El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo, determinar el efecto de la rotación de los analistas de crédito en la productividad de la Caja Municipal de Piura, Chiclayo, para lo cual se contó con una muestra constituida por un total de cuarenta y cuatro (34) personas, entre los cuales se encuentran veintidós (22) analistas de crédito y doce (12) ex analistas de la Caja Municipal de Piura de la ciudad de Chiclayo. La investigación se basó en un diseño descriptivo correlacional, ya que las variables rotación de personal y productividad fueron descritos y comparados con la finalidad de establecer una relación entre las mismas; los instrumentos aplicados fueron los cuestionarios, con los cuales se llegó a la conclusión de que los factores comprendidos como causantes de la rotación del personal, son vistas como inadecuadas, prueba de ello, es el continuo proceso de rotación que presenta la institución, que finalmente logra afectar la productividad de los analistas de crédito. Así mismo, gracias a la aplicación de la prueba estadística de Pearson, se establece una relación significativa a nivel de 0,000, así mismo, dicha correlación es considerada como una positiva muy fuerte, debido a que el coeficiente de correlación de Pearson (r) es igual a 0,800. Con ello, se puede determinar que, los que presentan o indican que los factores o elementos de la rotación de personal son inadecuados, son los que presentan un índice menor de productividad, en comparación a sus compañeros de trabajo. / Tesis

En el Perú, las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) son un grupo de entidades exitosas dentro de la industria de las microfinanzas. Caracterizadas por su profundo arraigo al interior del país, muestran un alto grado de desarrollo e indicadores de gestión incluso mejores que la banca tradicional en algunos casos. Son líderes en el otorgamiento de créditos a la micro y pequeña empresa en el interior del país. Ello ha motivado que algunas entidades bancarias empiecen a ingresar a sus mercados en una agresiva competencia por los mejores clientes. La banca múltiple cuenta con algunas ventajas, sobre todo tecnológicas y de gestión, sobre las cajas municipales, entre ellas la interconexión nacional y el acceso a fuentes de fondeo mucho más baratas. Esto plantea un reto para las CMAC, pues en este escenario de mayor competencia deben enfrentarse a la banca múltiple y hacer lo necesario para defender sus mercados y salir airosas. Sin embargo, enfrentan un doble problema: ser parte del sector público con un único dueño (la municipalidad de la provincia de donde son originarias), sin capacidad de reforzar su patrimonio más allá de la capitalización de las utilidades, y no tener acceso a otras fuentes de fondeo más baratas. Lo que las pone en desventaja ante la banca múltiple. Es propósito de este trabajo de investigación evaluar a qué instrumentos financieros pueden acceder las CMAC en el actual contexto y definir cuál de ellos sería la mejor alternativa, teniendo en cuenta no solo la necesidad de acceder a nuevas fuentes de fondeo sino también de encontrar otros mecanismos de fortalecimiento patrimonial que aseguren su desarrollo futuro. Para ello se analizó el desarrollo del mercado de las microfinanzas, la rivalidad existente y las implicancias de este escenario de mayor competencia, sus posibles consecuencias y la forma de afrontar este nuevo panorama por las CMAC. Se han evaluado todos los posibles instrumentos financieros a los que podrían acceder no solo desde el punto de vista legal sino también de las condiciones técnicas necesarias para acceder a ellos. Se evaluó los pro y contra de cada instrumento y finalmente se definió por uno de ellos como el de mejor aplicación dado el escenario actual. A consecuencia de ello se encontró que la mejor alternativa es la emisión de acciones preferentes con lo que se logran dos objetivos: acceder a nuevas fuentes financiamiento y fortalecer el patrimonio sin que el único dueño deba ceder el control. Se especifican los detalles de esta posible emisión y se analiza el impacto en los resultados de una CMAC. Se dice que el mejor momento de hacer los cambios es cuando todo está marchando bien, para así no tener que hacerlo en épocas difíciles. Por eso mismo, aprovechando el buen momento de las CMAC deben ya salir al mercado de capitales y obtener recursos para seguir creciendo. Este trabajo brinda algunas luces y da alternativas para ello.

