本論文由三篇相關的文章所組成，第一篇文章討論勞動能力分配如何影響國際分工的型態，可分割生產技術的採用對所得分配的影響，以及國際貿易在這當中所扮演的角色。第二篇文章分析開放體系下，廠商滿足大眾訴求的核心能力和生產模式間的關係。第三篇文章建構動態的產業調整模型，分析廠商的異質性在生產模式的變遷過程中所扮演的角色，以及國際貿易如何進一步影響產業的調整時徑。 第一篇文章以一般均衡的異質性勞動模型，探討國際垂直分工的比較利益來源，以及從整合生產到國際垂直分工的經濟效果。各財的產出受象徵知識與經驗的勞動能力所影響，異質性最終財的生產涉及勞動能力邊際生產力遞增，與線性技術兩種不同性質的生產任務。在整合生產，兩種任務需一起執行，勞動能力在不同任務間具有模組互補的現象；在可分割生產時，不同的任務可以獨立由不同的生產單位執行，因此可以分地進行生產。第一篇文章的主要結論是：1. 國際垂直分工的比較利益來自於兩國勞動能力的絕對差異，或分配上的相對差異，這與傳統資源秉賦理論的精神相符；2. 當生產技術由不可分割演進到可分割時，兩國的所得分配均更為惡化，國際分工進一步影響兩國的所得分配。 第二篇文章探討最終廠商在消費價值創造上所擁有的核心優勢強弱，與其最適生產模式的關係。最終財廠商將一單位的中間投入，輔以消費價值的創造，才能將所得到的最終財銷售給消費者，而消費價值的創造直接反映在消費的效用水準。對於中間投入，最終廠商需決定整合生產或委外分工，二者均需考慮南北的區位選擇。企業家在決定其生產模式時面臨以下兩難問題：首先，垂直分工的價值來自供應商的專業經營，但除不完全契約問題外，還需要額外的固定成本。其次，在區位選擇方面，南國的工資水準較低，但組織成本要比北國高。本文說明在創造消費價值創造上所擁有的專業能力不同，上述兩難問題的得失輕重也有所不同。此外，關於國際委外的組織成本下降如何影響國際委外活動之進行，以及對各階層所得的影響，本文也提供相當直覺的剖析。 第三篇文章建構動態的產業調整模型，分析廠商的異質性在生產模式的變遷過程中所扮演的角色，以及國際貿易如何進一步影響產業的調整時徑。當中，最終廠商在滿足大眾訴求的專業能力各不相同。廠商可以將生產工序標準化為可交易的中間財，並與專業供應商垂直分工。委外分工可以降低生產成本，但也存在隨時間遞減的調適成本，最終廠商要決定的是最適化的調整時點。這篇文章的主要結論是：1. 對消費大眾愈具吸引力的廠商，調整生產模式的時點愈早； 2. 國際貿易同時具有催化延緩產業調整時徑的作用，開放體系下，外銷廠商的調整時點較封閉體系早，內銷廠商較封閉體系晚；3. 互惠性的降低貿易障礙或技術進步所致的貿易成本下降，將使外銷廠商的調整時點提前，內銷廠商則延後。

