Bakgrund: Volvo Cars Body Components (VCBC) tillverkar och levererar karosskomponenter till Volvo Cars. För sex år sedan påbörjade VCBC sin implementering av lean production. För att beräkna de kostnader som uppstår i produktionen använder VCBC produktkalkyler. Representanter vid VCBC anser att företaget har problem med höga plåtlager, överproduktion samt problem med att se kostnadssamband. Ett value stream där förbättringsmöjligheter finns är Flöde 1 vid VCBC. Enligt vad Maskell et al. (2011) påstår kan problemen vara effekter av kombinationen mellan lean production och produktkalkyler. Maskell et al. (2011) menar att företag bör beräkna kostnader på hela value stream vid lean production. En modell som gör det och som Maskell et al. (2011) menar att företag bör använda vid lean production är value stream costing. Syfte: Den här studien syftar till att identifiera de kostnader som bör ingå i en VSC-modell för VCBC. Vidare syftar studien till att, med hjälp av första problemformuleringen, beräkna vad den totala kostnaden för Flöde 1 skulle bli om VCBC tillämpar VSC. Studiens syfte är även att undersöka vad införandet av en VSC-modell skulle innebära för VCBC. Metod: Studiens angreppssätt är av kvalitativ art. Då studien har en intervenistisk forskningsstrategi där vi tillämpade aktionsforskning föll det sig naturligt att använda fallstudie som forskningsdesign. För insamling av data har vi använt dokument, arkivmaterial, intervjuer och direkta observationer. Slutsatser: De kostnader som bör ingå i en value stream costing-modell för VCBC är; fastighetskostnad, materialkostnad, avskrivningar, kapitalkostnader, personalkostnader, leasing & hyror samt IT-kostnader. Om VCBC tillämpar value stream costing skulle det resultera i att den årliga kostnaden för Flöde 1 blir; 3 277 524 kronor. Skulle VCBC implementera value stream costing hade det framför allt inneburit att VCBC hade fått en större förståelse för sina value stream, att det hade skapat ett bättre flöde samt att VCBC inte hade behövt spåra historisk data utan att uppföljning kan ske veckovis för att kunna göra förändringar innan det är för sent. Dessutom hade det inneburit att VCBC’s maskiner hade blivit värderade till kalkylmässiga värderingar så att den fysiska kapaciteten är bevarad, samt att genomsnittskostnaden per produkt hade uppgått till 70 kronor per styck istället för den VCBC kalkylerar med idag som är 98 kronor per styck. / Background: Volvo Cars Body Components (VCBC) manufactures and supply body parts for Volvo Cars. It is six years since VCBC began the implementation of lean production. VCBC is using traditional accounting methods to calculate the production costs. Some employees at VCBC consider that the company has problems with high stocks of raw material, overproduction, and trouble seeing relation between costs. One value stream where improvements can be made is at “Flöde 1” at VCBC. As Maskell et al. (2011) say that the problems might be a result from the effects of the combination between lean production and traditional accounting methods. Maskell et al. (2011) argue that costs in lean should be calculated for the entire value stream. A model that makes so and who Maskell et al. (2011) believes should be used in lean is value stream costing. Purpose: This study aims to identify the costs that should be included in a value stream costing-model for VCBC. Furthermore, the study aims to calculate the total cost for “Flöde 1” by using the first research question. Last the study will investigate what the value stream costing model would mean if VCBC includes the method in their lean work. Methodology: The study was performed by using a qualitative research method. Since we used a interventionist research in which we applied action science it was obvious to use case study as a research design. For data collection, we used documents, archival records, interviews and direct observations. Conclusions: The costs that should be included in a value stream costing model for VCBC are; property cost, material cost, depreciation, capital cost, labor cost, costs for leasing and IT cost. If VCBC apply value stream costing it will result in the annual cost for “Flöde 1” to be; 3 277 524 SEK. If VCBC would implement value stream costing it will primary mean that VCBC can get better understanding for their value streams and by this create a better flow. Furthermore, VCBC does not need to track historically data but instead follow-up on a weekly basis to make changes before it is too late. Another change for VCBC if they implement value stream costing is that they have to evaluate their machines so they keep the physical capacity in mind, and that the cost per product will be decreased from 98 SEK to 70 SEK.

