TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN / Michelle Ann Prater Holger [Parte I], Michael Andrew Prater [Parte II] / Este plan de negocios evalúa la introducción al mercado de “Magnolia Bakery & Coffee Shop”, una cafetería gourmet que buscará generar una experiencia de consumo diferenciada con una oferta de productos distinta al mercado actual santiaguino. En términos de modelo de negocio, Magnolia ha definido un modelo que brindará flexibilidad y agilidad en la adaptación al entorno. Su mercado objetivo es el segmento ABC1 C2 del sector oriente y considera la apertura de tres locales ubicados en las comunas de Las Condes y Vitacura, puntos donde el crecimiento de la cuidad e infraestructura vial han formado focos de alta concentración de oficinas, residencias, hoteles y retail. Esta polarización ha concedido oportunidades para brindar puntos de encuentro y de satisfacción de las necesidades alimenticias, recreacionales y/o sociabilización que se generan durante todos los días de la semana. Se contempla seis líneas de productos: a) Bebidas Calientes, b) Bebidas No Alcohólicas, c) d) Pastelería, e) Repostería, f) Sándwiches y g) Ensaladas. A través de las cafeterías se ofrecerán estas líneas de productos cuyas características operacionales serán cuatro: a) productos con recetas distintas a las tradicionales del mercado chileno, b) introducción de sabores internacionales, c) de elaboración diaria y d) de baja manipulación en los locales. Para lograr lo anterior y forjar la flexibilidad y adaptabilidad buscada, Magnolia considera cuatro proveedores estratégicos con experiencia comprobada en las áreas de repostería, panadería, pastelería, frutas y verduras; quienes abastecerán en forma diaria de nuestros productos finales y/o principales materias primas. Durante los primeros cuatro años, la atención estará en la apertura de dos locales medianos (140 a 160m2) que, si bien considera consumo en el local, su foco estaría en los servicios que podemos ofrecer a través de los canales de delivery, carry ‐ out, take‐out y catering. A partir del año quinto se introducirá Espacio Magnolia, un local de mayor amplitud (250 a 350m2) con núcleo en la atención en local y drive‐thru. Ambos tipos de locales contarán con ambientación acogedora con mini livings, donde Espacio Magnolia buscará convertirse en un lugar de escape entre la oficina y el hogar, otorgando un ambiente único pero cómodo con un appeal social que haga desear a los consumidores quedarse un mayor tiempo promedio y con ello confort en una ciudad ajetreada ofreciendo, además, un punto de encuentro social o espacio personal. Estimamos los horarios de concentración de trabajo para la semana en tres ventanas: Mañana (8.00 – 10.30), Almuerzo (12.30 – 15.00) y Tarde (17:30 – 19.00). Durante el fin de semana se consideran dos: Mañana (9:30 – 11:30) y Tarde (16:00 – 19:00). Las ventas mensuales provendrían según estimación en un 75% de las ventas de lunes a viernes y el 25% del fin de semana. La realización de este plan de negocio se estima viable no sólo en los aspectos financieros, sino que también, por la oportunidad que brinda la industria de profundizar en las categorías de productos alimenticios rápidos y la de ofrecer también servicios que incrementen la comodidad de los clientes. La inversión total estimada es de $185.8 millones de pesos, con una inversión Inicial de $92.3. Se calcula un VAN de $55.3 millones durante un horizonte de 10 años y TIR de 31%. Se obtienen resultados positivos a partir del primer año debido a que el modelo de negocio planteado brinda flexibilidad no sólo a la oferta e introducción de productos, sino que además, bajo manejo de inventarios, reducción de mermas, ajuste financiero a los vaivenes económicos, estacionarios y/o adaptativos. El período de recuperación está estimado en 4.3 años. Consideramos que el proyecto es atractivo por la experiencia de consumo, la gama de opciones de servicios y productos que se pueden ofertar, crecimiento de la industria como así también, las condiciones de mercado coyunturales que hacen favorable el ingreso de Magnolia al mercado. Los desafíos están asociados a obtener el volumen proyectado y el correcto manejo de los factores críticos que serán los determinantes para implementar la propuesta de valor y generación de flujos como así también del desarrollo de marca planteada en este business plan.

