Die Digitalisierung wird die Art und Weise der Führung nicht disruptiv verändern. Die Einführung und Umsetzung der Digitalisierung beeinflussen und werden gleichzeitig beeinflusst durch die spezifischen Ausprägungen der Technologie, die Führung, die Unternehmenskultur, die Organisation, die Kommunikation und die Kompetenzen der Mitarbeiter . Durch die Recherche der aktuellen Literatur und vor allem mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse in Bezug auf die selbst durchgeführten Experteninterviews wird deutlich, dass die Führung und damit die Motivation der Mitarbeiter von den oben genannten Faktoren in nahezu gleichem Maße beeinflusst werden. Der direkte Zusammenhang der einzelnen Faktoren wird von allen befragten Experten bestätigt. Die bereits in der Literatur genannten und von den Experten als wesentliche Einflussfaktoren klassifizierten Merkmale der Technologie, Kultur, Führung, Organisation, Kommunikation und Kompetenz können als latente Merkmale beschrieben werden. Diese sind nicht direkt beobachtbar und zudem in ihrer theoretischen Bedeutung häufig kompliziert sowie erklärungsbedürftig. Daher werden die latenten Merkmale mithilfe von Indikatoren und Objekten näher beschrieben. Die Merkmale, Indikatoren und Objekte sowie ihre Beziehung zueinander beschreiben Elemente einer optimalen Führung, die eine hohe Motivation bei den Geführten hervorruft, und den Einfluss neuer Technologien berücksichtigt. Zusammenfassend stellt der Verfasser in dieser Arbeit ein Führungsmodell zur Verfügung, um zukünftige abstrakte oder konkrete Entscheidungen bei der Umsetzung der Digitalisierung im Unternehmen in ihrer Auswirkung auf Führung zu verstehen. Das Modell zeigt Handlungsalternativen und Zusammenhänge sowie potenzielle Konflikte. Es ermöglicht damit eine angepasste und optimierte Unternehmensführung.:Zusammenfassung 4 Danksagung 5 Inhaltsverzeichnis 6 Abbildungsverzeichnis 9 Tabellenverzeichnis 10 Anhangsverzeichnis 11 Abkürzungsverzeichnis 12 1. Einführung 13 2. Gliederung der Arbeit 15 3. Forschungsstand 17 3.1. Begriffsbestimmung 17 3.2. Führung 19 3.2.1. Führungsdimensionen 21 3.2.2. Transaktionale und transformationale Führung 22 3.2.3. Charismatische Führung 23 3.2.4. Führungssubstitute 24 3.2.5. Digitale Führung 25 3.2.6. Shared Leadership 25 3.2.7. Virtuelle Führung 26 3.2.8. Agile Führung 27 3.2.9. Anforderungen an Führungskräfte 27 3.2.10. Führungskräfte im digitalen Umfeld 29 3.3. Motivation 30 3.4. Unternehmenskultur und Ethik 33 3.5. Digitalisierung 35 3.5.1. Motive zur Digitalisierung 38 3.5.2. Hindernisse zur Digitalisierung 40 3.5.3. Digitale Kommunikation 40 3.5.4. Arbeitsformen im digitalen Umfeld 42 3.6. Arbeitsorganisation und Produktionssysteme 44 3.6.1. Herausforderungen im Lean Management 45 3.6.2. Führungskultur im Lean Management 46 3.6.3. Digitalisierung von Produktionssystemen 46 3.7. Fazit zum Forschungsstand 48 4. Forschungsfrage und Forschungsziel 50 5. Forschungsdesign 51 5.1. Grounded Theorie 53 5.2. Qualitative Inhaltsanalyse 54 5.3. Theoretische Vorüberlegungen zur Inhaltsanalyse 54 5.3.1. Vorgehensweise der Inhaltsanalyse 55 5.3.2. Festlegung der Untersuchungsfrage 56 5.3.3. Grundsätzliche Strukturierungsdimensionen 56 5.4. Das theoriegenerierende Experteninterview 57 5.4.1. Definition der Fragen für die Experteninterviews 57 5.4.1.1. Leitfragen 57 5.4.1.2. Komplementärfragen 58 5.4.2. Sampling der Experten 59 5.4.3. Transkription der Interviews 61 5.4.4. Auswertung der Interviews 61 5.4.5. Ergebnisse der Experteninterviews 67 6. Design des Führungsmodells (Spezifikation, Operationalisierung und Messung) 70 6.1. Vorgehensweise zur Gestaltung des Führungsmodells 70 6.2. Spezifikation der verwendeten Begriffe im Führungsmodell 71 6.2.1. Indikatoren der Technologie 73 6.2.1.1. Digitalisierungsstrategie 73 6.2.1.2. Automatisierungsgrad 73 6.2.1.3. Technische Assistenzsysteme 74 6.2.1.4. Informationstransparenz 74 6.2.1.5. Entscheidungshoheit 74 6.2.2. Indikatoren der Kultur 75 6.2.2.1. Digitalisierungsgrad 75 6.2.2.2. Diversität 76 6.2.2.3. Globalisierung 76 6.2.2.4. Flexibilität 76 6.2.2.5. Werteströmungen 76 6.2.2.6. Demografischer Wandel 77 6.2.3. Indikatoren der Führung 77 6.2.3.1. Führungsstil 78 6.2.3.2. Führungsinstrumente 78 6.2.3.3. Arbeitszeit 78 6.2.3.4. Arbeitgeberimage 78 6.2.3.5. Grundsätze und Prinzipien 79 6.2.3.6. Mitarbeiterzufriedenheit 79 6.2.4. Indikatoren der Organisation 79 6.2.4.1. Spezialisierung der Organisation 80 6.2.4.2. Formalisierung der Organisation 80 6.2.4.3. Standardisierung der Organisation 80 6.2.4.4. Zentralisierung der Organisation 81 6.2.4.5. Konfiguration der Organisation 81 6.2.4.6. Partizipation in Organisationen 81 6.2.4.7. Virtualisierung der Organisation 82 6.2.5. Indikatoren der Kommunikation 82 6.2.5.1. Wege der Kommunikation 83 6.2.5.2. Inhalte der Kommunikation 83 6.2.5.3. Politik der Kommunikation 84 6.2.6. Indikatoren der Kompetenz 84 6.2.6.1. Fachlich-methodische Kompetenzen 84 6.2.6.2. Sozial-kommunikative Kompetenzen 85 6.2.6.3. Personale Kompetenzen 85 6.2.6.4. Aktivitätsbezogene Kompetenzen 85 6.2.6.5. Kognitive Kompetenzen 85 6.3. Operationalisierung des Datenmaterials 87 6.4. Messung der Indikatoren 88 6.4.1. Statistische Beschreibung der Indikatoren und der Merkmale 88 6.4.2. Deskriptive Statistik der Indikatoren und latenten Merkmale 90 6.4.2.1. Statistische Auswertung der Technologieindikatoren 91 6.4.2.2. Statistische Auswertung der Kulturindikatoren 92 6.4.2.3. Statistische Auswertung der Führungsindikatoren 93 6.4.2.4. Statistische Auswertung der Organisationsindikatoren 94 6.4.2.5. Statistische Auswertung der Kommunikationsindikatoren 96 6.4.2.6. Statistische Auswertung der Kompetenzindikatoren 97 6.4.3. Statistische Auswertung der latenten Merkmale 98 6.5. Führungsmodell 100 6.5.1. Konstruktion des Modellrahmens 100 6.5.2. Konstruktion der Modellstruktur 102 6.5.3. Das Führungsmodell 103 6.5.3.1. Modellbaustein der Technologie 104 6.5.3.2. Modellbaustein der Kultur 104 6.5.3.3. Modellbaustein der Führung 105 6.5.3.4. Modellbaustein der Organisation 106 6.5.3.5. Modellbaustein der Kommunikation 106 6.5.3.6. Modellbaustein der Kompetenz 107 6.5.4. Anwendung des Modells 108 6.5.5. Bewertung des Modells 109 6.5.6. Plausibilitätsprüfung 109 6.5.6.1. Fallbeispiel 1: Aktuelles Szenario 110 6.5.6.2. Fallbeispiel 2: Transformationsszenario 112 6.5.6.3. Fallbeispiel 3: Zukunftsszenario 114 7. Fazit 116 8. Literaturverzeichnis 118 9. Anhang 133