Wertorientierte Unternehmensführung, Wertstromdesign als zentrale Methode des Lean Managements und die Flexibilität von Produktionssystemen haben sich als Managementansätze in der Vergangenheit bewährt. Die Koexistenz dieser Ansätze stellt Führungskräfte vor die tägliche Herausforderung, ihren jeweiligen Beitrag zur wertorientierten Unternehmensführung zu erkennen, operative Entscheidungen zu treffen und auf diese Weise die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Spannungsfeld der Interessen der Anspruchsgruppen sicherzustellen. Unter der leitenden Forschungsfrage, welchen Beitrag das Wertstromdesign als Instrument der wertorientierten Unternehmensführung zum Unternehmenswert unter Beachtung der Flexibilität des Produktionssystems leistet, werden die Einzelkonzepte detailliert betrachtet, wesentliche Einflussgrößen sowie deren durch Reduktion von Komplexität entstehende Wechselwirkungen identifiziert und zur Handlungsorientierung methodisch gestützte Gestaltungsempfehlungen formuliert.

<p>The after market is of great importance of a company’s competitiveness and an increasing part of its revenues can be derived from it. Remanufacturing, in focus of this thesis, is a great business opportunity and the European market has an enormous growth potential. In the USA it is a major business and the automotive industry, targeted in this thesis, sells approximately 60 million remanufactured automotive products compared to 15 million products in Europe for an equivalent stock of vehicles</p><p>Compared to manufacturing, the remanufacturing environment is a more complex business due to the high degree of uncertainty in the production process, mainly caused by two factors: the quantity and quality of returned cores. Overall, seven characteristics that make the remanufacturing material flow harder to control have been identified. Emerging in the 1990’s the concept of Lean production is a well-known method for improving the manufacturing capabilities of a company. Lean production, which is said to increase productivity, decrease lead-time and costs and enhance quality, is widely adopted.</p><p>In this thesis, the purpose is to explore what characteristics of the remanufacturing environment that can hinder the implementation of Lean production principles of material flows and how Lean principles can be employed in a remanufacturing environment.</p><p>In accordance, the theories of Lean production and Remanufacturing are used and the research methodology chosen that of a case study. To assess material flow, the production flows of five major product groups in a car engine are assessed. For the collection of data, Value Stream Mapping (VSM) methodology has been used.</p><p>The main result about material flows and how Lean principles can be employed in a remanufacturing environment have resulted in eight generic proposals. The main conclusion from these proposals is that the inherent characteristics of variable processing times and uncertainty in materials recovered have major negative impact for implementing a lean production process. Vice versa, given an accurate supply of parts for reassembly, all the principles of Lean production can be fully implemented in the phases of reassembly and testing.</p>

The after market is of great importance of a company’s competitiveness and an increasing part of its revenues can be derived from it. Remanufacturing, in focus of this thesis, is a great business opportunity and the European market has an enormous growth potential. In the USA it is a major business and the automotive industry, targeted in this thesis, sells approximately 60 million remanufactured automotive products compared to 15 million products in Europe for an equivalent stock of vehicles Compared to manufacturing, the remanufacturing environment is a more complex business due to the high degree of uncertainty in the production process, mainly caused by two factors: the quantity and quality of returned cores. Overall, seven characteristics that make the remanufacturing material flow harder to control have been identified. Emerging in the 1990’s the concept of Lean production is a well-known method for improving the manufacturing capabilities of a company. Lean production, which is said to increase productivity, decrease lead-time and costs and enhance quality, is widely adopted. In this thesis, the purpose is to explore what characteristics of the remanufacturing environment that can hinder the implementation of Lean production principles of material flows and how Lean principles can be employed in a remanufacturing environment. In accordance, the theories of Lean production and Remanufacturing are used and the research methodology chosen that of a case study. To assess material flow, the production flows of five major product groups in a car engine are assessed. For the collection of data, Value Stream Mapping (VSM) methodology has been used. The main result about material flows and how Lean principles can be employed in a remanufacturing environment have resulted in eight generic proposals. The main conclusion from these proposals is that the inherent characteristics of variable processing times and uncertainty in materials recovered have major negative impact for implementing a lean production process. Vice versa, given an accurate supply of parts for reassembly, all the principles of Lean production can be fully implemented in the phases of reassembly and testing.

Detta examensarbete går ut på att för TitanX Engine Cooling ABs räkning analysera deras användning av Lean-verktyget Value Stream Mapping (VSM). Detta på grund av att verktyget inte levererar all information som företaget efterfrågar. För att hitta potentiella alternativ till VSM har verktyg och ramverk inom Enterprise Architecture studerats (EA). Utöver detta har även Theory of Constraints och Sex Sigma analyserats. För att undersöka om det är möjligt att även skapa en kostnadsdimension i VSM har påläggskalkylering undersökts. Resultatet av jämförelsen av teorin bakom VSM och hur TitanX använder VSM visar att det finns vissa skillnader, dock är skillnaderna inte så stora och tros inte påverka resultatet av själva kartläggningen. Vidare har analysen givit att EA kan ersätta VSM men också att modellerna och ramverken inom EA är avsevärt mer komplexa och omfattande än VSM. Theory of constraints är integrerbart med Lean och innehåller också en serie mätvärden som ger den information som TitanX efterfrågar.

