Submitted by Divisão de Documentação/BC Biblioteca Central (ddbc@ufam.edu.br) on 2016-02-01T13:59:14Z No. of bitstreams: 1 Dissertação - Raianna S. S. Alencar.pdf: 1505704 bytes, checksum: 065f76c30a2c0661d0b278fad94bd89d (MD5) / Approved for entry into archive by Divisão de Documentação/BC Biblioteca Central (ddbc@ufam.edu.br) on 2016-02-01T14:44:49Z (GMT) No. of bitstreams: 1 Dissertação - Raianna S. S. Alencar.pdf: 1505704 bytes, checksum: 065f76c30a2c0661d0b278fad94bd89d (MD5) / Approved for entry into archive by Divisão de Documentação/BC Biblioteca Central (ddbc@ufam.edu.br) on 2016-02-01T14:45:14Z (GMT) No. of bitstreams: 1 Dissertação - Raianna S. S. Alencar.pdf: 1505704 bytes, checksum: 065f76c30a2c0661d0b278fad94bd89d (MD5) / Made available in DSpace on 2016-02-01T14:45:14Z (GMT). No. of bitstreams: 1 Dissertação - Raianna S. S. Alencar.pdf: 1505704 bytes, checksum: 065f76c30a2c0661d0b278fad94bd89d (MD5) Previous issue date: 2012-03-23 / CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior / The economic context in which operate the organizations is characterized by a degree of modernization and competitiveness which requires constant change and restructuring. This study aimed investigating how the controller as a support tool can contribute to the management of family businesses that provide materials and / or services to Petrobras. The data were collected through a questionnaire sent to the email address, and those who were not answered electronically, was made a visit in loco, totaling forty questionnaires applied and answered. It was found out several family characteristics in the surveyed companies, as according by literature, among which highlights: the permanence of the company founder; the successors have family relationship to the founder; the company has family members who occupy many different positions; there were no succession. Among the companies surveyed, 32 companies do not have the controlling department deployed. It was observed that the majority of the investigated companies exploring the commercial activity, and on sequence, exploring the service activity. It was observed that 33 companies do not have standardized procedures in the controller. We found out that controlling is applied by managers, but his use does not occur in its fullness. Thus, the controller is not performing its primary role, which is to provide and support the managers and the management process and consequently the decisions to be taken. / O contexto econômico em que se inserem as organizações caracteriza-se por um grau de modernização e competitividade requerendo constantes mudanças e reestruturação. O estudo objetivou averiguar de que forma a controladoria como ferramenta de suporte pode contribuir com a gestão das empresas familiares que fornecem materiais e/ou serviços para a Petrobrás. Trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, com abordagem qualitativa e quantitativa, realizada por levantamento ou survey. Os dados foram levantados por intermédio de questionário enviado para o endereço eletrônico e para os que não foram respondidos eletronicamente foi realizado uma visita in loco, totalizando quarenta questionários aplicados e respondidos. Foram encontradas diversas características familiares nas empresas pesquisadas, conforme preconizado pela literatura dentre as quais se destacam: a permanência do fundador na empresa, os sucessores existentes têm grau de parentesco com o fundador, a empresa possui membros da família que exercem os mais diversos cargos, não houve sucessão. Das empresas investigadas 32 empresas não possuem o departamento de controladoria implantado. Observou-se que a grande maioria das empresas investigadas explora a atividade comercial, seguido de serviço. Observou-se que 33 empresas não possuem procedimentos padronizados na controladoria. Ao averiguarmos a utilização da controladoria por parte dos gestores, percebemos que as práticas de controladoria nas empresas são desempenhadas, porém o uso da controladoria não ocorre em sua plenitude. Dessa forma, a controladoria não está desempenhando o seu papel principal que é fornecer e subsidiar os gestores quanto ao processo de gestão e conseqüentemente as decisões a serem tomadas.

Submitted by Divisão de Documentação/BC Biblioteca Central (ddbc@ufam.edu.br) on 2016-12-06T14:41:08Z No. of bitstreams: 1 Dissertação - Elói J. Brito.pdf: 1115482 bytes, checksum: d0dd62594cee3ac9a27d584c5f13c524 (MD5) / Approved for entry into archive by Divisão de Documentação/BC Biblioteca Central (ddbc@ufam.edu.br) on 2016-12-06T14:41:22Z (GMT) No. of bitstreams: 1 Dissertação - Elói J. Brito.pdf: 1115482 bytes, checksum: d0dd62594cee3ac9a27d584c5f13c524 (MD5) / Approved for entry into archive by Divisão de Documentação/BC Biblioteca Central (ddbc@ufam.edu.br) on 2016-12-06T14:41:22Z (GMT) No. of bitstreams: 1 Dissertação - Elói J. Brito.pdf: 1115482 bytes, checksum: d0dd62594cee3ac9a27d584c5f13c524 (MD5) / Approved for entry into archive by Divisão de Documentação/BC Biblioteca Central (ddbc@ufam.edu.br) on 2016-12-06T14:41:43Z (GMT) No. of bitstreams: 1 Dissertação - Elói J. Brito.pdf: 1115482 bytes, checksum: d0dd62594cee3ac9a27d584c5f13c524 (MD5) / Made available in DSpace on 2016-12-06T14:41:43Z (GMT). No. of bitstreams: 1 Dissertação - Elói J. Brito.pdf: 1115482 bytes, checksum: d0dd62594cee3ac9a27d584c5f13c524 (MD5) Previous issue date: 2016-08-05 / The aim of this study is to analyze the relevance of management accounting to controllership in business process management, investigating the informational system generated by accounting, the application of information by controlling the economic and financial management of small and medium-sized organizations, service providers and identifying resources that managers use to decision-making, which gives opportunity a better understanding of the need for use of accounting information, highlighting a flow that shows the construction of the administrative process by managerial accounting, controllership, which operates business management and decision-making that highlights the responsibility of managers. In order to investigate how is the construction of knowledge about the management process and the method is