摘要 以傳統帳面上急診科部門損益表來看，無法得知急診部門對醫院造就的整體財務貢獻，因此本研究擬從急診病患離開急診，轉入住院所產生的財務盈餘，揭露傳統急診科部門損益表所忽略的轉診盈餘，以瞭解急診對於個案醫院的財務貢獻。 本研究以個案研究之方式，選擇國內兩家醫學中心之急診部門為研究對象，探討醫院科部門損益衡量方法、急診對整個醫院的經營績效之影響與其潛在效益。 個案醫院實證結果顯示，在醫院各科別住院醫療收入，有不等的比率是經由急診轉診而來；急診科損益表的財務盈虧數字，無法說明急診在醫院所扮演的重要角色，若單獨以損益表財務盈虧論斷該科經營績效，則不免失之武斷。 / Abstract The traditional income statements of emergency department cannot depict its overall financial contribution to a hospital. Therefore, this study is to calculate the potential earnings from an emergency patient being transferred to in-patient departments, and analyze the financial contribution, beyond the numbers in the income statements, of an emergency room to a hospital. This thesis adopts case study method by choosing the emergency rooms of two medical centers as samples, and investigates the earnings of other departments closely-related to the emergency rooms. Further, the emergency rooms’ potential influences on the overall operating evaluation and financial benefits to the hospital are also discussed. The results of the case study indicate that a substantial percentage of other departments’ in-patient revenues comes from those patients transferred from the emergency rooms. However, the financial figures in the monthly income statements of emergency rooms cannot show the important role the emergency room may play, resulting in underestimating the overall contributions of emergency rooms to the hospital on the basis of traditional income statements.

本篇論文主要考慮在第一型設限下兩群二參數指數分配的推論問題。由於在給定失敗個數之下，第一型與第二型設限的概似函數相似，所以我們先探討第二型設限下指數分配的估計及多個母體是否相等的檢定，最後再推導出在第一型設限下，及兩個母體之尺度參數或位置參數是否相等的檢定統計量。

國內員工分紅配股在2002年第三季開始引起投資人質疑，但 國內各界對此問題尚未取得完全共識，相關法令之修訂亦遲無進展，上市櫃公司在2004年仍以2003年稅後純益大量配發員工分紅(含現金紅利及股票紅利)，但員工分紅仍以資訊電子業為最普遍且市場超過一半的員工分紅金額集中在排名前15名公司、員工分紅以公司內部高層經營者為主、高員工分紅比率者以中小型電子股居多、員工分 紅按市價計算佔公司稅後純益仍居高不下，影響股東權益仍極為嚴 重。 本研究主要探討員工分紅配股對原股東權益的影響，以作為投資人擬訂投資分析決策之參考，研究發現： 1.按面額配股，高股價、填權與否不影響期末股權稀釋比率。 當股價屬高股價、實施員工分紅配股按面額計算，若股價無法完成填權，則原股東權益極有可能產生減損情況，此減損情形隨填權幅度而遞減，但就員工分紅配股造成期末股東權益被稀釋情形，在股價高低、填權與否並沒有產生不同結果。 2. 按面額配股，低股價、填權與否仍不影響期末股權稀釋比率。 當股價屬低股價、實施員工分紅配股按面額計算，則原股東權益產生減損情況獲得改善，但就員工分紅配股造成期末股東權益被稀釋情形，仍與高股價時相同。 3. 按市價配股，高股價、填權下，期末股權稀釋比率大幅降低。 當股價屬高股價、實施員工分紅配股按市價計算，若股價完成填權，員工分紅配股造成期末股東權益被稀釋情形，大幅降低。 4. 按市價配股，低股價、填權下，期末股權稀釋比率較高股價高。 當股價屬低股價、實施員工分紅配股按市價計算，若股價完成填權，員工分紅配股造成期末股東權益被稀釋情形，比高股價時來得高。