La Caja Piura es una institución financiera dedicada al otorgamiento de créditos a personas naturales y a micro y pequeñas empresas, así como a la captación de ahorros. Tiene como objetivo mejorar la calidad de vida de sus clientes, incrementando la bancarización en el país; en un contexto en el que el sistema financiero nacional vio crecer sus captaciones en 8.5% durante el año 2017 y las colocaciones en 5.3%. A través de un diagnóstico empresarial, se identificó que el problema principal de la Caja Piura es que su rendimiento sobre ventas es inferior al de sus competidores, debido, entre otras cosas, a sus altos costos de operación y a las elevadas tasas de morosidad. Mediante un análisis profundo, se descubrieron las siguientes causas principales: (a) el personal del Área de Créditos es medido solamente por la colocación de cartera o ventas y no por los índices de cobranza de los préstamos que ha colocado, (b) hay una excesiva división de tareas en el Área de Créditos, con repeticiones de trabajos, lo que trae altos costos administrativos; (c) no existe un proceso de cobranza preventiva, ni antes de que se venza el crédito ni durante los primeros 30 días de su vencimiento, lo cual genera cartera morosa; y (d) el personal de Recuperaciones está sobresaturado de casos, por lo que no se alcanzan a realizar la cantidad de visitas ni de contactos que establecen las hojas de rutas, ejerciendo poca presión de cobro sobre los clientes. Para reducir la morosidad y lograr un ahorro en cuentas incobrables que lleve al incremento de la rentabilidad, se proponen cambios tanto en el Área de Créditos como en la de Cobranzas. En créditos se tiene que hacer un rediseño de procesos, acompañado de la implementación de indicadores que permitan evaluar a cada ejecutivo a través de la recuperación de su cartera y no solo de la colocación. En cambio, dentro del Área de Cobranzas se debe implementar un proceso de cobro preventivo antes del vencimiento, así como durante los primeros 30 días de vencido; además, se tiene que reorganizar el área para evitar ineficiencias y tercerizar las llamadas a clientes. / Caja Piura is a financial institution dedicated to the granting of loans to individuals and micro and small businesses. Its objective is to improve the quality of life of its clients, increasing the banking industry penetration in the country; in a context in which the national financial system saw its deposits grow by 8.5% during 2017 and loans by 5.3%. Through a business diagnosis, it was found that Caja Piura’s return over sales is lower than its competitors, becoming the main problem, which is due, among other things, to its high operating costs and high default rates. Through an in-depth analysis, it was discovered that the main causes of the problem are: (a) credit area’s personnel is only measured by the portfolio or sales placement and not by the collection rates of the loans they have placed; (b) there is an excessive division of tasks in the area of credits, with repetitions of work, which brings high administrative costs; (c) there is no preventive collection process, neither before the credit expires nor during the first 30 days of its expiration, which generates a delinquent portfolio; and (d) the recovery staff is overcrowded in cases, so that the number of visits and contacts established by the route sheets are not achieved, exerting little collection pressure on the clients. To reduce default rates and achieve cost savings that lead to increased profitability, changes are proposed in both the credit area and the collection area. In credits, a process redesign must be done, accompanied by the implementation of indicators that allow each executive to measure through the recovery of their portfolio and not just the placement. On the other hand, within the collections area, a preventive collection process must be implemented before expiration, as well as during the first 30 days of expiration, and the area must be reorganized to avoid inefficiencies and outsourcing calls to customers. / Tesis

