而在九十五年行政院副院長蔡英文宣布二次金改踩煞車至今，我們可以發現這幾年金改下來，銀行家數由最高峰的53家減少到39家，但分行數卻一路往上增加，銀行過度競爭的情況並未改善，雖有幾件合併案在政府刻意主導下順利完成，但整併的情況並不理想，例如新生銀行入主日盛金以及奇異入主萬泰銀，幾年下來，營運績效並沒有大幅改善，甚至不時傳出外資有意另外出售，令人不禁想問：台灣的金融環境真的如此難以經營？台灣金融業到底出了什麼問題？若真的是艱困環境，為何又有這麼多外資銀行競相來台併購這些有問題的銀行？ 本研究即以筆者所服務的銀行在整併過程中，實施的措施所帶來的績效表現來作探討，畢竟各金融機構購併銀行就是希望能帶來績效，但現實狀況似乎並不是如此，期望能在各金控為整併而付出龐大成本時，能有一些參考價值。

變革（Change），在一個快速變動的金融環境下顯得非常重要；變革管理（Change Management）亦變成現今金融業的一個重要議題。 八○年代初期，台灣金融業開始走向自由化；九○年代初期在WTO世界貿易組織推動下，企業「國際化」、「大型化」、「多元化」變成一個不得不走的路，金融業當然不容倖免。 金融控股公司法自民國九十年十一月頒布實行，允許銀行、保險、證券等金融機構透過「營業讓與」、「股份轉換」等方式成立金融控股公司。並透過轉投資進行「合併」或「收購」其他金融產業，允許跨業合併經營，對金融產業而言，是提供一個商品多元化、擴張據點、加速營收成長、提升經營效率、降低成本的另一個大好機會。 面對金控時代的來臨，14家金融控股公司率先成立，並且在成立後不斷透過合併、收購來擴張營業範圍。所有金融業之經理人，無論是否為金控公司與否，在金融控股公司法生效後，無不加快腳步，找尋更多成長機會。在不斷推動金融百貨跨業經營願景、找尋成長策略、為策略調整組織、建立品牌、訂立更積極之挑戰目標、修改獎勵制度與縮短流程等的多項變革，以尋求大型化及跨業經營之綜效，因此變革已成為金融業當前重要議題。 金控成立後商品可以跨業經營，資訊通路可以共用，然而善用人力資源才是成長的動力，所有業務必須有人去推動才能成功。在銷售人員缺乏且培養不易的情形下，金控公司如何在人力不足下之條件下，於最短時間內有效利用客戶資源，推動共同行銷尋求成長？成為多數金控公司面臨的難題。 這個難題可以從美國第一資本金融公司（Capital One Financial Corporation）利用客戶關係管理（CRM Customer Relationship Management ）及直效行銷技術（Direct Marketing ），透過資訊、電話與郵件等行銷策略，成功在1991年開始經營。歷經十年努力，在迅速成長的條件下，躍昇為全美第六發卡組織，其創新的行銷模式，是金控共同行銷成功的主要因素之一。 富邦集團在八○年代金融自由化時即確立金融百貨與交叉行銷之策略，先後成立證券、銀行、人壽，並在成立金控之前，於1997年成立直效行銷公司，1990年即建立金控客戶關係管理CRM系統，目的在利用CRM及電話行銷加速交叉行銷之推動。 2005年檢視富邦直效行銷業務成效，已成功對信用卡客戶進行共同行銷創下佳績，但並未將其成功經驗複製到對其他擁有大量客戶之銀行存款戶及產險客戶，發揮其協助共同行銷來彌補銷售人員不足之原定功能。 Project One是富邦金控成立四年後，為發揮金控綜效的一個組織重組計畫，目的在透過把九家子公司，依服務客戶之功能重組成為One Firm，並拋棄各子公司之本位，協同一致成為One Team，最後達成獲利倍增之目標One Goal。 本篇論文採用實際案例「富邦直效行銷顧問公司」，以一家專業電話行銷公司，在公司成立第七年後，透過股份轉換方式加入富邦金控。然而在於併入金控後原來獨立經營之富邦直效行銷子公司，如何透過Project One組織重整計畫，結合CRM功能，化解金控業利益重突最多之共同行銷，做到共用客戶、共用資訊及共用處所，成為與金控其他子公司協同合作的好夥伴等，便為本論文主要研究之方向。 Project One對富邦直效而言是期待，複製過去富邦直效利用信用卡客戶共同行銷之成功經驗到其他子公司，來加速推動共同行銷任務，其中除了組織調整外還需要改變什麼？如何改變？這不只是富邦金控管理階層必須面對的問題，也是所有金控業如何運用客戶關係管理及直效行銷技術，來提高共同行銷綜效之重要課題，亦是本論文主要研究的目。 研究方法係透過麥肯錫策略執行的七S理論，從共同目標Super coordinate goal、策略Strategy、組織Structure、技能Skill、風格Style、員工Staff、流程與系統System，研究其在推動共同行銷時碰到哪些問題？如何重新定位？如何調整組織？如何調整目標？如何化解內部衝突？所做之變革等多項議匙為主要做探討方向。 對變革過程之收集資料、分析作業、界定問題、後續研擬建議、啟動變革及變革過程管理等，則不在本論文研究之範圍。