平衡計分卡發展至今已超過十年，這個結合了策略管理、績效評估、組織溝通的管理工具，協助管理者由傳統只著重財務指標的狹小思維放大到策略核心思維的多元化層面，並透過平衡計分卡確實的將策略具體落實與執行，進而提升企業績效。平衡計分卡創新了管理制度的思維，同時也成為學者們積極探討的議題，但有關平衡計分卡所能提供的效益和其對管理上的影響的文獻卻不甚豐富。故本研究欲採實地實證（empirical）研究方式與問卷施測同步進行，探討實施平衡計分卡對企業組織、員工及績效之影響。 本研究以國內一家涉足各產業之集團事業為研究對象，其為國內少數廣泛推行平衡計分卡且已進入執行與初步回饋階段之公司，因此，本研究調查個案集團員工對於推行平衡計分卡後對組織內部及其個人影響之認知，以及觀察與分析集團下某公司導入前後關鍵績效指標之變化，以瞭解推行平衡計分卡前後之績效是否有改變，藉以補充國內對平衡計分卡實施效益之相關研究，並且為其他企業之導入平衡計分卡，提供參考與評估之依據。 / The concept of Balanced Scorecard (BSC) has been widely adopted by business organizations because it provides a lot of benefit. Since previous researches on Balanced Scorecard haven’t added much to our knowledge of the perceived benefit and the effectiveness of organizational performance. This research conducts a case study under a conglomerate implementing Balanced Scorecard and attempts to contribute to the body knowledge in the area by investigating the effect of Balanced scorecard on organization and employees. It also seeks to provide empirical evidence about the effect of Balanced Scorecard on one of the strategy business units (SBU) performance. The results of this research may be considered by the companies adopting or preparing adopting Balanced Scorecard.

回顧近10年來無論在台灣乃至全球，金融環境千變萬化，金融商品 也日新月異，但就金融經營者追求更大經營規模的心是遠遠不變的，以銀行而言，經營規模是靠該銀行所有分行加總累積而成的，所以每一分行經營績效良窳皆會影響到整體銀行的結果。 從民國86年起政府積極鼓勵基層信合社升格為商業銀行或藉由商業銀行併購基層信合社以增加分行家數，由以新設商業銀行，因為他們經營資歷有限且依據銀行法新設分行之規定，每年增設分行有限﹝2-3家﹞，要在最短時間內擴展營業規模，最有效的方法就是併購，但併購 一、成本負擔（依併購分行數平均分擔，約可算出每一分行之併購成本）二、併購每一分行之營業規模大小應有所不同，是否代表併購後可增加之營業規模ㄧ致？ 誠如沈中華老師於工商時報發表之專文【標題：過多的銀行？還是過剩的產能？】，銀行經營者應嚴謹態度看待此依議題，如何從供給、需求面了解分行座落區位是否具有潛在金融需求，從而有機會擴展該分行的營業規模•本論文以此為架構截取從民國81年起政府開放之新設商業銀行共計有萬通、大安、等16家；資料期間從81—89年，在依當時台澎地區之所得稅額、人口成長數、及本國銀行分行家數成長等資料分析、統計、評比，尋出財富力區位高低，作成結論與建議。

本文探討基金投資人的投資行為是否存在處分效果(disposition effect)，以台灣開放式股票型基金來作檢定，研究資料期間從2001年7月至2006年7月，與以往研究文獻不同之處，本研究將基金區分為高、低風險兩類，再分別去檢驗投資人在不同風險下，其投資行為是否會有所差異。 本文採用變數門檻模型(threshold model in variable)，主要研究變數有研究變數為基金流入( )、基金流出( )、基金原始月報酬率( )、基金原始風險( )、基金市場調整後月報酬率( )、基金市場調整後風險( )、基金規模( )、基金月週轉率( )、基金經理費用率( )、其他項費用率( )共十個變數，每個變數分別有7503筆資料。 本研究發現，基金投資人在高風險下，其處分效果相當明顯，即投資人會急售獲利或是加碼績效佳的基金，但對於績效差的基金卻延遲贖回；而投資人在低風險下，其處分效果就變得不明顯。 此外，投資人在高風險下，對於基金規模大小以及基金費用率的高低會比較敏感，即在高風險下，投資人不偏好申購規模較大的基金及費用率較高的基金。

