xvi, 182 h. : il. ; 30 cm / El presente trabajo desarrolla el plan estratégico de la Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes dentro de un horizonte de 10 años. Para su elaboración se ha usado el modelo propuesto por el doctor Fernando D’Alessio, lo cual ha permitido proponer una visión basada principalmente en convertir a la institución en una entidad competitiva, y con una oferta de productos y servicios financieros rentables y socialmente responsables, a fin de satisfacer las necesidades actuales y potenciales de personas naturales, medianas, pequeñas y microempresas, de tal modo que la entidad se convierta en el principal aliado de su crecimiento y en la construcción de un futuro próspero para sus familias, organizaciones y la sociedad. Actualmente, la organización es reconocida como una entidad confiable, solvente, y como una alternativa de apoyo al desarrollo empresarial, principalmente del segmento rural, sin embargo, mantiene desafíos importantes en relación a la agresiva competencia en el sector microfinanciero, al crecimiento de los índices de morosidad, al tamaño de sus operaciones, a su capacidad de respuesta frente a la competencia y de influir en el mercado, a la concentración relativa de sus colocaciones, a los importantes niveles de rotación de personal, y a la escasez de cuadros con perfiles adecuados. Como resultado del proceso estratégico, se determinaron cinco Objetivos de Largo Plazo (OLP), con el fin de: (a) reducir el índice de morosidad; (b) incrementar los ratios de rentabilidad; y (c) reducir los gastos operativos de la CRAC Los Andes, y con ello alcanzar la visión deseada de la institución. Asimismo, se plantea implementar un tablero de control que permita controlar el cumplimiento y medir los resultados de cada Objetivo de Corto Plazo (OCP) propuesto / The present work develops the strategic plan of the Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes within a period of 10 years. To elaborate the present work, we have used the model proposed by Dr. Fernando D’Alessio, which has allowed us the propose a vision focusing mainly on making the company turn into a competitive one, offering profitable and socially responsible financial services in order to satisfy the present and future needs of individuals, medium, small and micro enterprises, so that the company becomes the principal ally of this growth and help build a prosperous future for their families, organizations and the society. At present, the organization is known as a reliable and creditworthy business, as well as well as an alternative support of business development, principally in the rural area. Nevertheless, it still faces important challenges concerning the aggressive competition in the microfinance sector, the increase in the late payment ratio, the size of its operations, its capacity to respond to competition and to influence the market, the relatively high concentration of its placements, the important level of personnel rotation, and the lack of qualified workers. As a result of the strategic process, five long-term objectives (LTO) were determined in order to: a) reduce the ratio of late payment, b) increase the levels of profitability, and c) reduce the operating expenses of the CRAC Los Andes, and by doing so, finally reach the desired vision of the institution. Additionally, we have planned to implement a balanced scorecard, which will let us control the accomplishment and measure the results of each of the proposed short-term objectives / Tesis

Memoria (licenciado en ciencias jurídicas y sociales) / El presente trabajo lleva por título "El Estatuto Jurídico de las Cajas de compensación" y fue propuesto como memoria para obtener el grado de Licenciado en Ciencias Jurídicas y Sociales en la Facultad de Derecho de la Universidad de Chile. El Objetivo que me planteé al momento de proponerlo fue el de "Analizar el estatuto jurídico que rige la naturaleza, constitución, organización, objeto, financiamiento, administración, intervención y disolución de las Cajas de Compensación de Asignación Familiar". Este tema me pareció de gran interés, toda vez que se trata de instituciones que cada vez tienen mayor importancia en el ámbito de la seguridad social, debido a la gran variedad de prestaciones que otorgan en favor de los trabajadores y de los pensionados de nuestro país, lo cual también va en beneficio de sus respectivos grupos familiares. El Método de trabajo consistió en efectuar una amplia recopilación y análisis de la normativa vigente acerca del tema, de la bibliografía y artículos publicados, de la jurisprudencia administrativa de la Dirección del Trabajo, de los dictámenes de la Superintendencia de Seguridad Social y de la Contraloría General de la República y de toda información recabada en las propias Cajas de Compensación. La información recopilada fue objeto de un serio análisis, a partir del cual fueron redactados los capítulos de la presente memoria de título