摘要 民國90年台灣成立金控法，一夕之間多家公司透過發起設立或轉換設立和成立金融控股公司，然而，當時沒有機會成立金融控股公司的金融機構又受制於二次金改，金控減半的政策導向原因而不知其門而入。而目前可以進軍金控行列的方式不多，其中唯一較可行就是併購現有的金融控股公司。 本研究將重點擺在甫併購不久的元大金融控股公司。法定上於96年4月2日與復華金控合併生效日，更名為元大金控。本研究對於併購過程做了一系列的探討研究整理。並且對於合併前後動機評估及併購後的綜效探討和對此併購案是否有為股東帶來財富增加的效果做分析。最後，在併購後成為金控公司之一的元大金控，未來的發展策略及執行方向也做出研究。

2001 年11月台灣於金控法生效後亦緊接著因WTO入會， 金融業走入國際化的趨勢下14家金控公司陸續成立，每一家金控公司的成立幾乎皆相似地訂出藉交叉銷售的策略以發揮綜效、藉資訊整合以節省成本、藉組織合併以精簡內勤人力並進而提升競爭力為目標，資訊科技在此如何扮演提升競爭力的重要角色就變成格外醒目。 新興的網路服務(Web Services)正是可協助企業以「價廉物美」的方式整合，讓企業間資訊自動流通與共享不需大筆預算投入EAI的建置，也是下一個10年資訊科技軟體發展的主流。 本研究即根據此趨勢探討傳統網路服務的金流系統改變為Web Service 的標準，希冀對多通路整合及異業結盟所遭遇的投資浪費，應用系統架構須大幅度更動的缺點提出符合驅勢並能保護投資的最佳方案。 / After passed the FHC law in 2001, the FHC law allow banks to amalgamate their non-bank financial affiliates under one umbrella which is follow the entry into WTO. The trend toward of globalization, fourteen FHC reformed. Every FHC’s almost setting the similar targets to measure the key milestone on cross selling for revenue increase and organization simplified , IT integration for cost reduction. The Information Technology are becoming the key success factor under this situation. How to reduce the investment on EAI implementation ? The new Web Service approach will answer this question and solved the concerns of over budget in EAI projects. This study are focus on the standards of Web Service and developed a prototyping scenario in corporate payment system to evaluate the developing tools and identify the potential obstacles and workable practices.