Examensarbete är utfört på GKN Aerospace Applied Composites (ACAB) där produktionsflödet för fyra produkter har kartlagts. Idag upplever företaget svårigheter med att hålla leveranstiden för dessa produkter, dessutom upplevs verkstäderna som ostrukturerade. GKN Aerospace Applied Composites tillverkar idag flertalet produkter i komposit till både den civila och militära marknaden. För detta examensarbete har flödet av tre stycken radomer och en storlek av tryckkärl kartlagts. Tryckkärl är en produkt som tillverkas i större volymer och har ett flödesorganiserat produktionsupplägg. Radomerna är kundorderspecifika produkter som endast tillverkas i enstyck eller mindre volymer. Detta innebär att radomverkstaden är funktionellt organiserad. Med ett varierande och växande produktsortiment ökar kraven på produktionsplaneringen och hantera kombinationen av de två olika produktionsuppläggen. För att kunna ta fram förbättringsförslag för framtiden har en analys genomförts av produktionen. Förbättringsförslagen resulterar i studiens rekommendationer och förbättringsplan till ACAB. Den metod som använts är Value Stream Mapping (VSM), som är en metod i Lean filosofin. Denna metod används för att eliminera alla former av slöseri genom att identifiera värdeskapande och icke värdeskapande tid. För att sammanställa en VSM för respektive produkt genomfördes en datainsamling som bestod av intervjuer, observationer och uppmätningar av flödenas avstånd. För varje produkt identifierades problemområden med tillhörande förbättringsförslag, dessa förslag på åtgärder och rekommendationer resulterade i ett framtida alternativt flöde för produktionen. Historisk data har analyserats av genomloppstider, en medeltid för varje process har beräknats ur äldre order för respektive produkt. Som en riktlinje för dagens produktion har ACAB idag standardtider som de planerar leveransdatum efter. Beräknade medeltider har satts i förhållande till standardtiderna för att kunna urskilja vilka processtider som överstiger eller understiger dagens riktlinjer. I de alternativa flödena presenteras åtgärdsförslag för att kunna förbättra verkstädernas layout genom att förkorta de uppmätta avstånden. Utöver jämförelse av tider och avstånd presenteras övergripande åtgärder som 5S och kontinuerlig utbildning av personal. Generellt för båda produktionerna har jämförelsen mellan medeltider och standardtider visat att standardtiderna behöver korrigeras. Korrigeringen av tider medför inte kortare genomloppstider utan bidrar till en bättre planering av leveransdatum. Däremot förväntas de förändringar av layout och organisering som föreslagits för respektive verkstad reducera genomloppstiderna.

This paper reports findings from a two-year study to identify Lean practices for deriving software requirements from aerospace system level requirements, with a goal towards improving the software upgrade value stream. / Lean Aerospace Initiative

