personal de camareras de los hoteles Holiday Inn y Holiday Inn Express Chile, ubicados en Santiago, la cual tiene que ser calculada minimizando los costos asociados al costo salarial de las camareras pero asegurando el cumplimiento de la demanda por hacer habitaciones requerida día a día. Actualmente la empresa posee un solo tipo de contrato para las camareras, el cual es un 6x1 a jornada completa, en donde a éstas se les puede asignar su día libre en cualquier día de la semana. Este contrato no es muy atractivo para las camareras, por lo que existen una alta rotación, en donde el 40% del personal renuncia en sus 2 primeros meses de trabajo. Esto impacta directamente en la experiencia promedio del personal y, por ende, en el tiempo de servicio promedio que éstas pueden ofrecer. Por otro lado, el tipo de contrato actual obliga a que al menos dos de los días libres, sean días domingos. Esto provoca el, llamado en esta memoria, efecto domingo, el cual tiene relación a que la cantidad de camareras a contratar puede llegar a ser el doble de la cantidad de camareras que se requieren en un día domingo, debido a la restricción laboral mencionada anteriormente. Se presentan seis tipos de contratos adicionales al actual, con el fin de a) tener contratos más atractivos para las camareras con el fin de evitar su temprana renuncia y b) eliminar el efecto domingo. El problema se modela como un problema de programación matemática lineal entera mixta, donde se espera obtener una solución que otorgue las cantidades óptimas de cada tipo de contrato. Este modelo se basa en la minimización de camareras contratadas y de horas extras trabajadas, cumpliendo diferentes restricciones, como por ejemplo, la satisfacción de la demanda, el descanso dominical mínimo mensual y el máximo de días consecutivos a trabajar. Se logró obtener satisfactoriamente la cantidad de personal requerido con cada contrato para ambos hoteles, logrando una reducción de costos totales del 26,2%, que se explica tanto por la disminución del efecto domingo, como por la reducción de la rotación, bajo el supuesto de que ésta afecta a la reducción de los tiempos de atención promedio de las camareras.

Magíster en Gestión para la Globalización / El objetivo de este trabajo es la implementación de la metodología People Analytics en el mercado chileno, a través de una consultoría realizada en la empresa Antofagasta Minerals S.A. (en adelante AMSA). Este estudio le permite a AMSA obtener información cuantitativa sobre un proceso específico de su gestión de personas. La metodología bajo la cual se realizó este trabajo fue, en primera instancia, recopilación de información teórica y obtención de conocimiento sobre los procesos de la Empresa. Una vez definido que el foco del estudio sería la relación existente entre los resultados de la evaluación de desempeño y los resultados de la encuesta de compromiso aplicada en el año 2014 en AMSA, se realizaron varias reuniones para comprender los procesos de gestión de desempeño. Adicionalmente, se extrajo información del Sistema de Recursos Humanos que tiene implementado AMSA y se realizaron todos los análisis necesarios para la obtención de los resultados. Todo esto con el objeto de dar solución y recomendaciones al problema actual de la Compañía, que es cómo mantener los altos niveles de compromiso de los empleados, luego de haber disminuido los recursos tanto de personal como económicos, dada la difícil situación de la minería en Chile. Seguidamente de desarrollar todos los análisis, se obtuvo como resultado que no existía una correlación clara y objetiva entre los objetos de estudio, que fueron los resultados de compromiso versus los resultados de la evaluación de desempeño. Lo cual se puede deber a varias razones que se dan a conocer en el detalle del trabajo. De igual forma se utilizó la información ya analizada para buscar las mejores medidas a implementar para dar solución al problema. Las principales conclusiones de este trabajo de consultoría una vez realizados los análisis, es que se cumplieron los objeticos planteados al inicio del trabajo, obteniendo recomendaciones que permitirán la obtención de beneficios, tales como aumento de productividad y disminución de costos relacionados con el proceso de gestión de personas. Estas recomendaciones permitirán replicar el estudio nuevamente y acercarse al modelo de empresa de alto desempeño que busca AMSA. El paso a seguir es, una vez implementadas las recomendaciones, es internalizar el concepto de People Analytics sobre manejo de la información al interior de la Organización y tomar un nuevo foco para aplicar este método. Así también sería de gran aporte que AMSA cuente con un colaborador en el Área de Recursos Humanos que esté a cargo del manejo y análisis de la información.