In einer multimethodalen Studie mit 98 angehenden Topführungskräften der Polizei in Deutschland wurde auf Basis einer integrativen Change Management-Theorie die Rolle von führungs- und managementspezifischen Erfolgsfaktoren in organisationalen Veränderungsprozessen untersucht. Im Mittelpunkt der Studie stand die Frage, in welchem Ausmaß und welcher Art die Verantwortung für einen persönlich als Erfolg oder Misserfolg eingeschätzten Veränderungsprozess führungs- und managementspezifischen Faktoren und Verhaltensmerkmale den beteiligten Führungskräften und Projektleitern zugeschrieben werden. Mit Hilfe halbstrukturierter qualitativer Interviews in Kombination mit einer Fragebogenerhebung sowie Fokusgruppen wurden die subjektiven Erfolgstheorien der Befragten auf der Basis 153 erlebter organisationaler Veränderungsprozesse erfasst. Die Ergebnisse zeigen, dass Führungskräften und Projektleitern im Rahmen von Veränderungsprozessen insbesondere bei als Erfolg eingeschätzten organisationalen Veränderungen eine Schlüsselrolle zugeschrieben wird. Die mit dem Change Explorer-Fragebogen zu Erfolgsfaktoren erhobenen quantitativen Ergebnisse werden durch qualitative Daten aus Einzel- und Gruppeninterviews gestützt und ergänzt. Als erfolgskritisch werden u. a. eine Vorbildfunktion, glaubwürdige Informationen, Offenheit für Innovationen, die Gewährung von Handlungsspielraum und die Einbindungen von Mitarbeitern wahrgenommen. Ebenso stellen eignungs- und selektionsspezifische Aspekte wie ein breites Kompetenzspektrum sowie die Auswahl von Schlüsselpersonen eine kritische Einflussgröße dar. Subjektiv bedeutsame Erfolgs- und Misserfolgsindikatoren wie Mitarbeiterzufriedenheit und -akzeptanz, Projektumsetzung, Veränderungen in polizeispezifischen Strukturen, Abläufen und Arbeitsbe-dingungen sowie wirtschaftliche Kriterien wie Effizienz und Effektivitätssteigerung werden mit Führungs- und Managementkompetenzen sowie Einstellungen der Führung assoziiert.