La presente tesis está orientada a desarrollar un diagnóstico operativo empresarial de la situación actual en la que se encuentra la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa S.A. (Caja Arequipa). El estudio se centra en analizar los procesos de gestión crediticia que conlleva al otorgamiento de crédito, ya que representa el núcleo competitivo principal de la Caja, institución microfinanciera que alcanzó durante el año 2017 los S/ 4,180 millones en cartera bruta, representando un crecimiento de1 2.3% respecto al año 2016, y que concentra el 63% de créditos colocados en los sectores de la pequeña y microempresa. Así mismo, comprende la descripción y el análisis de los procesos estratégicos y operativos, con el fin de encontrar oportunidades de mejora y plantear lineamientos a nivel operativo, en virtud de optimizar sus niveles de eficiencia operativa, ventajas competitivas, y con ello satisfacer las expectativas del mercado financiero objetivo. Se desarrollarán quince capítulos en la que se describirán los procesos operativos crediticios, se identificará oportunidades de mejora en cada capítulo, con la finalidad de generar beneficios a toda la cadena productiva y facilidades de gestión crediticia para el cliente. Todo se resume en la propuesta de implementar un software, que simplificará los procesos de la gestión crediticia orientada a los cliente con clasificación Premium, y que será apoyada a través del soporte tecnológico y mejoras en sistemas de costos de la Caja Arequipa, la misma que tendrá una inversión de S/ 1,994,069, generando un ahorro de S/ 6,034,815 anuales, de los cuales se obtiene un beneficio total de S/ 4,040,746 anuales, con lo cual permitirá brindar a sus clientes, mejores servicios financieros más rápido y por supuesto, alcanzar mayores niveles de productividad e incluso de expansión e imagen organizacional. / This thesis is aimed at developing a business operational diagnosis of the current situation in which the Caja de Ahorro y Credito de Arequipa S.A. (Caja Arequipa). The study focuses on analyzing the credit management processes that lead to the granting of credit, since it represents the main competitive core of the Caja, a microfinance institution that reached S / 4,180 million in gross loan portfolio in 2017, representing a growth of 12.3% compared to 2016, and which accounts for 63% of loans placed in the small and microenterprise sectors. Likewise, it includes the description and analysis of the strategic and operational processes, in order to find opportunities for improvement and set guidelines at the operational level, by virtue of optimizing their levels of operational efficiency, competitive advantages, and thereby satisfying the expectations of the target financial market. Fifteen chapters will be developed in which credit operating processes will be described, opportunities for improvement will be identified in each chapter, with the purpose of generating benefits for the entire productive chain and credit management facilities for the client. Everything is summarized in the proposal to implement software, which will simplify customer-oriented credit processes with Premium classification, and which will be supported through the technological support and improvements in cost systems of Caja Arequipa, the same as it will have an investment of S / 1,994,069 generating a saving of S / 6,034,815 per year, of which a total benefit of S / 4,040,746 per year is obtained, which will allow it to provide its customers with better financial services faster and, of course, achieve greater levels of productivity and even expansion and organizational image. / Tesis

El estudio tiene por objeto analizar y determinar legal y financieramente operaciones de fortalecimiento patrimonial para las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, que les permitan continuar con su desarrollo y financiamiento crediticio a los pequeños y microempresarios. Consideramos que en los actuales momentos, resulta necesario examinar, las operaciones de reforzamiento patrimonial a las que pueden acceder las CMAC que sean convenientes para sus intereses y permitan financiar el desarrollo de sus planes estratégicos. Fortalecer patrimonialmente a las CMAC significa respaldar, su alto crecimiento, mitigar los riesgos que administran (principalmente crediticios), cumplir con los límites regulatorios y facilitarles el acceso a fuentes de financiamiento nacional y extranjero. Para ello haremos una recolección y análisis de las normas aplicables al reforzamiento patrimonial, como de las modalidades pragmáticas implementadas para tal fin. Para demostrar nuestra hipótesis, en la primera sección describimos la importancia del patrimonio en el desarrollo de una CMAC y el estado actual de los patrimonios. En la segunda sección recopilamos y analizamos las normas referidas al patrimonio que regulan a las CMAC, como la Ley General del Sistema Financiero Nº 26702, la Ley de CMAC y las normas específicas de los reglamentos y otras regulaciones establecidas vigentes para la determinación e incremento del patrimonio. / Tesis

