<p>Denna magisteruppsats skrevs på uppdrag av planerings- och informationschefen vid USÖ. Uppsatsen handlar om Strategiarbetet 2010 som var en verksamhets-planeringsprocess som genomfördes på Universitetssjukhuset Örebro (USÖ) med start från oktober 2006, till juni 2007, då verksamhetsplanen fastställdes. Utifrån medarbetarenkäten 2006 som visade att USÖ behövde förbättra delaktighet, ledarskap och målkvalitet inom organisationen, beslutade USÖs sjukhusledning att strategiarbetet 2010 skulle göras med bred förankring och delaktighet i organisationen. Strategiarbetets syfte var att få en väl förankrad verksamhetsplan genom hela organisationen.</p><p>Syftet med denna magisteruppsats är att undersöka hur klinik- och avdelningschefer upplevt Strategiarbetet 2010 med avseende på perspektiven delaktighet, ledarskap och målkvalitet. Vidare syftar uppsatsen till att utifrån undersökningens resultat ge förslag till förbättringar inför kommande strategiarbeten.</p><p>Genom en deskriptiv kartläggning av strategiarbetet, två enkätundersökningar och fem intervjuer framkom det att delaktighet är att vara aktivt medverkande i något och för att en person ska välja att bli delaktig i organisationens mål krävs att ledningen skapar förutsättningar för delaktighet. Majoriteten av såväl klinikchefer som avdelningschefer har känt sig delaktiga i strategiarbetet, även om klinikcheferna över lag har känt sig mer delaktiga än avdelningscheferna. Båda chefsgrupperna anser att de har fått komma till tals och att deras åsikter har tagits på allvar. Cheferna anser även att de förstår målen som utformades, tror att USÖ har möjlighet att nå dem och önskar att organisationen ska nå dessa mål. I viss mån kan man påstå att strategiarbetets arbetsformer bidragit till att skapa en förutsättning för att klinikcheferna har utvecklat ett mer kommunikativt ledarskap efter strategiarbetet på USÖ. Vidare framkom det att majoriteten av klinikcheferna och avdelningscheferna anser att deras deltagande i strategiarbetet bidragit till en ökad förankring för USÖs mål hos dem. Utifrån resultatet av uppsatsens undersökning gavs det även förslag på förbättringar inför framtida strategiarbeten. Några av de förslag som gavs var att göra en ordentlig omvärlds- och invärldsanalys samt att marknadsföra strategiarbetet tydligt genom hela organisationen.</p>

<p>Alla företag behöver någon form av styrsystem för att leda verksamheten. Ett väl utvecklat och fungerande styrsystem kan ge ett företag fördelar gentemot konkurrenterna. För att uppnå det här krävs väl formulerade mål som alla inom företaget känner till. Utvecklade styrsystem skapar en tydlighet i hur verksamheten fungerar. Varje ledningssystem är unikt för respektive företag och är ett hjälpmedel för den dagliga driften av verksamheten. Styrningen av mindre företag och organisationer som ofta är ägarstyrda skiljer sig från betydligt större organisationer. I takt med att verksamheten växer kommer det en kritisk punkt där styrsystemet för företaget måste utvecklas och byggas ut. Utifrån de här tankarna kring styrningen av en verksamhet så har vi ställt oss följande fråga; Vilken betydelse har verksamhetsstyrningen för tjänsteföretags framgång? Denna frågeställning har sedan mynnat ut i tre delfrågor: Hur använder sig tjänsteföretag av strategiarbete? Vilka prestationsmått är tongivande? Hur delegeras ansvar inom organisationen samt hur styrs medarbetarna?</p><p>För att få svar på vår frågeställning har vi genomfört sju personliga intervjuer och en telefonintervju med framträdande personer från sju olika fastighetsmäklarbyråer. Anledningen till att vi valt att en specifik bransch är för att minimera störande faktorer som olika branschtillhörigheter skulle kunna innebära. Vi har valt en kvalitativ forskningsmetod för att kunna lägga vikten vid verbala formuleringar.</p><p>I vår empiriska undersökning har vi intervjuat mäklare som antingen varit fristående enheter eller tillhört en kedja via franchiseavtal. Omfattningen av företagens strategiarbete, som är en viktig del inom verksamhetsstyrningen, har dock ingen större betydelse om företaget tillhör en kedja eller är fristående. Strategiarbetets omfattning beror istället av stoleken på kontoret samt ledningens kunnighet och intresse.