Ingeniero Civil de Minas / Debido al uso intensivo de equipos y maquinaria de alto tonelaje, el mantenimiento se vuelve una parte integral del negocio minero. Es por esta razón que una correcta gestión de abastecimiento e inventario de repuestos se vuelve crucial para asegurar la continuidad operacional de cualquier faena minera. El objetivo principal de este trabajo es determinar la estrategia de abastecimiento a largo plazo, para la compañía Komatsu Mining Corp. KMC se encuentra actualmente trayendo sus primeros equipos subterráneos al país, los cuales inicialmente comprenden 2 modelos de LHD y 2 modelos de equipos Jumbo. Para brindar un nivel de soporte adecuado a los equipos de KMC, en primer lugar, se deben definir los repuestos críticos para la operación y cuales deben mantenerse en stock permanente. Para ello se utilizó el Análisis ABC, junto con la metodología propuesta por (Espinosa, 2017), para determinar la criticidad de estos repuestos. De esto se obtiene que se deben mantener un total de 120 repuestos críticos en stock permanente. Como parte del análisis se determinaron los mantenimientos overhauls de los equipos, considerando 250 hrs/mes operacionales para los equipos LHD y 100 hrs/mes para los equipos Jumbo, considerando un horizonte de análisis de 5 años. Se obtiene que el equipo LHD 4LD tiene un overhaul al tercer año, mientras que el equipo LHD más grande LT-1051 tiene un overhaul al cuarto. En cambio, para los equipos jumbo no se determinaron mantenimientos overhaul en el periodo analizado. Utilizando las herramientas de gestión de inventario, se calcularon los niveles de seguridad y cantidades económicas de pedido para cada repuesto. Esto último se realizó en base a un forecast de equipos para los próximos 5 años. Además, se calculó el costo global de inventario, para cada año, con un promedio de $959 mil unidades monetarias. El costo global de inventario calculado irá en aumento a medida que se venden más unidades de equipos. Finalmente, analizando la situación actual de la compañía se determinó que, para mantener los costos globales de inventario bajos, es necesario estandarizar los modelos a traer a Chile (mismas especificaciones). Además, se considera que inevitablemente el mantenimiento de KMC deberá migrar desde un mantenimiento preventivo, hacia un mantenimiento basado en la confiabilidad. Para esto será necesario la recolección de información para calcular modos de falla, historiales de pedido repuestos, etc. Para llevar esto acabo se deberán estandarizar los procesos en faena, para optimizar el flujo de la información. Como recomendación final, se recomienda verificar los tiempos de entrega de cada repuesto, ya que para los alcances de este trabajo se ha utilizado el mismo plazo de entrega para cada repuesto.

El objetivo del presente documento es presentar el estado actual del desarrollo de los gobiernos corporativos desde la perspectiva de tres instrumentos de medición: la estructura de la propiedad, el tamaño del directorio y la estructura de género del mismo. En base a estos ejes, se intentará extraer las condiciones actuales de los gobiernos corporativos en Chile y los desafíos pendientes sobre la materia a través de la revisión de literatura y la experiencia comparada