Die vorliegende Arbeit untersucht den Zusammenhang zwischen Meditation und der Neigung zur Gewinnmaximierung. Sie baut auf Modellen auf, die Meditation mit Achtsamkeit und moralischem Verhalten in Verbindung bringen. In zwei getrennten Laborexperimenten mit 109 sowie 450 Teilnehmern und unterschiedlichen Forschungsdesigns ließ sie eine Managemententscheidung mit ethischer Dimension treffen. Die Teilnehmer meditierten und entschieden danach, wie viele Mitarbeiter sie in einer Krisensituation entlassen, um kurzfristig den Gewinn zu maximieren. Die Einschätzungen der Meditierenden wurden mit denen der Kontrollgruppen verglichen. Die Ergebnisse des ersten Experiments legen nahe, dass Teilnehmer, die sich für Meditation interessieren, bereits vor der Meditation eine geringere Neigung zur Gewinnmaximierung haben als die Teilnehmer der Kontrollgruppe. Die Ergebnisse des zweiten Experiments deuten auf ein Mediationsmodell mit einem Wirkmechanismus zwischen Meditation, Achtsamkeit und Gewinnmaximierung hin. Die statistische Auswertung legt nahe, dass die Meditationsübung signifikant die Neigung zur Gewinnmaximierung minderte, indem sie die Achtsamkeit der Teilnehmer erhöhte. Achtsamkeit war ein partieller Mediator. Damit scheint Meditation sowohl den Zustand der Achtsamkeit als auch das tatsächliche Entscheidungsverhalten zu beeinflussen. Interessanterweise trat dieser Effekt bereits nach einer Meditation von 13 Minuten ein. Ein achtsamer Umgang mit den eigenen Mitarbeitern und den Entscheidungen im Unternehmen könnte insgesamt wünschenswert sein.

We conceptualize the new phenomenon of the Fractional Chief Information Officer (CIO) as a part-time executive who usually works for more than one primarily small- to medium-sized enterprise (SME) and develop promising avenues for future research on Fractional CIOs. We conduct an empirical study by drawing on semi-structured interviews with 40 individuals from 10 different countries who occupy a Fractional CIO role. We derive a definition for the Fractional CIO, distinguish it from other forms of employment, and compare it with existing research on CIO roles. Further, we find four salient engagement types of Fractional CIOs offering value for SMEs in various situations: Strategic IT management, Restructuring, Rapid scaling, and Hands-on support. The results reveal similarities with existing CIO roles as well as novel insights concerning the different engagement types. Lastly, we propose a research agenda for the Fractional CIO field, based on four research themes derived from existing CIO research and insights from the interviews.