El presente trabajo de investigación denominado LA AUDITORÍA DE GESTIÓN EN LA POLÍTICA DEL CRÉDITO PIGNORATICIO A NIVEL DE CAJAS MUNICIPALES DE CRÉDITO POPULAR, tiene como objetivo principal conocer si el empleo de la auditoría de gestión incide en la evaluación de la eficacia, eficiencia y economía en el manejo del crédito pignoraticio a nivel de las Cajas Municipales de Crédito Popular y como objetivos secundarios los siguientes: analizar los aspectos considerados en el Planeamiento de la Auditoría de Gestión como herramienta base para determinar la eficacia, eficiencia y economía en el manejo del crédito pignoraticio; determinar los aspectos considerados en la etapa de ejecución de la Auditoría de Gestión en el manejo del crédito pignoraticio; análisis e interpretación de la implementación del Informe de Auditoría de Gestión en el manejo del crédito pignoraticio; establecer la forma de efectuar el Seguimiento de Medidas Correctivas adoptadas por la Entidad culminada la Auditoría de Gestión y determinar la forma de implementar las Recomendaciones emergentes de la Auditoría de Gestión. / This research, named THE MANAGEMENT AUDIT IN THE PAWNED CREDIT POLICY REFERRING THE LIMA MUNICIPAL CREDIT UNION has as main objective find about whether the audit's job affects directly in the effectiveness, efficiency and economy in the management of the pawned credits under the Lima Municipal Credit Union, and as secondary endpoints: analyze the aspects considered in the Planning and Management Audit as a tool to determine effectiveness, efficiency and economy in the management of pawned credits; determine the aspects considered in the execution phase of Management Audit in the management of pawned credits; analyzing and interpretation of the implementation about the Management Audit Report in the management of pawned credits; to establish a way to be effective in the Monitoring Corrective Measures adopted by the Entity once the Management Audit is finished and determine how to implement arising recommendations from the Management Audit.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su tesis en el Portal de Tesis Electrónicas de la U. de Chile. / A través de este proyecto de grado se ha buscado entender en primer lugar qué es una Caja de Compensación y cuál es su función, comprender cómo nacieron y la complejidad de su industria. De lo anterior se pudo desprender que el génesis de estas organizaciones fue aumentar el bienestar social a los afiliados que pertenecían a este tipo de instituciones mediante la financiación del estado. El bienestar social en palabras simples, se refiere a beneficiar a sus afiliados mediante compensaciones en dinero, préstamos, pago de licencias u cualquier otro mecanismo que ayude al afiliado a satisfacer sus necesidades, proyectos personales, momentos importantes (ej: matrimonio, nacimiento de un hijo, etc) y situaciones de crisis (financiar deuda). Con el pasar del tiempo el Estado dejó en manos de privados la administración de estas corporaciones, debiendo ellas buscar la forma de financiar sus actividades. Esto generó la primera problemática comentada en este proyecto, respecto al marcado énfasis financiero en desmedro de la función Social, considerando que las cajas de compensación son organizaciones sin fines de lucro, pero que necesitan generar utilidades para poder mantener su funcionamiento y/o sostenibilidad. Ya detectado este problema se comenzó a generar el análisis de la industria y a conocer más detalladamente el funcionamiento de Los Héroes, para comenzar a desarrollar la planificación estratégica. Se observó que la competencia entre Cajas de Compensación es bastante fuerte y que es muy complejo diferenciar una de otra, ya que los productos ofrecidos por ellas son muy similares entre sí. A su vez de todas las aristas analizadas en el enfoque externo, se destaca el factor normativo y de regulación, ya que en esta industria en particular, se genera gran cantidad de leyes, circulares y oficios que impactan fuertemente el funcionamiento de la empresa, que incluso han contraído los ingresos generados por éstas, y que también han cuestionado su gestión y forma de operar, lo que la ha obligado a adaptarse rápidamente a los cambios exigidos. Adicionalmente el consumidor en el último tiempo tiene más conocimientos de sus derechos y más leyes e organismos fiscalizadores que los resguardan, debiendo la organización preocuparse de cumplir con los estándares exigidos y de generar planes de acción que le permitan responder los reclamos de los clientes en tiempo y forma para no dañar su imagen, la que en el último tiempo para las Cajas de Compensación en general han estado en tela de juicio por la sociedad. Los mayores puntos a destacar a nivel interno, es la necesidad constante de financiamiento para solventar sus operaciones. Al analizar los estados financieros se pueden observar que los ratios de liquidez que posee son débiles ya que no recibe ningún tipo de aporte, los únicos ingresos que percibe es por el cobro de intereses por los