Este trabajo de investigación tiene por objetivo identificar las variables microeconómicas que influyen sobre la rentabilidad en las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito del Perú (CMAC) y distinguir en términos de importancia la más significativa, para una muestra mensual entre los años 2007-2016. Para ello, se parte de dos premisas; la primera, la evidencia teórica, que se basa en el modelo según Freixas y Rochet el cual se deriva de la optimización de la función de beneficios de un banco representativo, que elige el nivel de producción (créditos y/o depósitos) que maximiza sus ganancias; la segunda, la evidencia empírica, a través de los trabajos de Mendiola et al., (2015), Bayona, (2013), Monje, (2013), Rodríguez, (2015), Athanasoglou et al., (2008), Portocarrero y Tarazona, (2003), Revolledo y Soto (2004), Fatih Macit (2012) y Jiang (2003) entre los más importantes. / Tesis

El objetivo de esta investigación es determinar los factores que tienen incidencia en la determinación de los niveles de morosidad en las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito del Perú mediante la aproximación de una función de regresión lineal, así como el estudio de los diversos factores que la determinan clasificándose estos en micro y macroeconómicos. Para el análisis del periodo estudiado (enero 2001 a junio 2014), los resultados muestran que son las variables micro y macroeconómicas las que tienen mayor incidencia dentro del análisis de la morosidad, siendo las más relevantes el producto bruto interno (PBI) de servicios; las colocaciones; la liquidez en moneda nacional; el desempleo; el ratio patrimonio/activos; el número de agencias y los propios rezagos de la morosidad.

El presente trabajo tiene como finalidad evaluar la gestión de auditoría interna en una empresa del sistema microfinanciero utilizando una metodología de calificación, cuyos criterios de evaluación están basados en mejores prácticas. El objetivo de dicha metodología es que permitirá conocer de manera cualitativa las fortalezas y debilidades de la gestión de auditoría interna en la empresa. Actualmente las empresas del sistema financiero están obligadas a tener como parte de su organización, una unidad de auditoría interna, lo cual es solicitado por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. El objetivo de contar con dicha Unidad, sobre la base de la regulación vigente y de mejores prácticas, es que las funciones que desarrolle agreguen valor, mediante el mejoramiento de las operaciones, ayudando a la empresa a cumplir sus objetivos, basándose en una gestión de riesgos eficientes y un buen desempeño del gobierno corporativo. El cumplimiento en conjunto de lo mencionado anteriormente es lo que se conoce como una auditoría basada en riesgos. Sin embargo, se observa que en la mayoría de las empresas del sistema financiero peruano, dichas unidades no cumplen en forma eficiente con los objetivos mencionados, debido a diversos factores relacionados con capital humano, tecnológicos, presupuestales, entre otros. Es por la situación expuesta, que se identifica la falta de una herramienta que ayude a las empresas a identificar las brechas que existen en su gestión para llegar a contar con una auditoría basada en riesgos. La metodología de calificación consiste en determinar componentes generales de calificación, tales como, estructura organizativa, planificación, ejecución y monitoreo.

Con una legislación de mas de 30 años de antigüedad, las Cooperativas de Ahorro y Crédito en nuestro país han estado bastante olvidadas desde el punto de vista legislativo. Este abandono claramente ha sido utilizado por estas entidades como un beneficio, actuando estas con libertad total y sin ningún tipo de supervisión real ni efectiva por parte de una superintendencia. Actualmente han vuelto a tomar protagonismo debido a su crecimiento en base los importantes ahorros que administran, hecho que podría causar un grave daño a la economía de las personas con menos recursos, que son las que acceden a este tipo de servicios financieros. A pesar de que actualmente en el mundo, estas son consideradas entidades financieras como cualquier banco, nuestra legislación no las considera como tal y por tanto no forman parte de nuestro sistema financiero nacional. Por ello, la presente investigación tiene como objetivo evidenciar la importancia de las Cooperativas de Ahorro y Crédito, las mismas que deben ser consideras entidades financieras parte de nuestro sistema financiero nacional, correspondiéndole una supervisión directa por parte de nuestra Superintendencia, hecho que se traduce en la necesidad de adoptar un nuevo modelo de supervisión para estas entidades que mejor se adapte a nuestra realidad. Por ello, aquí sustentaremos la necesidad de implementación de un sistema de supervisión directa auxiliar, la misma que deberá ser ejercida por la Superintendencia Bancos, Seguros y AFPs, debido a que es el supervisor natural y constitucional del sistema financiero, pudiendo esta, ser auxiliada o ayudada por una entidad promotora de estas, como es el caso de las Federaciones de Cooperativas de Ahorro y Crédito, ello con la finalidad de que esta ayude a comprender a estas entidades en el marco de una supervisión prudencial y ayude también a eliminar barreras geográficas ayudando a la superintendencia ejercer su función de supervisar el universo de cooperativas de ahorro y crédito que aperan a nivel nacional. / Tesis