Seminario para optar al grado de Ingeniero en Información y Control de Gestión y/o Contador Auditor / Este seminario expone cómo la teoría realiza la implementación de un Sistema de Gestión por Competencias en los RRHH (SGC) de una organización. Esta herramienta resulta muy útil para administrar los talentos de las personas de un modo integrado, contribuyendo, principalmente, a vincular los objetivos estratégicos de la organización con los de sus empleados y trabajadores. De modo colateral, este seminario también explica cómo el desarrollo de un proceso de certificación de competencias formal contribuiría de forma directa a una reivindicación de la experiencia y el conocimiento adquirido en el trabajo. Varios de estos conceptos serán asociados a lo realizado por la empresa Wella Chile S.A. El objetivo de este trabajo es presentar las nociones teóricas sobre el modelo del Sistema de Gestión por Competencias (SGC) e indicar cómo se implementa formalmente mediante ejemplos de su aplicación en la empresa Wella Chile S.A. En el primer capítulo se explican los orígenes y fundamentos que genera la formulación teórica del SGC. Se precisan cuáles son las diversas formas de clasificar y definir estas competencias y la manera cómo ellas convergen para formular una aplicación útil sobre la gestión integrada de los RRHH. El capítulo segundo presenta las etapas que debe ir cumpliendo la implementación del SGC, sus objetivos, procedimientos y las consecuencias de su aplicación. Se da especial énfasis a la revisión de las dos primeras, fundamentales para la plena concreción del proceso. Éstas se refieren tanto a la misión y visión de la empresa, como a las competencias críticas para el éxito (conductuales y técnicas) que se pretende desarrollar en el personal. También se muestra la forma mediante la cual el sistema modifica o impacta el funcionamiento del departamento de RRHH. Los beneficios sobre los RRHH que entrega la utilización de un sistema de gestión elaborado sobre la base de competencias, se abordan en el tercer capítulo. Además, se establecen nexos con el Cuadro de Mando Integral y el Control de Gestión. Del mismo modo, se contemplan las posibles dificultades u objeciones que motivan la reticencia de las empresas frente a su utilización y se sugieren algunas soluciones para motivar su uso y masificación. Por último, se expresan las conclusiones a las que arriba este trabajo. Una de las más importantes es que la implementación de un SGC es una herramienta que aporta una nueva perspectiva a la dirección de RRHH tanto en empresas públicas como privadas, permitiendo el óptimo desarrollo en la administración de su personal. Ello se logra porque este sistema consigue alinear los objetivos estratégicos de la empresa con los objetivos de sus empleados. Además, permite definir las capacidades técnicas y conductuales que poseen los empleados y evaluar cuáles pueden ser potenciadas. Esto resulta relevante al focalizar la inversión de los recursos en capital humano. Sin embargo, la implementación efectiva de un SGC requiere del apoyo y compromiso gerencial y de un equipo profesional multidisciplinario.