After the law makers in Taiwan passed the bills of “Act of Financial Holding Company” in 2000, the banking industry has been facing tremendous challenges, threats and opportunities caused by internal and external micro economical changes. By applying Michael Porter’s “Five Forces Analysis”, every participant including commercial banks, investment banks, and securities, insurance companies and financial institutions, and stakeholders including regulators, foreign financial institutions, scholars as well as system service providers, has realized that this industry has been changed; the state of the situation will only evolve faster and reinforced tighter in the future. The internal market changes are influenced by the rapid mergers and acquisitions. 14 Financial Holding Companies (FHC) have established since early 2001 in Taiwan. The evidence of saturation can be seen from the number of existing FHCs, when it is compared with the market size in both Japan and the United States and their number of FHCs, the density is too high to create the scale of economy. FHC does understand that the essential target is to compete in global financial business. If every FHC’s mission and definition to the “globe competence” is to be the leading financial services company in world only for Chinese society, unfortunately, China, the most risky but last potential emerging market, denied it due to political issues, it is not possible to build a globe competence capabilities like Taiwan’s IT manufacturing does. The base market is too small to sustain these 14 competitors, there is no significant segmentation in market, product and services difference, consequently, only competes in price. The external threats are from top Fortune 100 companies, which include numerous of the largest financial companies in the world; such as Citigroup, HSBC, ABN AMRO Bank, Credit Suisse First Bank (CSFB). These influential banks can take WTO and financial market deregulations into their advantages in order to penetrate into any countries they are interested including Taiwan. If under no regulatory issues and obstacles, these companies may buy out targeted local banks easily. Subsequently, they can deploy their new products more quickly through the acquired local channels. They can deploy their existing advanced systems in the bases of the bank’s Assets Book which is in compliance with Basel II. To adequately utilize a minimal amount of capital and allocate properly the risk-weighted economical capital, the banking book addresses new applications in core banking system and the trading book requires sophistic STP systems. This will have a tremendous impact over local bankers, who are eager to start on business reforming and reengineering, and can work in alliance with world-class consulting and technology management firms, such as Accenture and McKinsey. However, there is a trend that consulting firms usually deliver almost identical solutions to all of their clients, because in order to provide clients with a quick solution, firms tend to use the existing business models as the solution. Therefore, reengineering organization structure is based on Citibank or other large financial institutions, and their new plans for investment in technology and assets are also being copied by these banks. As for building a new core competence in the future, FHCs have made similar strategies. However, one has to ask that does this new core competence have differentiated their services? The answer is no. In the lower margin of the competitive market, banks and FHCs are struggling to develop a new fee-based business which has to be in alignment of goals, and give incentives with adequate business workflow. However, there will be no fruitful yields to the bank, if the top executives’ decision is to acquire a system which has been used in the world-class banks or recruiting an executive officer who may have the expertise and experience working with foreign banks. The purpose of this paper is trying to analyze an existing solution provider, which will be called “A” company. “A” company has been faced with rapid changes and uncertainties brought by FHCs. A new set of strategies, business objectives and business models have to be developed simultaneously. It is very hard since “A” company’s current core competence has become its core rigidity. “A” company realizes that it needs to prove that it is capable of delivering their tomorrow needs sooner in today. How to develop a new core competence within an existing organization? Although this new core competence aligns with the new organization, new technology, new business flow and new customers, “A” company proceeds to take on the Bills Online Clearing and Settlement Systems (BOSS) to build its next generation business model. According to pervious references and documents, if any initiatives were to project as innovations in the company, it could not be successful unless separating this project from the core business. It seems the uncertain result to be merely expected its return. There are lots of problems in front of the project, a loosely couple project-based matrix organization, unfamiliar technology and an often change specifications and so on, that are all new to “A” company.. “A” company’s challenge is that they knew it is not an incremental, but a radical, business innovation; nevertheless they had no other alternatives. This story describes the mission and vision they have, and how the BOSS project may affect the implementation of their strategies in each phase. Also, to show how the implementation which includes monitoring and check points align with their strategic objectives through the BOSS project. The final section is to apply the Economy Value-added (EVA) to survey this proceeded project and to see what tangible and intangible values this project brought to the company.