</p><p>Prestationsmått som kundnöjdhet är ett mått som samtliga byråer vi intervjuat prioriterat högt och som har en stor inverkan på företagens framgång. Samtliga byråer genomför kontinuerliga kundundersökningar för att kunna förbättra sina säljprocesser, utveckla sina medarbetare samt för att så småningom erhålla en större andel marknadsandelar. Mäklarna anser att det är kunden som är i fokus, vilket gör det naturligt att utgå från kundnöjdhetsmått.</p><p>Ytterligare en punkt som är genomgående för byråerna är att de använder sig av informell styrning. Detta innebär att medarbetarna arbetar fritt med eget ansvar inom uppställda ramar. En tendens kan urskiljas från de genomförda intervjuerna och det är att utvecklingen börjar gå mot grupprovisioner och olika former av teamarbete.</p><p>Genom vår empiriska undersökning har vi kommit fram till att verksamhetsstyrning bidrar till fastighetsmäklares framgång, men att det inte är allt. Entreprenörsanda är en faktor som visat sig ha stor inverkan. Trots att utvecklingen går mot större enheter, vilket talar till kedjornas fördel, finns det två fristående mäklare bland de fyra största i Kalmar. Dessa byråer anser vi präglas av en gedigen entreprenörsanda som i stor utsträckning har bidragit till den position på marknaden som de har idag.</p>

Alla företag behöver någon form av styrsystem för att leda verksamheten. Ett väl utvecklat och fungerande styrsystem kan ge ett företag fördelar gentemot konkurrenterna. För att uppnå det här krävs väl formulerade mål som alla inom företaget känner till. Utvecklade styrsystem skapar en tydlighet i hur verksamheten fungerar. Varje ledningssystem är unikt för respektive företag och är ett hjälpmedel för den dagliga driften av verksamheten. Styrningen av mindre företag och organisationer som ofta är ägarstyrda skiljer sig från betydligt större organisationer. I takt med att verksamheten växer kommer det en kritisk punkt där styrsystemet för företaget måste utvecklas och byggas ut. Utifrån de här tankarna kring styrningen av en verksamhet så har vi ställt oss följande fråga; Vilken betydelse har verksamhetsstyrningen för tjänsteföretags framgång? Denna frågeställning har sedan mynnat ut i tre delfrågor: Hur använder sig tjänsteföretag av strategiarbete? Vilka prestationsmått är tongivande? Hur delegeras ansvar inom organisationen samt hur styrs medarbetarna? För att få svar på vår frågeställning har vi genomfört sju personliga intervjuer och en telefonintervju med framträdande personer från sju olika fastighetsmäklarbyråer. Anledningen till att vi valt att en specifik bransch är för att minimera störande faktorer som olika branschtillhörigheter skulle kunna innebära. Vi har valt en kvalitativ forskningsmetod för att kunna lägga vikten vid verbala formuleringar. I vår empiriska undersökning har vi intervjuat mäklare som antingen varit fristående enheter eller tillhört en kedja via franchiseavtal. Omfattningen av företagens strategiarbete, som är en viktig del inom verksamhetsstyrningen, har dock ingen större betydelse om företaget tillhör en kedja eller är fristående. Strategiarbetets omfattning beror istället av stoleken på kontoret samt ledningens kunnighet och intresse. Prestationsmått som kundnöjdhet är ett mått som samtliga byråer vi intervjuat prioriterat högt och som har en stor inverkan på företagens framgång. Samtliga byråer genomför kontinuerliga kundundersökningar för att kunna förbättra sina säljprocesser, utveckla sina medarbetare samt för att så småningom erhålla en större andel marknadsandelar. Mäklarna anser att det är kunden som är i fokus, vilket gör det naturligt att utgå från kundnöjdhetsmått. Ytterligare en punkt som är genomgående för byråerna är att de använder sig av informell styrning. Detta innebär att medarbetarna arbetar fritt med eget ansvar inom uppställda ramar. En tendens kan urskiljas från de genomförda intervjuerna och det är att utvecklingen börjar gå mot grupprovisioner och olika former av teamarbete. Genom vår empiriska undersökning har vi kommit fram till att verksamhetsstyrning bidrar till fastighetsmäklares framgång, men att det inte är allt. Entreprenörsanda är en faktor som visat sig ha stor inverkan. Trots att utvecklingen går mot större enheter, vilket talar till kedjornas fördel, finns det två fristående mäklare bland de fyra största i Kalmar. Dessa byråer anser vi präglas av en gedigen entreprenörsanda som i stor utsträckning har bidragit till den position på marknaden som de har idag.