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / 06/07/2020

En la búsqueda de entregar un producto y servicio que satisfaga las necesidades únicas y aspiraciones de los géneros, los especialistas en marketing necesitan entender los orígenes y la composición sicológica de los dos sexos. Para estos fines, este trabajo revisa la literatura de los orígenes biológicos y sociales de las diferencias de sexo; describe y critica las teorías comunes respecto a cómo estas diferencias de sexo se traducen en diferencias en el procesamiento de la información y juicios (judgment); y concluye con la discusión sobre las implicancias al marketing de tales diferencias.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN / Eleazar Keller Ardiles [Parte I], Marcelo Alejandro Gangas Vergara [Parte II] / Jakabol, es un software de control documental para empresas de ingeniería y construcción, que nace bajo la creencia de que existe una mejor manera de desarrollar proyectos exitosos, permitiendo a Gerentes de proyecto, Consultores, Investigadores, Contratistas, entre otros a administrar y gestionar los “Flujos de Trabajo” o Workflow1 durante todo el proyecto de manera fácil, eficiente y segura. El concepto de Jakabol se basa en el aumento de la productividad, trabajo geográficamente remoto (teletrabajo) y al ahorro de gastos generales de las empresas. La propuesta de valor de Jakabol es brindar el “Software como un servicio” (SaaS) 2 en una plataforma Cloud3, la cual realizará las funciones de coordinación automática mediante diagramas de flujo de trabajo y almacenando los Entregables on-line, teniendo cero costos de tránsito, o envío de documentación, disminuyendo a cero el tiempo en la entrega de información, mayor seguridad para los usuarios en el registro y control de los entregables, aumentando la productividad y disminuyendo los costos operacionales. 4 5 Todo esto basándonos en las metodologías ISO 21500, ISO 27001 (PMI) la guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) sobre la cual se basa el desarrollo de esta plataforma. Jakabol, aplicaría adicionalmente a cada uno de los usuarios del software un test PDA, para la evaluación de perfiles conductuales y habilidades de las personas, pudiendo verificar que usuarios son aptos para trabajar de manera productiva en forma remota. El mercado potencial tiene una capacidad anual de oferta de 16 millones de horas hombre (HH)6. Las que valorizadas a $50 USD cada hora, apuntamos a un mercado de MM$800 USD. La inversión inicial que es requerida para crear la empresa es de 7.466 UF, siendo financiado por el aporte de los socios. Se plantean inversiones para alcanzar los objetivos previstos siendo para el año 2 de 1.317 UF y para el año 3 de 584 UF. Se estimó un flujo proyectado de 5 años7, arrojando un VAN de 15.970 UF y una TIR 38,30%. El proyecto cuenta con un payback de 3,8 años, llegando a un porcentaje de mercado del 5% de la industria Ti en Chile. Se estima al quinto año de operación la expansión de la empresa mediante nuevos socios inversionistas y/o vender la empresa. / 2018-12-01

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Codelco Chile, define los lineamientos estratégicos de largo plazo y consecuentemente con ello la División Radomiro Tomic, elabora su mapa estratégico y programas. La presente Tesis permitirá a partir del Mapa estratégico Divisional, revisar el nivel de alineamiento existente entre las áreas de Mantenimiento/Abastecimiento y el mapa Divisional en la función de suministro de repuestos y así proponer mejoras. Lo anterior, debido a que no se cumplió los indicadores de disponibilidad y utilización de equipos. Para resolver el problema anterior, la metodología de trabajo se orientó en la identificación de brechas existentes en los pilares de mantenimiento: personas, procesos, equipos y sistemas. Revisando los flujos de información entre los equipos de trabajo, análisis planes de mantenimiento, materiales vigentes y su obsolescencia, uso sistema SAP, estrategia reposición/compra, material crítico y de alto/medio consumo. El 32% del presupuesto de la gerencia de mantenimiento es de materiales, por lo cual la medición de desempeño en la gestión es indispensable. Se implementó, KPIs de desempeño cruzados en la cadena de suministro de materiales. La demanda de materiales es relevante para abastecimiento, para convenios de largo plazo y compras programadas. En este caso, la preparación del presupuesto anual 2018 (largo plazo), se realizó de acuerdo a la matriz de materiales, adicionalmente en el mediano plazo se trabaja en la carga de materiales en los planes/hojas de ruta, para entregar una proyección sistémica. Con la estrategia de la División, la bajada comunicacional y la implementación de los diálogos de desempeño, según metodología Lean, permitió a las áreas de mantenimiento y abastecimiento visualizar el objetivo en común. Con esto se logró que las áreas trabajaran en equipo, con el patrocinio de los responsables de las gerencias de las áreas. La implementación y gestión continúa, se realiza a través de diálogos de desempeño, analizando los KPIs, generando acciones y compromisos, para corregir desviaciones. El impacto a las personas es un ordenamiento de las tareas y responsabilidades. La mejora continua, se realiza a través de la detección de las desviaciones reiteradas de los KPIs, los cuales son tratados por un equipo en resoluciones de problemas. El impacto a los equipos, se mide a través de una mejora en el desempeño del activo. Finalmente en los sistemas se aumento el uso de herramientas SAP. Todo lo anterior aporto al aumento promedio de 2 puntos en disponibilidad y utilización de quipos, resultado acumulado a octubre 2017, en relación al año 2015. El principal riesgo en la implementación del modelo, es que las personas tengan un grado de compromiso bajo, o que no compartan el objetivo común. Como mitigar dicho riesgo: capacitación y revisión sistemática de las metas estratégicas, retroalimentación permanente por parte de los responsables de las áreas. Todo lo anterior ha permitido comenzar el control de pérdidas. Al trabajar y desarrollar la tesis, podemos ver la necesidad de seguir profundizando hasta llegar a equipos de alto desempeño. / 14/12/2022