The creation of Caja Cusco is given, on March 28, 1988, by management of the Honorable Provincial Municipality of Cusco, is advised by the Technical Corporation Aleman (GTZ), which has the main influence of the clergy, so in 1988 the Caja Cusco , begins its operations in the local street afflicted, in the heart of the city, then moves to the Portal Espinar where it works as the main headquarters, currently the CAJA CUSCO, has a modern building in the avenue of Culture where it operates its headquarters Main. The purpose of the present case is to provide a tool that can serve the professionals and students of a financial institution such as CAJA CUSCO, manages to position itself in the financial market and thus move to be considered in the category of big boxes, since previously it was only in the category of medium boxes. Thus, the present case titled CAJA CUSCO: Growth in a competitive market, provides many examples of decision making, and also creation of new products, this case has as main actor CARLOS HUAMÁN, who in the beginning as a young Professional, arrives to work with the Archdiocese of Cusco as an accounting assistant, then enters CENTRUM, at the end of his studies is appointed as Administrator of the archdiocese, so the 2010 arrives at the board of the Caja Cusco, proposed by the Archbishopric. The present case has two parts or scenarios, one of them is before the arrival of Carlos Huamán to the board and the other is during his stay in the directory, so in the first scenario can be evidence that the box CUSCO, not fulfilled with the purposes for which H Abia was created, it gave a lot of importance to the medium company and not to the micro-entrepreneurs. The growth of CAJA CUSCO, was something traditional and to some extent vegetative, which kept it in the midst of other entities in its field. It is so in the year 2010 Carlos Huamán is appointed as a member of the board of the CAJA CUSCO, where he begins to see and analyze and as the same mentions begins to learn more about the microfinance, so after a few months begins to realize some negative aspects that impede the development and growth of the CAJA CUSCO, for some time while it was a member of the board, this made it impossible to make or raise the changes that he wanted, one for not having majority in the directory and another for fear. In the year 2013 is appointed as vice President of the board and after being vacant the post of President of the board, Carlos Huamán is appointed as Chairman of the Board of the CAJA CUSCO, the already can propose the changes that he was thinking, is so It proposes changes in the management and the creation of new Sub-managements, which give good results, then proposes the launching of new financial products (Credi to the touch) and to strengthen one of the most important pillars of the CAJA CUSCO, the workers, Providing new qualification tools and also economic and human labor improvements, so it manages to improve the position of CAJA CUSCO, within the municipal box segment. And after staying in a fifth place, today we can say that the CAJA CUSCO, is in a third place, the same that strengthens within the growth in a competitive market / Tesis