créditos otorgados y remuneración por servicios prestados (mundo transaccional y otros productos financieros). Al mismo tiempo, se observó que la empresa cuenta con una gran cobertura de sucursales, lo que le genera un alto costo operativo y de mantenimiento de la infraestructura. Finalmente, respecto al capital humano, en este tipo de industria requiere de personal que no es fácil de reclutar, que debe tener ciertos conocimientos específicos que le permitan entender el negocio y el funcionamiento operacional. A lo descrito se agrega el alto nivel de rotación que poseen y que incrementa el problema de contar con personal capacitado para atender y operar. Del mismo modo, se analizó e hizo un inventario de las herramientas estratégicas que posee la organización para luego establecer mejoras en el modelo de control de forma de modificar algunas existentes e incorporar alguna otra que permitiera dar claridad antes de desarrollar y proponer la estrategia. Se determinó para Los Héroes que aunque ha desarrollado una misión, visión y valores, no entregan claridad a sus colaboradores y afiliados, de cuál es su razón de ser y los objetivos que la mueven. Esto nos ratifica lo primordial que es tener claridad de lo que se busca lograr como organización, ya que esto es la piedra angular para desarrollar una estrategia efectiva a fin de que todos los integrantes de la organización saben el camino a seguir. Como no existe claridad de lo que se buscaba lograr, se pudo observar que las herramientas estratégicas que tiene incorporada la organización no conversan entre sí, no tienen identificado cual es la propuesta de valor que le ofrecen al cliente, existen tableros de control pero al no tener desarrollado un mapa estratégico es complejo establecer si los indicadores generados o los planes de acción asociados contribuyen al cumplimiento de la estrategia. A nivel de control de gestión, existe una matriz de desempeño e indicadores asociados, pero no existe una matriz de incentivos clara que permita conocer las recompensas que se obtiene por el cumplimiento de ellos, esto produce el efecto contrario que se quiere lograr, ya que en lugar de que los colaboradores realicen un mayor esfuerzo en el cumplimiento de estos objetivos al no tener conocimiento de las recompensas no se motivan a desarrollar un mayor esfuerzo. Adicionalmente pese a haber cumplidos la matriz de desempeño con sus objetivos e indicadores asociados no necesariamente se gatillan las recompensas lo que le quita credibilidad al mecanismo de incentivos. Sobre los indicadores en su mayoría son más operacionales que estratégicos y a su vez son demasiados lo que no permite visualizar cuales son los realmente importante que se cumplan. Como propuesta se realizó en primera instancia con toda la información recopilada una nueva misión, visión y valores, sobre ellas se comenzó a generar la planificación estratégica. Luego para identificar los factores claves para el éxito se utilizó la estrategia de los océanos azules, comparando a Los Héroes con su competencia, obteniendo que criterios potenciar y cuales disminuir. Se identificaron los factores críticos de éxito, los cuales se determinó que son: La diferenciación mediante la innovación y creación de nuevos productos complementados con una atención de calidad, el mejor uso de los recursos y la retención de talentos. En base a la información obtenida se creó la propuesta de valor y se determinó sus relaciones causa efecto para poder determinar los ejes estratégicos. Se propuso un mapa de empatía para ver como compatibilizaban las sensaciones de los clientes con la propuesta de valor y esto permitió desarrollar el modelo de negocios que nos entregó las aristas a abarcar en el mapa estratégico. Ya con el mapa, se generaron los indicadores claves para cada iniciativa y se generaron dos niveles que fueron los corporativos que afectan directamente a la unidad de negocios y los gerenciales que apalancan a los corporativos. Con la información recopilada se generó el cuadro de mando integral. Finalmente teniendo los focos estratégicos claros se generó un esquema de incentivos que permitiera incentivar al cumplimiento de lo planificado