Wertorientierte Unternehmensführung, Wertstromdesign als zentrale Methode des Lean Managements und die Flexibilität von Produktionssystemen haben sich als Managementansätze in der Vergangenheit bewährt. Die Koexistenz dieser Ansätze stellt Führungskräfte vor die tägliche Herausforderung, ihren jeweiligen Beitrag zur wertorientierten Unternehmensführung zu erkennen, operative Entscheidungen zu treffen und auf diese Weise die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Spannungsfeld der Interessen der Anspruchsgruppen sicherzustellen. Unter der leitenden Forschungsfrage, welchen Beitrag das Wertstromdesign als Instrument der wertorientierten Unternehmensführung zum Unternehmenswert unter Beachtung der Flexibilität des Produktionssystems leistet, werden die Einzelkonzepte detailliert betrachtet, wesentliche Einflussgrößen sowie deren durch Reduktion von Komplexität entstehende Wechselwirkungen identifiziert und zur Handlungsorientierung methodisch gestützte Gestaltungsempfehlungen formuliert.:1 Einleitung … 1 1.1 Behandlung des Themas in der Literatur … 4 1.1.1 Wertstromdesign … 4 1.1.2 Flexibilität des Produktionssystems … 6 1.1.3 Wertorientierte Unternehmensführung … 8 1.2 Problemstellung und Zielsetzung … 11 1.3 Struktur der Arbeit und Vorgehensweise … 12 2 Theoretischer Bezugsrahmen … 15 2.1 Systemtheoretischer Ansatz zur Reduktion der Komplexität … 15 2.1.1 Begriffliche Abgrenzung und Arbeitsdefinition … 16 2.1.2 Ansatz der allgemeinen Systemtheorie … 17 2.1.2.1 Das Produktionssystem als Erfahrungsobjekt … 18 2.1.2.2 Der Wertstrom als Erkenntnisobjekt … 19 2.2 Wertstromdesign als Gestaltungsmethode … 20 2.2.1 Definition und Abgrenzung zu anderen Methoden … 20 2.2.1.1 Definition … 21 2.2.1.2 Abgrenzung zu anderen Lean-Methoden … 22 2.2.1.3 Abgrenzung zu anderen Prozessoptimierungsmethoden … 23 2.2.2 Vorgehensweise … 24 2.2.2.1 Festlegung der Produktfamilie … 24 2.2.2.2 Wertstromanalyse … 27 2.2.2.3 Wertstromdesign … 30 2.2.3 Zusammenfassung … 33 2.3 Flexibilität von Produktionssystemen … 34 2.3.1 Definition und begriffliche Abgrenzung … 34 2.3.1.1 Allgemeine Definitionen … 35 2.3.1.2 Abgrenzung von Agilität und Wandlungsfähigkeit … 37 2.3.2 Klassifizierung der Flexibilitätstypen … 39 2.3.2.1 Horizontale Klassifizierung … 39 2.3.2.2 Vertikale Klassifizierung … 41 2.3.2.3 Sonstige Klassifizierungen … 42 2.3.3 Messung der Flexibilität … 44 2.3.3.1 Zeit als Maß für die Flexibilität … 44 2.3.3.2 Kosten als Maß für die Flexibilität … 45 2.3.3.3 Wahrscheinlichkeit als Maß für die Flexibilität … 47 2.3.4 Zusammenfassung … 47 2.4 Wertorientierte Unternehmensführung … 48 2.4.1 Begriffliche Abgrenzung und Definition … 49 2.4.1.1 Shareholder-Value-Ansatz … 49 2.4.1.2 Stakeholder-Ansatz … 50 2.4.1.3 Arbeitsdefinition … 51 2.4.2 Wertorientierte Kennzahlenkonzepte … 52 2.4.2.1 Definition und Verwendung des Cashflows … 53 2.4.2.2 Discounted Cash-Flow (DCF) … 55 2.4.2.3 Shareholder Value Added (SVA) … 58 2.4.2.4 Cash Flow Return on Investment (CFROI) und Cash Value Added (CVA) … 59 2.4.2.5 Economic Value Added (EVA) … 61 2.4.3 Operationalisierung der wertorientierten Kennzahlenkonzepte … 63 2.4.3.1 Kennzahlensystem … 64 2.4.3.2 Werttreiberhierarchie … 64 2.5 Zusammenfassung … 65 3 Empirische Bestimmung von Wertstromtypen … 68 3.1 Modell zur Schätzung des Wertbeitrags durch das Wertstromdesign … 68 3.1.1 Bestimmung der Einflussgrößen … 69 3.1.1.1 Bestimmung der Erfolgsfaktoren und Kennzahlen … 69 3.1.1.2 Bestimmung der relevanten Flexibilitätstypen … 75 3.1.2 Konzeption des Modells zur Schätzung des Wertbeitrags … 76 3.1.2.1 Aufbau des Modells … 76 3.1.2.2 Ansatz zur Schätzung des Wertbeitrags … 78 3.2 Empirische Analyse zur Bestimmung von Wertstromtypen … 81 3.2.1 Datenbasis und Erhebungsmethodik … 81 3.2.1.1 Inhalt der Unternehmensbefragung … 82 3.2.1.2 Struktur der Grundgesamtheit … 82 3.2.2 Analyse der empirischen Datenbasis … 84 3.2.2.1 Gewichtung und Einfluss der Kennzahlen … 84 3.2.2.2 Faktorenanalyse … 90 3.2.2.3 Clusteranalyse … 94 3.3 Charakterisierung der Wertstromtypen … 97 3.3.1 Klassifizierungsmerkmale von Wertstromtypen … 98 3.3.2 Ableitung der idealisierten Wertstromtypen … 102 3.3.2.1 Cluster 1: Wertstromtyp „Balanced“ … 102 3.3.2.2 Cluster 2: Wertstromtyp „Pending“ … 03 3.3.2.3 Cluster 3: Wertstromtyp „Project“ … 104 3.3.2.4 Cluster 4: Wertstromtyp „Service“ … 105 3.3.3 .bersicht: Wertstromtypen … 106 3.4 Zusammenfassung … 10 4 Gestaltungsfelder des wertorientierten Wertstromdesigns unter Berücksichtigung der Flexibilität des Produktionssystems … 113 4.1 Ableitung der Gestaltungsfelder … 113 4.1.1 Gestaltungsansätze für die Haupteinflussgrößen … 113 4.1.1.1 Ansätze des Qualitätsmanagements … 113 4.1.1.2 Ansätze des Zeitmanagements … 16 4.1.2 Definition der Gestaltungsfelder … 117 4.1.2.1 Vier Gestaltungsfelder des wertorientierten Wertstromdesigns … 118 4.1.2.2 Einfluss der Gestaltungsmethoden auf die Flexibilitätsarten … 120 4.2 Gestaltungsfelder des wertorientierten Wertstromdesigns … 122 4.2.1 Fehlervermeidung … 122 4.2.1.1 Analyse der Fehlerrisiken im Ist-Wertstrom … 122 4.2.1.2 Reduzierung der Risiken im Soll-Wertstrom … 125 4.2.2 Fehlerabsicherung … 127 4.2.2.1 Fehleranalyse im Ist-Wertstrom … 127 4.2.2.2 Statistische Prozesskontrolle im Soll-Wertstrom … 130 4.2.3 Reduzierung der Komplexität … 134 4.2.3.1 Analyse der Produktkomplexität im Wertstrom … 135 4.2.3.2 Gestaltung eines wertstromgerechten Produktdesigns … 137 4.2.3.3 Analyse der Fertigungsorganisation … 139 4.2.3.4 Gestaltung wandlungsfähiger Fertigungssegmente …142 4.2.4 Stabilisierung und Optimierung des Prozesses … 144 4.2.4.1 Analyse des Informationsflusses … 144 4.2.4.2 Leitlinien zur Gestaltung des Material- und Informationsflusses … 146 4.2.4.3 Analyse der personalkritischen Engpässe … 148 4.2.4.4 Ma.nahmen zum Kapazitätsausgleich … 151 4.3 Zusammenfassung … 153 5 Fallstudien und Gestaltungsempfehlungen für das wertorientierte Wertstromdesign … 156 5.1 Auswahl der Fallstudien … 156 5.2 Ausgangssituation … 157 5.2.1 Fallstudie 1: Wertstromtyp „Balanced“ … 157 5.2.2 Fallstudie 2: Wertstromtyp „Pending“ … 62 5.2.3 Fallstudie 3: Wertstromtyp „Project“ … 65 5.2.4 Fallstudie 4: Wertstromtyp „Service“ … 168 5.3 Gestaltungsempfehlungen … 172 5.3.1 Wertstromtyp „Balanced“ … 172 5.3.2 Wertstromtyp „Pending“ … 174 5.3.3 Wertstromtyp „Project“ … 176 5.3.4 Wertstromtyp „Service“ … 177 5.4 Zusammenfassung … 180 6 Zusammenfassung und Ausblick … 183 7 Literaturverzeichnis … 187