Denna magisteruppsats skrevs på uppdrag av planerings- och informationschefen vid USÖ. Uppsatsen handlar om Strategiarbetet 2010 som var en verksamhets-planeringsprocess som genomfördes på Universitetssjukhuset Örebro (USÖ) med start från oktober 2006, till juni 2007, då verksamhetsplanen fastställdes. Utifrån medarbetarenkäten 2006 som visade att USÖ behövde förbättra delaktighet, ledarskap och målkvalitet inom organisationen, beslutade USÖs sjukhusledning att strategiarbetet 2010 skulle göras med bred förankring och delaktighet i organisationen. Strategiarbetets syfte var att få en väl förankrad verksamhetsplan genom hela organisationen. Syftet med denna magisteruppsats är att undersöka hur klinik- och avdelningschefer upplevt Strategiarbetet 2010 med avseende på perspektiven delaktighet, ledarskap och målkvalitet. Vidare syftar uppsatsen till att utifrån undersökningens resultat ge förslag till förbättringar inför kommande strategiarbeten. Genom en deskriptiv kartläggning av strategiarbetet, två enkätundersökningar och fem intervjuer framkom det att delaktighet är att vara aktivt medverkande i något och för att en person ska välja att bli delaktig i organisationens mål krävs att ledningen skapar förutsättningar för delaktighet. Majoriteten av såväl klinikchefer som avdelningschefer har känt sig delaktiga i strategiarbetet, även om klinikcheferna över lag har känt sig mer delaktiga än avdelningscheferna. Båda chefsgrupperna anser att de har fått komma till tals och att deras åsikter har tagits på allvar. Cheferna anser även att de förstår målen som utformades, tror att USÖ har möjlighet att nå dem och önskar att organisationen ska nå dessa mål. I viss mån kan man påstå att strategiarbetets arbetsformer bidragit till att skapa en förutsättning för att klinikcheferna har utvecklat ett mer kommunikativt ledarskap efter strategiarbetet på USÖ. Vidare framkom det att majoriteten av klinikcheferna och avdelningscheferna anser att deras deltagande i strategiarbetet bidragit till en ökad förankring för USÖs mål hos dem. Utifrån resultatet av uppsatsens undersökning gavs det även förslag på förbättringar inför framtida strategiarbeten. Några av de förslag som gavs var att göra en ordentlig omvärlds- och invärldsanalys samt att marknadsföra strategiarbetet tydligt genom hela organisationen.

Problemformulering och syfte: Utifrån de oenigheter som råder kring effekten av valkampanjer anser vi att det är intressant att undersöka Moderaternas arbete med den visuella identiteten. Syftet med denna studie är därför att undersöka hur Moderaterna arbetar med sin visuella identitet för att återspegla förändringarna i partiet. Metod och material: Detta är en fallstudie som grundas på kvalitativa textanalyser och intervjuer. Huvudresultat: Studien visar på betydelsen av en stark visuell identitet, för att organisationen ska kunna nå ut med sitt budskap – för att en organisation ska kunna nå framgång krävs både ett bra budskap och en god presentation av detta. Moderaterna försöker av denna anledning att hela tiden förändras och återspegla politikens innehåll i sin visuella identitet. Studien visar också på att det är viktigt att kommunicera rätt för att kunna genomföra lyckade förändringar samt att det ingår många strategiska val inom politisk kommunikation då målgruppen är bred.