Angesichts steigender Anforderungen an Führungskräfte in einem zunehmend dynamischen Umfeld verändert sich die klassische Führungskräfteentwicklung hin zu einem strategischen Kompetenzmanagement. Führungskompetenzmodelle gewinnen an Bedeutung. Es mangelt jedoch an theoretisch und empirisch fundierten Modellen, die gleichzeitig praxistauglich sind. Um diese Lücke zu adressieren, wurde LeadPuls entwickelt – ein Führungskompetenzmodell mit dazugehörigem Messverfahren. Dabei wurden relevante Führungstheorien sowie zukünftig wichtige Führungsanforderungen in einem anwendungsbezogenen Ansatz integriert. Das LeadPuls-Verfahren wurde in einer Feldstudie (N = 335) und einer unabhängigen Online-Stichprobe (N = 207) psychometrisch geprüft. Die theoretisch abgeleitete vierdimensionale Struktur wurde weitgehend bestätigt. Die internen Konsistenzen der Gesamtskala (31 Items) und der einzelnen (Sub-)Dimensionen lagen im befriedigenden bis sehr guten Bereich. Erwartungskonforme, bedeutsame Zusammenhänge zum Leader Member Exchange sowie zu subjektiven (z. B. Arbeitszufriedenheit) und objektiven (z. B. Krankheitsquote) Ergebniskriterien liefern erste Belege für die Validität. LeadPuls kann als valides und ökonomisches Instrument zur Diagnose und Entwicklung universeller Führungskompetenzen eingesetzt werden.

Companies from across the globe move from traditional towards virtual organisations to be able to respond effectively to developments and changes in the global economy. As a consequence, the leadership of virtual teams will evolve as one of the major challenges future leaders will have to face. Hence, this triggers a growing demand in knowledge and understanding of virtual teams from both science and practice. So far, there is only basic research available on key elements of virtual teaming and limited literature on the leadership of virtual teams. With the increasing significance of a corporate culture in organisations, science will want to investigate its impact on virtual team leadership. Shedding light into this matter is hence this dissertation\''s main objective. After a thorough literature review and a pre-study, a leading EURO STOXX 50 company which has rolled out a global corporate culture in the past years was investigated using interviews with experienced virtual team leaders. Their experiences from before and after the introduction of a global corporate culture were assessed and analysed. Finally, focus groups were conducted to validate the results. In order to provide a holistic picture of the influence of a global corporate culture on the leaders of virtual teams, each empirical component follows a three phase sequence. First, it seeks to understand the environment of a virtual team leader, aiming specifically at investigating how the corporate culture shifts the behaviour of virtual team members. In the next phase, it focuses on how virtual leaders then react to the shift in team member behaviour. The last phase focuses on how the leaders are directly influenced by the global corporate culture themselves. The results of the study show that a common global corporate culture positively influences the collaboration of virtual team members and increases harmony between them. This leads to higher team performance. In response to this shift in team behaviour as well as due to the direct impact of the corporate culture, the leader himself switches gradually from a transactional towards a transformational leadership style, thereby again increasing the performance of the team. The results of the empirical research are channelled into a final product, namely detailed best practices for virtual team leaders on how to develop themselves and their team into effective virtual collaborators. This model uses corporate culture as a catalyst.