自90年代起，政府為了順應國際潮流，解除了許多管制措施，並且為提升金融競爭力、重塑金融版圖以及促進銀行體制健全性，遂進行一連串之中長期改造，因此有了金控的產生。金控體系下可運作各種業務，然而在併入金控體系後，是否會因為金控擁有較廣大的業務範圍而更有彈性及誘因使用不同的方式來操弄盈餘？ 本研究係以台灣證券交易所公開發行上市，並於民國九十二年前加入金控之銀行為研究對象，研究期間為民國八十三年至民國九十三年，並排除非歷年制、當年度資料不全、中途下市或有合併事件者，最後共十一家銀行符合條件作為樣本。假說以Bhattacharya et al.（2003）研究企業盈餘管理動機，及Anne L. Beatty, Bin Ke, and Kathy R. Petroni（2002）對操弄盈餘的呆帳，其是否與不良債權及備抵呆帳呈現正相關之研究為基礎，探討銀行是否因加入金控後有操弄盈餘，亦即避免負盈餘、盈於平穩化、盈餘積極性、當不良債權或備抵呆帳增加時提列呆帳亦增加，以及裁決性呆帳增加等現象。 實證結果顯示，銀行在加入金控後，避免負盈餘程度明顯上升，且異常提列呆帳增加，有盈餘管理增加之情形，並且可由備抵呆帳觀察盈餘管理工具---提列呆帳的變化。

為追求企業的利潤最大化，擴大市場地位，不論在國際上或國內，企業併購之情形一直存在，而且遍及各大行業。近年來，金融業務全球化的發展不僅促使金融商品推陳出新，更使銀行、證券、保險間的業務區隔及差異逐漸模糊，導致金融跨業經營並朝向大集團化之趨勢。 本研究預計以實證訪問方式訪問目前14家金融控股公司中的2家金融控股公司下子公司的併購，實地了解金控公司的整併對內部勞資關係所帶來的影響，採用之研究法為個案研究法。 研究結果發現，併購初期為了維持人事的穩定，在薪資和福利制度方面，多半會提出一段時間不變更。然而，在勞動條件不穩定的情況下，勞方與資方彼此間互信的基礎薄弱，往往是造成日後勞資衝突的原因之一。而併購案的進行被企業視為機密，往往都是等雙方條件底定才會告知。因此，工會在併購案中較少有參與之機會。在這樣的情況下，可以協商的空間有限。勞工只能接受否則只有去職一途。

目前，許多跨國企業為了避免被課予重稅，紛紛於免稅天堂設立紙上公司，以使利潤留在較低稅率之國家，以節省稅賦。各國稅務機關對於此一問題，紛紛規定移轉訂價準則，以規範該稅收管轄權區域內之企業，以避免企業從事不合常規交易，影響稅收。 我國於93年12月28日發布營利事業所得稅不合常規移轉訂價查核準則，在在都顯示我國對於此一移轉訂價問題之重視，又金融控股公司制度已施行有三年之久，本研究擬針對金融控股公司內部，及金融控股公司與外部關係企業之移轉訂價政策進行研究。 研究結果發現國泰金控公司與外部關係企業、外部關係人之交易，分為有形資產移轉及使用、無形資產移轉及使用、資金使用，均採市價計算。合於OECD規定之可比較非受控制價格法 (CUP)及我國營利事業所得稅不合常規移轉訂價查核準則第五條規定之可比較未受控價格法。 另外，國泰金控母公司與金控子公司間之垂直交易，與金控子公司間之交易亦是採市價作計算。有關國泰金控內部跨售之行為，則是採取給付佣金之方式。然而，此一跨售之行為，應由銀行計算出投入各項銷售之成本，再將各銷售成本納入該當之子公司損益表項下，以充份反映銷壽產險之總成本，以檢視其金控集團是否有達其成本節省之綜效。若未來國內金控集團勢布局亞太地區或是全球，則金控公司不能忽視此一移轉訂價問題，必須準備移轉訂價報告，或是與各國之稅務機關簽訂預先訂價協議，避免重覆課稅。 / Nowadays, many multinational enterprises set up paper companies in the tax heaven, then they can increase income of the paper company. Because tax heaven impose lower tax rate or nil tax rate, they can reduce tax expenses. Many countries had set up transfer pricing regulation to avoid the companies have non-arm’s length transaction. We had issued transfer pricing regulation in Dec. 28, 2004 in Taiwan, and the financial holding company law had come into force for 3 years. The research make a study of transfer pricing policy of the intra-holding company and transfer pricing policy between holding company and related parties. The results of the research are that transaction prices between Cathay Holding Company and the related parties are according with the market prices, and this fit in with the comparable uncontrolled price method. In addition, transaction prices within the intra-holding company are according with the market prices, too. The cross selling between bank and insurance company, the insurance company will give bank appropriate commission fees. But bank should calculate the cost to sell the insurance, then the insurance company can summarize the total cost of selling insurance, to see that if they had achieve the goal of synergetic benefits. If the financial holding companies had become a world-wide companies, they should pay much attention to transfer pricing issue to avoid double taxation.