xvii, 208 h. : il. ; 30 cm. / El presente análisis refiere a la elaboración del Plan Estratégico de las Cajas Municipales del Perú, con el objetivo de brindar estrategias que permitan alcanzar y desarrollar el máximo potencial de estas. Para tal fin, se ha utilizado el marco metodológico basado en el modelo secuencial de administración estratégica brindado por el Dr. Fernando D’Alessio. En la actualidad, las Cajas Municipales son consideradas como las líderes del sector microfinanciero, y son agentes fundamentales en la inclusión financiera en el país. Como resultado de este proceso estratégico se han identificado múltiples ventajas competitivas que permitirán la consolidación de su posición en el sistema financiero peruano. Las estrategias planteadas buscan llevar a las Cajas Municipales a una renovación tecnológica que esté de acuerdo con las nuevas expectativas generadas por el avance de la tecnología. Además, pretenden explotar sus fortalezas y oportunidades para ofrecer productos adecuados a los nuevos emprendedores y pobladores de las regiones más alejadas del Perú, que, durante muchos años, estuvieron fuera de la bancarización debido a que no había presencia de la banca múltiple. Asimismo, se plantean objetivos estratégicos y tácticos que permitirán alcanzar la visión en el año 2026, y que posibilite incrementar la rentabilidad de sus accionistas / This analysis refers to the development of the strategic plan of the Peruvian´s Savings Banks, with the objective of provide them strategies to achieve and develop the full potential of their institutions. To this end, it have been used the methodological framework based on the sequential model of strategic management provided by Dr. Fernando D'Alessio. Currently, the Savings Banks are considered leading institutions in the microfinance sector, and are key players in the financial inclusion in the country. As a result of this strategic process we have identified multiple competitive advantages that will allow the consolidation of its position in the Peruvian financial system. The strategies proposed, was seeking to bring to the Savings Banks to a technological renovation agree to new expectations generated by the advance of technology and exploit its strengths and opportunities for providing appropriate products to the new entrepreneurs and villagers of the most remote regions of our country, which for many years were out of banking because there was no presence of commercial banks. It has also raised strategic and tactical goals that will guide them to achieve its vision in 2026, and allow them to increase the profitability of its shareholders / Tesis

xv, 138 h. : il. ; 30 cm. / Las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito en el Perú, conocidas como las CRAC, son instituciones pertenecientes al grupo de empresas de operaciones múltiples no bancarias, están reguladas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP y autorizadas a otorgar créditos y captar depósitos del público e iniciaron operaciones el año 1993. Las CRAC están atravesando una situación bastante difícil, con problemas en su modelo de negocios, han perdido identificación y ya no son exclusivamente rurales, además, sus indicadores de gestión presentan problemas y tienen poca participación de mercado en el sistema financiero nacional. La elaboración del presente Plan Estratégico consistió en analizar y evaluar qué estrategias son relevantes para sacar a las CRAC de su complicada situación. Dicho documento para las CRAC ha sido proyectado al año 2025. La visión es “ser en el 2025, el sistema referente en contribuir al emprendimiento de negocios y mejora de la calidad de vida de clientes del sistema no bancario peruano”. Para lograr la visión se han formulado cuatro objetivos a largo plazo, así como siete estrategias, de las cuales se han retenido cinco. Asimismo, para lograr los objetivos a largo plazo se han definido ocho objetivos de corto plazo. Es importante mencionar que el plan estratégico formulado plantea una modificación de la estructura actual orgánica, a través de la creación de nuevas áreas que permitirán desarrollar las estrategias establecidas con la finalidad de lograr los objetivos planteados y una entidad que coordine los esfuerzos de las CRAC. La implementación del presente plan estratégico para las CRAC permitirá que se recuperen y sean rentables y responsables socialmente. Finalmente, se desea fortalecer y desarrollar el sector de las microfinanzas y colaborar con el crecimiento de la economía peruana, por lo que se recomienda la implementación del presente documento en el más breve plazo / The Rural Savings and Loan Associations in Peru, known as Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRACs), are institutions belonging to the group of multi transactions nonbank financial institutions. The CRACs are supervised by the Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), Peruvian Banking Regulatory Agency, and authorized to grant credits and attract deposits from clients. The CRACs began their operations in 1993 and are currently facing very difficult economic times due to problems in their business model to the extent that they have lost their positioning into the market and are no longer exclusively rural institutions and their management