La presente tesis desarrolla un planeamiento estratégico, con el propósito de que las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín, se mantengan para el año 2022 como líderes del sector microfinanciero dentro de esta región, mediante la generación de soluciones financieras eficientes y eficaces basadas en incrementar la inclusión y educación financiera, la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente. Así mismo, el presente trabajo tiene por finalidad aumentar la productividad de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín (CMAC); para ello se ha desarrollado un plan estratégico que tiene tres etapas: (a) formulación, (b) implementación y (c) evaluación y control. En primer lugar se ha realizado el análisis de la situación actual, para luego establecer la visión, misión, los valores y el código de ética, los cuales direccionarán el accionar de la organización. Luego se desarrolló la Matriz de los Intereses Nacionales (MIN) y el análisis externo. El PESTE (Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas y Ecológicas) se desarrolló a continuación a fin de analizar el entorno, derivándose luego al desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) identificándose seis oportunidades y cuatro amenazas. Del análisis PESTE y los competidores se desprende la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil de Referencia (MPR). Posteriormente, se realizó el análisis interno AMOFHIT (administración y gerencia, marketing y ventas, operaciones productivas y servicios de infraestructura, finanzas y contabilidad, recursos humanos y cultura, informática y comunicaciones , y tecnología) del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) en donde se identificaron cinco fortalezas y cinco debilidades de las CMAC de la región Junín. Después se identificaron los Intereses de la Organización que deriva a la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) para luego definir los Objetivos de Largo Plazo que son cinco: el iii incremento del saldo de colocaciones y captaciones, la disminución del ratio de morosidad, la contribución al incremento de la inclusión financiera respecto al número de personas naturales y mancomunadas con créditos directos en la Región Junín, así como también el desarrollo de programas de educación financiera. Por cada objetivo de largo plazo se han desarrollado objetivos de corto plazo, haciendo un total de 19, y a través de los cuales se cumplirán los objetivos de largo plazo definidos. Del emparejamiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se obtuvieron un total de 17 estrategias para luego utilizar las siguientes herramientas: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna- Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE), teniendo como resultado diez estrategias retenidas y tres estrategias de contingencia, siendo éstas las que permitirán alcanzar la visión que se ha planteado. Después de ellos viene la implementación y la proyección de la futura organización. Al concluir este trabajo, se puede identificar que actualmente las CMAC de la región Junín lideran el sector microfinanciero de esta región y que el entorno es favorable para su crecimiento. El bajo nivel de bancarización en Junín, el cual está en un 24,7%, es un claro indicador de que a la fecha existe un mercado desatendido, identificándose de esta manera una oportunidad para que las Cajas Municipales asuman un papel protagónico y enfrenten el reto de llegar a aquellos segmentos de mercado que requieran de las diferentes opciones financieras, a través de un liderazgo estratégico / The present thesis develops a strategic planning with the purpose that the Municipal Savings and Credit Banks of the region Junín, remain by 2022 as leaders of the microfinance sector within this region, through the generation of efficient and effective financial solutions based in increasing inclusion and financial education, social responsibility and the care of the environment. Likewise, the present work aims to increase the productivity of the Savings and Credit Municipal Banks of the Junín region (CMAC); for this purpose a strategic plan has been developed that has three stages: (a) formulation, (b) implementation and (c) evaluation and control. Firstly, the analysis of the current situation has been carried out, and then the vision, mission, values and code of ethics will be established, which will guide the actions of the organization. Then the National Interests Matrix (MIN) and the external analysis were developed. The PESTE (Political, Economic, Social, Technological and Ecological) was developed in order to analyze the environment, followed by the development of the Matrix of External Factors Evaluation (MEFE) identifying six opportunities and four threats. The Competitive Profile Matrix (MPC) and the Benchmark Profile Matrix (MPR) are derived. Subsequently, the internal analysis AMOFHIT (Administration and Management, Marketing and Sales, Productive Operations and Infrastructure Services, Finance and Accounting, Human Resources and Culture, IT and Communications, and Technology) was carried out, from which the Internal Factors Evaluation Matrix (MEFI) where five strengths and five weaknesses of the CMACs of the Junín region were identified. Afterwards, the Organization's Interests were identified, which is derived from the Organizational Interests Matrix (MIO) and then defined the Long-term Objectives, which are five: the increase in loans and advances, the decrease in the NPL ratio, Increase in financial inclusion in relation v to the number of natural persons and jointly with direct loans in the Junin Region, as well as the development of financial education programs. For each long-term objective, short-term objectives have been developed, making a total of 19, and through which the defined longterm objectives will be met. From the pairing of strengths, weaknesses, opportunities and threats, a total of 17 strategies were obtained to later use the following tools: (a) Strengths, Opportunities, Debilities and Threats Matrix (MFODA); (B) the Strategic Position Matrix and Action Assessment (MPEYEA); (C) the Matrix of the Boston Consulting Group (MBCG); (D) the Internal-External Matrix (MIE); And (e) the Matrix of the Great Strategy (MGE), resulting in ten retained strategies and three contingency strategies, these being the ones that will allow us to reach the vision that has arisen. After them comes the implementation and projection of the Future organization. At the conclusion of this work, it can be identified that the CMACs from Junin region are currently leading the microfinance sector in this region and that the environment is favorable for their growth. The low level of banking in Junín, which is 24.7%, is a clear indicator that to date there is an unattended market, identifying in this way an opportunity for the Municipal Banks to assume a leading role and face the Challenge to reach those market segments that require different financial options, through strategic leadership / Tesis