En lo que se refiere al desarrollo del trabajo este se ha dividido en tres capítulos. En el Capítulo I se da a conocer a la SVS en término de los objetivos que persigue, su relación con el entorno, las funciones que cumple y la estructura interna que posee. El objetivo que posee este capítulo es dar a conocer el ámbito externo en el cuál se mueve la SVS, y el ámbito interno al cuál pertenecen los funcionarios de ésta. En el Capítulo II se hace una caracterización del RRHH de la SVS, ocupando cómo referencias distintos tipos de categorías tales como el número del personal, el tipo de contrato, edad, género, escalafón, antigüedad, grados, rotación, y remuneraciones. El objetivo de éste es conocer de qué tipo es el recurso humano que posee la institución. Y así poder entender de mejor manera los sistemas de incentivos que posee ésta. En el Capítulo III se analizan los sistemas de incentivos que existen en la SVS, los cuales corresponden básicamente al tipo de contrato, las remuneraciones, las promociones y la capacitación. También se alude al servicio de bienestar y a la asociación de funcionarios, considerándose aparte por ser su afiliación totalmente voluntaria por parte del funcionario. Sin embargo, éstos también cumplirían una función dentro de los sistemas de incentivos considerándose como factores higiénicos, ya que ayudarían a evitar la insatisfacción laboral. Por último se hace referencia al clima organizacional, observando los factores que la determinan. Si bien, para analizar éste también hay que considerar la percepción que tienen los funcionarios de dichos factores mediante la aplicación de un cuestionario, este no se pudo aplicar por razones de tiempo, sin embargo, se realizó una entrevista con el jefe del departamento de RRHH, en la cuál se pudo concluir que el clima organizacional de la SVS se caracteriza por tener un personal motivado por las funciones que cumplen, existiendo una comunicación abierta entre jefes y subordinados, además de existir una identificación por parte de los funcionarios con la institución, ya que para la mayoría de éstos sienten que es un privilegio trabajar en la SVS, por el prestigio con que cuenta ésta.

Memoria (licenciado en ciencias jurídicas y sociales)

Memoria para optar al título de Ingeniera Civil Industrial / El objetivo general de esta memoria es proponer un rediseño al proceso a través del cual el Subsistema Chile Crece Contigo en su componente de salud detecta, diagnóstica y realiza intervenciones tempranas y de seguimiento a niños y niñas con condiciones de salud mental. De manera tal que la población infantil con estas características mejore su calidad de vida y, que estas atenciones le permitan una mayor inclusión en la sociedad. Una vez identificado el problema y descrito el proyecto, el trabajo se desarrolla en cinco etapas; I) Diagnóstico de la protección brindada en salud mental a la población infantil, II) Levantamiento de información, III) Análisis de la información levantada, IV) Rediseño de procesos y V) Estimación de recursos para la incorporación de la propuesta de rediseño procesos. El principal diagnóstico de la primera etapa es que la oferta de atenciones en el Sistema Público para la población infantil con estas características es insuficiente; niños y niñas no pueden acceder a atenciones que apunten a prever alteraciones de desarrollo más profundas o a atenciones para mejorar su pronóstico inicial. Luego, en la segunda y tercera etapa se identifican y analizan las actividades, procesos y apoyos del componente de salud del Subsistema Chile Crece Contigo con el fin de diseñar la propuesta. La propuesta de rediseño de procesos se plasma en 4 grandes etapas y considera que niños y niñas puedan acceder a una Detección, Diagnóstico, Estimulación Temprana y a una Intervención, dónde niños y niñas entre 0 y 9 años, sin importar las características de su condición de salud mental, pueden acceder a atenciones integrales que le permitan estimular y potenciar su desarrollo a través de sesiones con profesionales y médicos especialistas. Finalmente, en la última etapa, se estiman los recursos monetarios para el rediseño y, se estima la cantidad de niños y niñas que se verían beneficiados con este. Dónde, para lo primero, al considerar recursos humanos y físicos, se define que, de integrar la propuesta en dos fases, en la fase piloto se requerirían 7.900 millones de CLP y en la segunda fase 15.000 millones de CLP aproximadamente.