Die Arbeit bietet einleitend einen ausführlichen Überblick über den aktuellen Forschungsstand sowohl im Bereich der transformationalen Führung als auch im Bereich der Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbeurteilungen von Führungsverhalten. In einer Fragebogenstudie in der Automobilindustrie wurden von 210 Personen Führungsbeurteilungen aus der Selbst-, Aufwärts- und Abwärtsperspektive (270°-Beurteilung) sowie verschiedene subjektive Erfolgsratings (Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation, Leistung, Wohlbefinden) eingeholt. Es ergaben sich kaum Zusammenhänge zwischen den Selbst- und Fremdbeurteilungen, während die beiden Fremdperspektiven in mittlerer Höhe positiv miteinander korrelieren. Weiter zeigte sich ein deutlich negativer Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der interperspektivischen Diskrepanz (Selbst-Aufwärts, Selbst-Abwärts, Aufwärts-Abwärts) und den Erfolgskriterien. Regressionsanalysen führen zu dem Schluss, dass die Güte der Personalführung selbst aber mindestens genauso stark in Betracht gezogen werden muss wie die Beurteilungsdiskrepanz, woraus sich wichtige Implikationen für die populär gewordene Methode des 360°-Feedbacks ergeben. Zukünftig sollte neben der Selbst-Fremd-Übereinstimmung außerdem stärker auf Fremd-Fremd-Übereinstimmungen geachtet werden, da diese mindestens ebenso viel Erfolgsvarianz erklären und sogar inkrementelle Validität über die Selbst-Fremd-Diskrepanz hinaus aufweisen. Dieses Ergebnis verweist auf einen bisher unerforschten Wirkungsmechanismus von Personalführung. / The assignment offers introductorily a detailed survey on the current level of research regarding transformational leadership as well as agreement of self and other appraisals of leadership behaviour. In a questionnaire survey carried out in the automobile industry 210 persons rated leadership behaviour from a self, upwards and downwards perspective (270° assessment) as well as several success criteria (job satisfaction, job motivation, performance, well-being). There was hardly any correlation between the self and other ratings, whereas both other perspectives correlated with each other positively at middle level. Furthermore a clear negative correlation was shown between the extent of the interperspective discrepancy (self-upwards, self-downwards, upwards-downwards) and the outcome criteria. The results of regression analyses show that the quality of leadership, however, must be taken as much into account as assessment discrepancies, resulting in important implications for the increasing popularity of the 360° feedback method. In future, beside self-other congruities more importance should be placed on the other-other ones, as they explain at least as much variance and even show incremental validity over the self-other discrepancy suggesting a leadership mechanism, which has yet to be explored.

Die Befragungsergebnisse verdeutlichen die hohe Motivation und das starke Engagement der Kindertagespflegepersonen (KTPP) für ihr Tätigkeitsfeld. Sie verfügen über ein gutes pädagogisches Fachwissen, das in die Alltagsgestaltung mit den Kindern einfließt. Demgegenüber erweisen sich fehlende oder unzureichende Rahmenbedingungen immer wieder als Hindernis für die Kindertagespflege (KTP) in Sachsen.

Mit den vorliegenden »Leitlinien für die öffentlich verantwortete Bildung von Kindern bis zum 10. Lebensjahr« soll die gemeinsame pädagogische Grundrichtung der öffentlich gestalteten und finanzierten Bildungsangebote dokumentiert werden. Leitgedanke ist, ein Dach über den Sächsischen Bildungsplan und die Lehrpläne der Grund- und Förderschule zu bauen. Darüber hinaus sind die Leitlinien auch als Empfehlung zu verstehen für alle Fachkräfte, die mit Kindern Bildungsarbeit im weitesten Sinne leisten. Erarbeitet wurden die Leitlinien durch eine Arbeitsgruppe im Sächsischen Bildungsinstitut. Redaktionsschluss: 15.07.2014

This publication-based dissertation examines human-related success factors for the implementation and application of data analytics tools and methods within the decision-making process of organizations. Generated insights on human-related factors are outlined and described in six chapters. First, a general introduction to the subject is provided and the research is positioned within a broader overall context. Additionally, the first section comprises a summary of the research papers included, along with publication information. Chapter 2 presents a systematic literature review summarizing the capabilities of Big Data analytics (BDA) with regard to firm performance. Five key capability clusters have been identified to categorize all relevant human-related capabilities across existing research to date. Chapter 3 presents an empirical research paper examining the relevant managerial aspects that must be considered when shifting from intuitive to analytics-based decision-making. Introducing a six-factor framework, the chapter outlines the findings of an indepth single case study of a German manufacturing organization that has already implemented analytical methods and tools within its decision processes. Chapter 4 contains the second empirical paper, which outlines the crucial role that executives play within the process of a firm’s digital transformation toward the application of analytics. Based on conducted interviews, four managerial archetypes are identified, with detailed descriptions of their characteristics, capabilities, and contribution to transformation. Chapter 5 introduces a teaching case study that sheds light on best practices relevant to the application of analytics. This case study describes the most critical factors for success in the use of an AI tool using an example from Wilo, a leading German manufacturer of pumps and pump systems. Finally, Chapter 6 summarizes the findings of this publication-based dissertation, outlines its contributions to academia and practice, and presents its limitations and potential avenues for future research.