Hur strategiarbete och processmätning bör gå till behandlas i befintliga teorier var för sig även om vikten av att sammankoppla dessa också beskrivs. Dock anses det saknas en enhetlig modell som förenar strategiarbete och processmätningar fullt ut och beskriver hur genomförandet praktiskt ska gå till. Med bakgrund i detta syftar examensarbetet Analytics for Management (AFM) till att utveckla en modell som beskriver hur mätetal (Key Performance Indicators, KPI:er) tas fram utifrån ett företags strategi och visualiseras på rätt sätt för att kunna beskriva enskilda processers kapacitet och förmåga. Detta resulterar i ett beslutsunderlag på ledningsnivå där strategiarbete och processmätning kopplas samman. Framtagandet av AFM-modellen inleddes med teoretiska studier inom ämnet vilket resulterade i en konceptuell modell. Därefter testades den konceptuella modellen genom fallstudier på tre företag med olika struktur och storlek. Genom att kombinera den konceptuella modellen med resultaten från fallstudierna färdigställdes sedan den slutgiltiga AFM-modellen. AFM-modellen består av tre faser där den första fasen involverar strategikonkretisering och målnedbrytning. Fasen innefattar att strategin bryts ner till strategiska mål och en strategikarta, formulering av kritiska framgångsfaktorer (KFF:er) och slutligen framtagning av taktiska mål. I den andra fasen sker KPI-framtagning genom att först generera preliminära KPI:er utifrån de taktiska målen och sedan kartlägga dem för att identifiera två typer av KPI:er. Dessa är utfallsmått (Key Performance Outcomes, KPO:er), som beskriver processprestandan och påverkansmått (Key Performance Drivers, KPD:er), som påverkar utfallen som KPO:er illustrerar. Genom att KPD:erna förbättras kan även KPO:erna förbättras och därför är det viktigt att styrning sker med hjälp av KPD:erna. Efter att KPI:er har kartlagts väljs vilka KPI:er som ska användas för mätning. I den sista fasen sker mätningsförberedelser genom att göra en datainsamlingsplan. Därefter sker mätningar och slutligen sammanställs mätdata för att visualisera KPI:erna på ett bra sätt. Hur KPI:er ska visualiseras beror på KPI-typ eftersom KPO:er och KPD:er ska användas för olika syften. KPO:erna ska visualiseras med enkla diagram i ett resultatkort som ledningen ska använda sig utav i ett första steg för att följa upp verksamheten. För att sedan finna orsaken till KPO:erna och kunna förbättra dem, ska ett styrkort användas. I styrkortet sammanställs KPD:erna med hjälp av styrdiagram, vilka visar variation över tid i processerna, för att tidigt upptäcka förändringar och därmed styra processer. AFM-modellen resulterar med hjälp av resultatkortet och styrkortet i ett beslutsunderlag där rätt KPI:er visualiseras på rätt sätt. Resultaten från fallstudieföretagen har visat att AFM-modellen har hög generaliserbarhet. Vidare kan AFM-modellen användas av olika typer av organisationer då strategiarbete och processmätning är aktuellt och viktigt för det dagliga arbetet oavsett bransch. Modellen ska genom beslutsunderlaget underlätta för organisationer att agera handlingskraftigt och arbeta mer proaktivt med hjälp av beslut baserat på data framtaget utifrån företagets strategi. AFM-modellen möjliggör därmed en enhetlig användning av mätetal i organisationen, där uppföljningsarbetet i hela verksamheten genomsyras av strategin. / In existing theory, strategic management and process measurements are commonly treated separately even though the importance of connecting them is also mentioned. However, a comprehensive model or theory that combines strategic management and process measurement fully and describes how the implementation should be done in practice has not been found in literature. Thereby, the aim of the thesis Analytics for Management (AFM) is to develop a model that describes how to develop the right Key Performance Indicators (KPIs) based on corporate strategy and visualize them correctly in order to describe process performance. This results in a decision-making tool that combines strategic management and process measurement to be used by management. The model was initially developed through theoretical studies that resulted in a conceptual model. Thereafter, the conceptual model was tested through case studies at three companies with different organizational structure and size. By combining the theories and the results from the field studies the AFM model was finalized. The AFM model consists of three phases, where the first phase involves strategy decomposition and goal formulation. This is done by a stepwise decomposition of the strategy through strategic objectives and a strategy map, formulation of critical success factors finally resulting in tactical objectives. In the second phase, KPIs are developed by generating preliminary KPIs based on the tactical goals and then mapping them. KPI mapping is used to distinguish between different types of KPIs resulting in identification of Key Performance Outcomes (KPO) that describe the process performance and Key Performance Drivers (KPD) affecting the outcome that the KPOs represent. The KPDs drive the results of the organization, and should therefore be used for monitoring and controlling the business. When the KPI mapping has been completed the KPIs that will be used for measurement are chosen. In the final phase, measurement preparations are done through a data collection plan. Thereafter measurements are performed and compiled in order to visualize KPIs correctly. As the KPOs and KPDs should be used for different purposes they should also be visualized differently. KPOs should be visualized through simple charts in a scorecard that the management should use as a first step for monitoring. Then, in order to find the cause of the KPOs and be able to improve them, a controlcard should be used. The KPDs are compiled in the controlcard through control charts, which show variation in processes, and enables early detection of changes and process control. The AFM model thereby, through the use of a scorecard and a controlcard, results in a decision-making tool where the right KPIs are visualized correctly. The results from the field studies and the different characteristics of the companies have proven a high level of generalizability of the model. Furthermore, the AFM model addresses highly important and pressing issues involving strategic management and process measurement, which all types of companies need to consider in daily operations. The AFM model aims to make it easier for organizations to act energetically and proactive through the decision-making tool. In conclusion, the AFM model enables a uniform use of metrics aligned with the strategy, in order to monitor and control process performance.