Objetivo. Evaluar los factores asociados con la intención de trabajo fuera de la capital en estudiantes de medicina en siete países de Latinoamérica. Materiales y métodos. Estudio transversal, multicéntrico de estudiantes de primer y quinto año de medicina durante los meses de septiembre 2011 y julio 2012. Se consideró como participantes a todos aquellos que estudiaban en una universidad fuera de la capital de cada país involucrado. La variable principal se midió mediante el autoreporte de lugar de intención de trabajo a 10 años. Se calcularon las razones de prevalencia crudas y ajustadas con regresión de Poisson simple y múltiple. Resultados. De 2669 estudiantes incluidos en el análisis, 52,0% eran varones, la media de la edad 20,5 + 3,0 años y el 6,5% tenían un hijo o más. La frecuencia de intención de trabajo fuera de la capital fue de 45,9%, siendo Chile, el país con mayor intención de trabajo con un 79,3%. No se encontró asociación con edad, educación escolar, grado de instrucción del padre, lugar de nacimiento tanto del estudiante como de la madre, año de estudios, financiamiento de la universidad, tener familiares médicos, percepción de la remuneración y perfil motivacional en el análisis bivariado. En el análisis multivariable, tener hijo(s) (RPa:1,16; IC95%: 1,04-1,31), tener una madre sin grado de instrucción superior (RPa:1,18; IC95%:1,07-1,31), tener un padre nacido en provincia (RPa:1,33; IC95%:1,11-1,60) y tener una expectativa salarial menor (RPa:1,15; IC95%:1,03-1,29) se encontraron asociados con la intención del trabajo fuera de la capital. Conclusiones. Solo uno de cada dos estudiantes de medicina planea trabajar fuera de la capital, con claras diferencias según país. Los factores asociados a la intención de trabajo fueron paternidad, características de los padres y expectativa salarial. / Objective. To assess factors associated with the intention of working outside the capital of medical students in seven Latin American countries. Materials and methods. Cross-sectional multicenter study, first and fifth year medical students of during the months of September 2011 and July 2012. It was considered as a participant to all those studying at a university outside the capital of each country involved. The main variable was measured by self-report of place of intention of work to 10 years. PRs were calculated crude and adjusted Poisson regression of single and multiple. Results. 2669 students included in the analysis, 52% were male, the mean age 20.5 + 3.0 years and 6.5% had one or more children. The intention of working outside the capital rate was 45.9%, being Chile, the country with the highest intention of work with 79.3%. No greater association with age, school education, the father’s instruction degree, place of birth of both student and mother, year of study, university financing, medical family members, perception of remuneration and motivational profile in the bivariate analysis found. Multivariate analysis found association with have a child or more (RPa: 1.16; 95% CI: 1.04-1.31), have a father born in province (RPa: 1.33, 95%CI: 1.11-1.60), have a mother with no higher education (RPa: 1.18; 95%CI: 1.07-1.31) and have a lower salary expectation (RPa: 1.15; 95%CI: 1.03-1.29) Conclusions. Only one in two medical students plans to work outside the capital, with clear differences by country. The factors associated with the intention to work were parenthood, characteristics of the parents and salary expectation.

En este trabajo se propone desarrollar la definición e identificación del talento docente para que la institución pueda gestionarlo. Se diferenciará entre formación, como adquisición de conocimientos técnicos, y desarrollo, como mejora de competencias o capacidades directivas. De esta forma el reclutamiento y selección se enfocarán en hacer, la planificación de formación y desarrollo será formal y extensiva, y la valoración del desempeño considerará procesos, necesidades de formación y evaluaciones de desempeño dentro de la estrategia organizacional. La ejecución se ha centrado en las dos primeras etapas del modelo de gestión de competencias: definir el talento y las competencias en la organización, e identificar el talento, dentro y fuera de la empresa. Para desarrollarlo se ha realizado una investigación interna con colaboración de las gerencias administrativas y académicas para relevar información sobre gestión, estructura, mercado y temas académicos. Adicionalmente, se ha realizado un estudio de campo utilizando un cuestionario adaptado (Anexo 3) del Estudio Internacional sobre la Enseñanza y el Aprendizaje de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), conocido por el acrónimo TALIS del nombre en idioma inglés (Teaching and Learning International Survey). El estudio de campo se realizó con metodología cuantitativa descriptiva y correlacional dirigido a un grupo de tutores de los niveles Inicial y Primaria de la institución escolar para identificar las capacidades y potencial docente al comprender sus creencias, aprendizaje, actitudes y creencias pedagógicas, así como prácticas docentes, buscando definir al profesor considerado talentoso para la empresa. Los resultados revelaron que la percepción de los evaluados sobre su desempeño y entorno tiene una brecha considerable frente a la realidad o expectativa de la institución. Finalmente, se propone estrategias para el área de recursos humanos: Reclutamiento y selección, y definición del talento para desarrollar una propuesta de gestión que logre la satisfacción profesional de los profesores del segmento en estudio y se obtenga mayores cambios positivos consecuencia de las evaluaciones de desempeño, con mejores prácticas pedagógicas y participación con mayor frecuencia en actividades de colaboración.