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo principal de este estudio es diseñar un sistema de gestión de riesgo operacional para CCAF Los Héroes que permita minimizar pérdidas debido a fallos de los procesos, el personal y los sistemas internos cumpliendo los lineamientos de Basilea. Específicamente se pretende entregar un marco metodológico que le permita gestionar de la mejor forma posible sus riesgos operativos inherentes. El análisis de la industria y la organización es relevante para un adecuado diagnóstico del estado actual de la Gestión de Riesgo Operacional en Los Héroes y centrar el estudio en las áreas donde existan mayores oportunidades de mejora. En comparación con los bancos, las cajas registran una brecha importante. El gasto de apoyo sobre el resultado operacional bruto en bancos es un 44%, en las cajas un 59% y en Los Héroes un 64%. Las buenas prácticas de gestión de riesgo operacional definidas en Basilea destacan que para una adecuada administración se debe revisar cuatro aspectos de los cuales se aborda en profundidad las Actividades de Gestión de Riesgo. Se propone una metodología de trabajo que considera cinco pasos: 1. Identificación de eventos de riesgo a través de la autoevaluación, mapeo de procesos y definición de indicadores de gestión 2. Medición de eventos de riesgo: almacenamiento de eventos de pérdidas, cuantificación de impactos por área de negocio a través de la estandarización de los eventos de pérdida. Este último además permite el almacenamiento de información y futuro desarrollo de modelos de pérdida esperada que permitan una adecuada constitución de provisiones. 3. Monitoreo: relevante en esta etapa es el diseño de informes estandarizados de gestión, la revisión del cumplimiento regulatorio y la comunicación a la alta administración. 4. Controlar y mitigar eventos de riesgo a través de del desarrollo y políticas, procesos y procedimientos además del control de límites de riesgo 5. Desarrollo de planes de contingencia y continuidad para los eventos que generen mayores exposiciones de riesgo Una forma de controlar y dar visibilidad a los riesgos operacionales es a través de la constitución de provisiones, esto permite a las diferentes áreas de negocio establecer los impactos reales producidos por fallos en los procesos, los sistemas o las personas de cada unidad de negocio. El costo de la implementación de metodologías básicas (MMM$ 17,5) y estándar (MMM$ 14,5) definidas por Basilea son similares al resultado antes de impuesto promedio de los últimos 4 años (MMM$ 15,5) y por lo mismo la recomendación es trabajar en el almacenamiento de información que permita el desarrollo de modelos avanzados, cuyos resultados deberían ser más ajustados a la realidad y por lo mismo aplicables en el negocio.

Para fines del segundo semestre del año 2015, la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Maynas (en adelante Caja Maynas) cerraba un periodo guiada por su último plan estratégico formulado a inicios del 2010. El rendimiento organizacional se encontraba muy por debajo de las expectativas de sus directivos y con una clara tendencia a continuar disminuyendo (la rentabilidad y participación de mercado obtenidos al cierre de dicho periodo eran de 7%, mientras que la rentabilidad promedio del sector es del 12%), y en las zonas de mayor presencia –Iquitos y Loreto– la participación de mercado fue de 9,70% y 7,31%, mientras que al cierre del 2011 se obtuvieron 12,8% y 11,6%, respectivamente. Dada esta situación, el presente plan estratégico plantea la formulación de estrategias que lleven a la Caja Maynas a desarrollar ventajas competitivas que le permitan generar valor de manera sostenible; para el desarrollo de estas, el presente plan está basado principalmente en las escuelas de diseño y posicionamiento1 mencionadas por Mintzberg (2012), poniéndose énfasis tanto en el proceso de formación de las estrategias (escuela de diseño) como en su contenido (escuela de posicionamiento). En cuanto al propósito principal del presente plan, es decir la generación de estrategias, se realizó un diagnóstico donde se evidenció la necesidad de realizar cambios importantes dada la situación de la Caja, para luego validar la visión, misión y valores vigentes a la luz del contexto actual y de las expectativas actuales y futuras de los principales interesados, teniendo como conclusión su replanteamiento. Posteriormente se formularon los objetivos estratégicos y financieros, luego de lo cual se realizó el análisis externo e interno de tal forma que a través de un proceso de conjugación y validación se generen las estrategias más adecuadas para la Caja Maynas. Finalmente, de los resultados obtenidos se puede afirmar que las estrategias seleccionadas para Caja Maynas son de naturaleza transformacional, ya que plantean cambios profundos en la organización, como dejar de atender segmentos que actualmente viene atendiendo y enfocarse en las micro y pequeñas empresas, además de darle un mayor sentido social a los negocios que realiza, desarrollando negocios de sus clientes, pero preocupándose del entorno social donde operan, lo cual implica que la Caja Maynas, basada en el conocimiento profundo que posee del cliente, construya nuevas capacidades orientadas a cumplir con esta nueva propuesta de valor. Asimismo, este plan contiene el modelo de ejecución de la estrategia que la integra con la operación de una manera sistemática, lo que resulta de suma importancia.