Denna uppsats presenterar ett kandidatexamensarbete i samarbete Uppsala universitets (UU) innovationsstödjande enhet UU Innovation (UUI), där syftet varit att i ett förbättringsprojekt ta fram ett implementeringsförslag för förbättring av deras strategiarbete. Vid implementering ska förbättringsförslaget hjälpa UUI integrera ett processbaserat systematiskt arbetssätt. Främst för att hjälpa teamet tillvarata och realisera en identifierad strategisk möjlighet att expandera innovationsstödet till målgruppen, och stimulera fortsätt ständig utveckling och förbättring. Insamling och analys av data såväl följande analys och diskussion av den empiriska studiens resultat har generellt förankrats i de organisationsteoretiska områdena kvalitetsteknik, företagsekonomi, affärsutveckling och innovationsledning, specifikt ställts mot klassisk och modern strategiteori. Förhållnings- och arbetssättet har varit pragmatiskt men kritiskt i granskningen, urvalet, användningen och kombinationen av evidensbaserad teoretisk kunskap respektive genererad empirisk kunskap, för högre nivå av vetenskaplig nyansering liksom praktisk anpassning. Resultatet är ett integrerat strategiskt ramverk, utgörandes av en systematisk strategiplaneringsprocess och en konkret studentstrategi. Designen och innehållet är anpassat för att främja UUIs syftesdrivna och agila organisation och stärka teamets strategiska och operativa agilitet. En vital funktion i strategiplaneringsprocessen är att faserna följer en cyklisk och iterativ metodik, med inbyggda systematiska principer, moment och verktyg. Effekten är bättre förståelse för hur innovationsstödet ständig kan utvecklas och förbättras, utifrån aspekten att fungera som intern process såväl levereras som värdeerbjudande. Detta baserat på genererade och analyserade insikter om målgruppen, omvärlden, berörda intressenter och den interna organisationen. Sammantaget Detta förutsätter UUIs utveckling till en mer möjlighetsorienterad, anpassningsbar, lärande och dynamisk organisation, genom ständig förbättring av ett systematiskt och långsiktigt strategiarbete. Värdeskapandet förväntas då öka för studenter, UU, samarbetspartners, samhället, övriga intressenter och UUI genom tillfredsställande av verkliga behov, avgörande för UUIs långsiktiga och hållbara framgång. / Following paper presents a bachelor´s thesis in collaboration with Uppsala university’s (UU) support unit for innovation UU Innovation (UUI), in aim to deliver a proposal for improvement of their strategic work. An implementation will help UUI to integrate a process based systematic approach. Mainly to help the team seize and transform the sensed strategic opportunity to expand their innovation support to students as a target group, and stimulate continuous improvement and development. Theories, methods and tools form areas such as quality management, business economic, business development and innovation management have been used and challenged in the process of collecting and analysing data, as well as analysing and discussing the result of the empirical study. To make the scientific research nuanced but the result contextually adapted the approach has been pragmatic but critical.  The result is an integrated strategic framework, consisting of a systematic strategic planning process and a formulated student strategy. The design and content aim´s to strengthen UUI as a purpose driven and agile organisation, and their strategic and operational agility as capabilities. Key functions in the strategic planning process are the continuous and iterative approach, and the systematic principles, elements and tools integrated in the phases. The key effect is better understanding of how to continuously develop and improve the innovation support, in the aspect of functioning as an internal process as well as being delivered as a value proposition. This based on generated and analysed insights about the target group, environment, stakeholders and internal organisation. Altogether, the functions supporting systematic strategy work with constant and iterative improvement as an effect, is a prerequisite for UUIs organisational development in the means of becoming more opportunity seeking, adaptive, learning and dynamic. Increased value creation for students, UU, coworking partners, the society, other stakeholders and UUI is expected, as a result of meeting and satisfying real needs, also critical for UUIs long term and sustainable success.