El presente trabajo tiene como alcance la elaboración de un plan estratégico de recursos humanos para ser implementado en la empresa STRACON GyM durante el periodo comprendido entre los años 2015 y 2019. Como base metodológica no se contempla la recolección de muestras desde la perspectiva del enfoque cuantitativo, pues se carece de dichos elementos de medición para formular las hipótesis del planeamiento. En ese sentido, es conveniente utilizar la metodología cualitativa para entregar un documento de tipo consultoría que aborde una problemática inicial (necesidad de cumplir los objetivos estratégicos de la empresa) desde la gestión de personas, y que proponga, con suficiente base teórica, las estrategias de recursos humanos apropiadas para la consecución de las metas del negocio. Se complementará este enfoque utilizando el método Delphi, que permitirá predecir de manera sistemática los efectos de la implementación del plan de recursos humanos propuesto. De esta manera, los cuestionarios formulados a los expertos en identificación de las necesidades del negocio al interno de la organización, volverán a ser consultados por estos mismos para establecer una conceptualización firme sobre la problemática a abordar en la gestión de personas dentro de STRACON GyM, y de esa manera sustentar, sobre la base de los modelos teóricos consultados, las mejores propuestas que compondrán el plan referido. Para una mejor precisión conceptual, se utilizará el término Gestión Humana en lugar de Recursos Humanos, puesto que considera que las personas que contribuyen al logro de los éxitos empresariales no son meramente recursos y mucho menos gastos, sino seres humanos con talentos, a los que hay que dirigir en el ámbito laboral, de acuerdo con estrategias y tácticas de gestión de personas para aprovechar al máximo sus capacidades y desarrollar sus potencialidades, ya que son ellos los que generan y sostienen el valor en una organización.

El presente trabajo propone un plan estratégico del área de gestión humana 2018-2022 para una empresa minera peruana que cuenta con más de 35 años en el mercado. En el actual entorno externo, como el precio del mineral y también las condiciones del yacimiento, la empresa se encuentra en una fase de revisión de sus procesos operativos para promover mayor eficiencia y ser más competitiva en su sector. En este escenario, también se inició el análisis de los procesos del área de gestión humana. Asimismo, el equipo de gestión humana también cuenta con un equipo experimentado y muy adaptado a la cultura de la empresa, en donde uno de los principales objetivos es brindar el soporte necesario para asegurar la continuidad de las operaciones. Sin embargo, luego de realizar un diagnóstico interno, se concluye que existen brechas por atender para que el área de gestión humana participe con una visión más estratégica y gestione el talento dentro de la organización. La propuesta de plan estratégico para el área de gestión humana ha evaluado las mejores prácticas actuales en la gestión del talento y que además estén alineadas con las estrategias corporativas de la empresa, lo que generará verdadero impacto en sus resultados. Durante el periodo de implementación, se desarrollarán una serie de actividades dividas en cuatro etapas. La implementación de estas iniciativas estratégicas generará un mayor posicionamiento del área de gestión humana, mejorará los servicios hacia clientes internos-externos, iniciará el desarrollo de actividades propias de la gestión del talento y promoverá la permanencia y/o adecuada cobertura de personal en puestos claves de alto impacto para el negocio minero.