indicators are showing performance problems and they have little market share into the national financial system. The aim of developing this Strategic Plan is to analyze and evaluate the relevant strategies in order to the CRACs overcome their difficult economic times. This CRAC Strategic Plan has been designed and projected for year 2025. The vision is "CRAC to be in 2025 a referent system that may contribute to business entrepreneurship and improve the quality life of Peruvian clients being within the context of nonbank financial system". In order to achieve the long-term objectives, eight short-term goals have been defined. It is important to mention that the proposed Strategic Plan suggests the current organizational structure should be changed by creating new areas that may develop the proposed strategies in order to achieve the outlined objectives and an entity to coordinate the efforts of the CRAC. The implementation of this strategic plan for the CRACs will allow they get through difficult economic situation and make them more profitable and socially responsible institutions. Finally, in order to strengthen and develop the microfinance sector and contribute to further growth and development of the Peruvian economy, it is strongly recommended this document to be implemented as soon as possible / Tesis

xiv, 150 h. : il. ; 30 cm. / La presente tesis propone un plan estratégico de la Caja Rural de Ahorro y Crédito Sipán (CRAC Sipán) en un horizonte de tiempo de seis años. Este proceso se ha iniciado con la propuesta de la visión, misión, valores, y código de ética de la CRAC Sipán, considerando los nueve componentes propuestos por D’Alessio (2013). Luego, se ha realizado el análisis del entorno microfinanciero del país y enfocándose en los departamentos de San Martin, La Libertad, Lambayeque y Cajamarca, de donde se obtuvieron seis oportunidades y siete amenazas. Del análisis de la CRAC Sipán y de la competencia se obtuvieron diez factores clave de éxito. Asimismo, del análisis interno de la CRAC Sipán se obtuvieron siete fortalezas y nueve debilidades. El desarrollo de estos tres análisis nos ha permitido conocer y comprender los mecanismos del entorno de la CRAC Sipán y plantear estrategias: (a) desarrollo de productos, (b) desarrollo de mercado, (c) penetración en el mercado, (d) gerencia de procesos ,(e) calidad total, y (f) alianza estratégica; estrategias que permitirán cumplir la visión de la CRAC Sipán, a través de cuatro objetivos a largo plazo: (a) obtener una utilidad neta de S/.1’000 000 al año 2021, (b) incrementar las colocaciones de crédito en S/68'298,000 al año 2021, (c) financiar al año 2021 el 80% de las colocaciones con recursos tales como captaciones de los ahorristas y el 20% con alternativas de financiamiento, tales como: bonos, líneas de financiamiento, excedentes de encaje, y (d) lograr una efectiva gestión de cartera partiendo de un resultado de 6.17% del 2014 a 4% en el año 2021. Así también, se han establecido objetivos de corto plazo, los cuales permitirán realizar la revisión, evaluación, y control de los resultados / This thesis proposes a strategic plan to the “Caja Rural de Ahorro y Crédito Sipán (CRAC)” on a time horizon of six years. The strategic plan has been initiated with the proposal of the vision, mission, values and code of ethics of Sipán CRAC considering the nine components proposed by D'Alessio (2013). After the analysis has been made of the microfinance environment in the country and the departments of San Martin, Libertad, Lambayeque and Cajamarca were obtained six opportunities and seven threats. Of the analysis of the CRAC Sipán and competition were obtained ten key success factors. Also, of the internal analysis of the CRAC were obtained seven strengths and nine weaknesses. The development of these three tests has allowed us to know and understand the mechanisms of the environment of the CRAC Sipán and propose strategies: (a) development of products, (b) development of market, (c) market penetration, (d) management of processes, (e) total quality, and (f) strategic alliance; strategies that will allow accomplish the vision of the CRAC Sipán, through four long-term objectives: (a) obtain a net profit of S /1'000,000 by the year 2021, (b) increase of credit placements in S/68 ' 298, 000 by the year 2021, (c) finance 80% of loans by the year 2021 with resources such as catchments of savers and 20% with financing, such as alternatives: bonds, financing lines, surpluses in lace, and (d) achieving an effective portfolio management based on a result of 6.17% to 4% in the year 2014-2021. Also have established short-term objectives, which will allow for review, evaluation, and control of the results / Tesis