全世界染料工業正面臨著環保壓力、生態要求、紡織品生產版圖轉移、全球佈局、技術更新、成本上升、價格競爭與利潤降低等種種因素挑戰。使得染料工業的在90年代初發生了大規模之變革。染料的生產與供應中心由歐美國家向亞洲轉移，促進亞洲國家染料工業之發展，特別是中國 。目前中國分散染料產量佔全世界分散染料產量83% ，反之H公司雖然挾著世界最大紡織染化集團及擁有250年染料生產與銷售的光榮歷史，亦差點被這一波全球化浪潮所淹沒。因此H公司於這波全球化浪潮下的所面臨之發展瓶頸與困境，也正是所有外商染料公司所面臨之共同課題。脫離瓶頸與困境再重生之鑰，在於如何與中國廠商發展出既競爭又合作之關係。 經實際參與H公司的業務經營及利用學術界的五力分析、SWOT分析、和策略行銷4C成本理論，來分析產業趨勢及H公司的發展現況、優缺點，及核心競爭力，藉以找出如何與中國廠商發展出既競爭又合作之競合策略。 經研究結果顯示，H公司必須於全系列分散染料產品利用中國廠商之成本優勢來進行OEM、技術授權、策略聯盟、購併等策略，這些策略之交互運用將可有效降低H公司之買者外顯單位效益成本。並於PES CLASSIC與PES AUTOMOTIVE OTHERS系列進行買者資訊搜尋成本改善，及對PES CLASSIC系列之買者專屬陷入成本進行提昇 。透過上述之策略改善，加上繼續保持H公司其他產品系列於買者資訊搜尋成本、買者道德成本、買者專屬陷入成本之優勢，如此將可有效提升H公司之核心競爭力，並建立起良性之4C循環營運模式。

本文強烈地支持技術分析在台灣股票市場的有效性。本研究使用簡單技術分析法則－移動平均線法和區間突破法則，此兩法則在Brock el al(1992) 的文獻中被證明在道瓊工業指數具有獲利性。本文引用此兩法則於1981-2008的台灣股票加權指數。根據實證結果顯示，由此兩法則所產生的報酬率和利用拔靴法模擬出來的序列資料產生的報酬率結果並不一致。除此之外，即使考慮了交易成本，這些簡單技術交易法則仍然能在不同的類股指數中獲利。 / The results in this paper strongly support the practicability of technical rules in Taiwan. Two of simplest rules－moving average and trading range break which were proved to be useful in Brock el al(1992) also possess predictive power in Taiwan stock index from 1981 to 2008. The return generated from these technical rules are not consistent with four null model, random walk, AR(1), the AR-GARCH and AR-GARCH-M. Besides, the returns from these technical rules can remain positive after cutting transaction costs. These technical rules can also apply to sector index and still gain excess returns.

The development of Direct Selling industry in China is amazingly flourishing since Avon set foot in GuangDong, China at 1992. Giving China’s potential mega size market, the growth pattern of the industry is not all very positive in the past 30 years. Chinese government has issued a total shut down upon all those Direct Selling business in 1998 to prevent the deterioration of the social distress caused by the not yet completed governing system. All the existing multi-national direct selling company were “advised” to transform from “No-Shop” Sales to “Direct-owned” or “dealer-owned” store operation. Not until Chinese government honored the WTO treaty in 2005 and embraced the development of private own retail business, the permission of No-Shop sales were then reissued. However, the well known multi-level marketing/compensation system of Direct Selling system was still banned in China. The Direct Selling system are mainly differentiated from traditional retailing system by its different selling channel, no-shop sales, single or multiple compensation system, and their high percentage motivation bonus system. What were the challenges the management team of the multinational direct selling companies facing? How can these companies survive the highly volatile legal environment and still be thriving 30 years after? What were the strategies adopted to cope with the external change? What were the consequences after these new strategies had implemented? The author has chosen the largest global Direct Selling Corporation-Avon and the largest International Direct Selling Corporation operate in China -Amway as subjects of this study and tried to determine what were the strategies these companies adopted that lead to success. The result of study found that the common strategies toward emergency lead to success are as follows: 1. Obey and cooperate with Chinese government's decree 2. Keep the communication channel with government open at all cost 3. Maintain good public image, advocate social well-beings by contributions 4. Ultra-flexible organizations