在物競天擇，適者生存的定律之下，可預見金融機構將會為各種不同的目的，如擴大營業規模、提升獲利能力、吸納專業經理人才、獲取新種業務或防止經營危機等等，積極從事合併行為。綜觀國內的金融機構間合併案例過去多為處理問題基層金融機構而採行之概括承受；或為兩情相悅的善意併購，如台新銀行併大安銀行、國泰銀行併世華銀行等；或為惡意併購，如開發金控併大華證券。除了民國93年中信集團惡意購併開發金控為國內首例金控之間的合併案之外，多為大型金控公司合併其他金融機構的案例。 既然企業合併的動機是為了獲得綜效利益，就必須產生兩個基本的效果，一為擴充營業額，不是一加一等於二，而是要大於二；再來是要降低成本，包括合併後削減兩家公司的共同成本，如辦公設備、中高階幹部等。但是一般評估合併案成功與否多以市值變化為標準，如兩家公司合併，市場若不看好，雙方股價就會下跌；如果只有某一方股價漲，則表示這家公司在合併案中佔了便宜；若是兩家同漲，則表示市場肯定此合併案。但是如何評估合理的換股比例範圍，以及此合併價格是否對合併雙方的股東權益公平，是個值得深入研究的問題。 由於開發金三合一案（大華證券、中信證券和統一證券）為國內首宗證券三合一案，此合併案若通過，將取代元大證券成為國內證券業的龍頭；因此，本研究針對此三合一案，探討其換股比率。本研究另一個案，台北富邦合併案，由於富邦集團近年來與花旗集團策略聯盟，之後成立金控公司，購倂北銀，前進香港倂港基銀行，又跨足電信產業、購物頻道，可謂台灣金融業每個關鍵的發展點，富邦都掌握到了。故本研究也針對台北富邦合併案，探討其換股比率。 本研究將焦點放在合併議題中有關換股比率的決定進行實證研究。對於換股比率的探討，Kermit D. Larson and Nicholas J. Gonedes（1969）所提出的換股比率模型（以下簡稱L-G模型）算是首開先例的研究，之後亦陸續有學者針對此模型進行實證研究。因此本研究除了採用L-G模型作為實證研究的理論依據之外，還使用現金流量折現法、淨值法與市價法，提供換股比率實證研究更紮實的理論基礎。

本文首先針對國內金融機構跨業經營進行分析，其次以國內金融機構間的合併案為樣本，探討合併溢價之情形及影響合併溢價之因素。同時選取主併者及被併者的財務變數、市場變數及公司治理變數，來探討其對合併溢價之影響。 　　實證結果發現ROA高的主併者，愈會付出較高的溢價來進行收購；而ROA高的被併者，也會得到較高的溢價。另風險性高的主併者在進行購併時，所願意付出的合併溢價則較低。同時本文亦發現，對於業務相關性高的金融機構，主併者願意付出較高的價格來進行合併。 　　此外市場的環境，對於合併價格的決定亦有很大的影響，本文發現被併者的市場集中度與合併溢價成正向關係。而公司治理變數則顯示，被併者的董監事及經理人持股比率與合併溢價呈負向關係。至於不同型態之金融機構，合併溢價是否有顯著差異，實證結果則無此發現。