Domestic secondary wood products manufacturers are losing their competitive edge in the global economy. Foreign competition is steadily gaining market-share due to decreased labor costs. While domestic operations can not compete with labor costs available to foreign manufacturers, they may be able to remain competitive through product lead time reduction and on-time delivery to the final customer. Pull based manufacturing is one technique to reduce lead time increase on-time delivery. Value stream mapping was used in this project to evaluate a furniture rough mill located in Virginia to assess the current state, as well as develop 2 future state value streams. The current state evaluation found the system to be yield driven and production was based on a forecast. The lead time for internal nightstand components in the current state was found to be 15.1 hours. Using pull production and supermarket methodology in proposed future states, it was found that the lead time could be reduced to 7.5 hours. Lead times could be reduced by eliminating yield increasing non-value added activities currently in place which not only increase lead time, but also manufacturing waste as defined by lean manufacturing concepts. A cost analysis found that the labor and overhead costs associated with yield increasing activities in the current state outweighed the costs of a decreased yield measurement in the future state. While this project was limited to one rough mill and one product family of a lesser valued wood species it represents what is possible for assisting secondary manufacturers to remain competitive. The once successful traditional yield driven rough mill does not guarantee internal customer satisfaction and in this project is not cost effective. Future research should focus on the implications of the furniture rough mill's inability to meet downstream demand to internal customers. / Master of Science

No description available.