a means to achieving a certain goal, the methodology used in this work was characterized as descriptive, because it surveys performed by through questionnaires applied to owner-managers three service providers and also the use of data collection methods, developed on the basis of evidence from scientific papers obtained and books on the subject. Based on literature searches, the study also revealed that the implementation of the three basic stages of the decision-making process (information collection, structuring and choice), is to find occasions where decisions must be taken. This work is another step in the direction of further investigations they proposed to study the functions of controlling the management of small and medium-sized service companies. / O objetivo deste estudo é analisar a relevância da contabilidade gerencial para a controladoria no processo de gestão empresarial, investigando o sistema informacional gerado pela contabilidade, a aplicação das informações pela controladoria na gestão econômica e financeira das organizações de pequeno e médio porte, prestadoras de serviços e identificando os recursos que os gestores empregam para a tomada de decisão, o que oportuniza uma melhor compreensão da necessidade de utilização das informações contábeis, destacando um fluxo que demonstra a construção do processo administrativo por meio da contabilidade gerencial, a controladoria, que opera a gestão empresarial e a tomada de decisão que destaca a responsabilidade dos gestores. Com o intuito de investigar como ocorre a construção do conhecimento sobre o processo de gestão e como o método representa um meio à obtenção de um objetivo determinado, a metodologia aplicada na realização deste trabalho foi caracterizada como pesquisa descritiva, por se tratar de levantamentos executados por meio de questionários aplicados aos sóciosadministradores de três empresas prestadoras de serviços e ainda, pela utilização dos métodos de coleta de dados, desenvolvido com base em evidências proveniente de artigos científicos obtidos e livros sobre a temática. Com base nas pesquisas bibliográficas, o estudo revelou ainda, que a execução das três fases básicas do processo decisório (coleta de informações, estruturação e escolha), consiste em descobrir as ocasiões em que devem ser tomadas as decisões. Este trabalho é mais um passo na direção de novas investigações que se propõem a estudar, as funções da controladoria na gestão de pequenas e médias empresas prestadoras de serviços.

Submitted by Aline Martins (1146629@mackenzie.br) on 2016-06-06T21:58:44Z No. of bitstreams: 1 ALEXANDRE DANIEL ROCA ARENALES.pdf: 1281628 bytes, checksum: 6a50addc4de050b1c2029150b32166eb (MD5) / Approved for entry into archive by Paola Damato (repositorio@mackenzie.br) on 2016-06-07T11:56:30Z (GMT) No. of bitstreams: 1 ALEXANDRE DANIEL ROCA ARENALES.pdf: 1281628 bytes, checksum: 6a50addc4de050b1c2029150b32166eb (MD5) / Made available in DSpace on 2016-06-07T11:56:30Z (GMT). No. of bitstreams: 1 ALEXANDRE DANIEL ROCA ARENALES.pdf: 1281628 bytes, checksum: 6a50addc4de050b1c2029150b32166eb (MD5) Previous issue date: 2016-02-02 / The traditional view and the stereotype of controlling as bean-counter, book keeper, watchdog, number crunching and scorekeeping, which often had an exclusive focus on financial analysis of the past, have gradually been replaced by a closer business partnering role, leading to new terms such as the business oriented, change agent, internal consultant, co-pilot and business partner. At BASF, the role as business partner in controlling, started in 2006 with the implementation of the Controller Mission concept, consolidating its position in 2009 with the Business Partnering Initiative. The overall objective of this research, attending the demands and needs of BASF, was to evaluate the business partnering level in controlling with its internal customers. The specific objectives aimed to verify the difference in the evaluation of controlling business partnering level: 1) between controlling group and its internal customers; 2) between the different locations; 3) according to the different internal controlling customers areas. A survey was conducted with controlling employees and with BASF managers in South America. A metric scale of four point was used to assess the frequency of controlling acting as business partners, according to the 36 skills provided by BASF in three major perspectives personal requirements, interaction skills and commercial attitude. The survey results showed that, in general, there is a positive evaluation of the controlling business partnering role in BASF. Among the respondents, 82% positively evaluated the controlling business partnering role, with 31% and 51% said that “Always” and “Often”, controlling is business partner respectively. The minority (2%) assessed that controlling "Never" acts as a business partner and 15% of the respondents assessed that controlling "Seldom" acts as a business partner. Among the characteristics best evaluated: controlling act in compliance with established policies / standards; controlling is open and a loyal approach to the people; controlling build or actively maintain trustful relationships / networks. On the other hand, the characteristic with low evaluation by the respondents: comparison of BASF's performance with competitors; anticipation of externalities as new opportunities and risks; business status overview in a minute; refer regularly to the BASF strategy; and translating complex issues into simple language. It was found that controlling area has a more positive self-assessment as its business partner performance, in comparison to assessment by its internal customers, showing a gap between the assessments of the two groups. In addition, there was a less positive assessment from the respondents in Brazil, compared with the assessment made by the respondents in other countries in South America. However, as the evaluated characteristics were similar between the locations, it is possible to implement regional measures to improve business partnering level. Finally, the results confirmed that there is a difference between the business partnering level according to the different areas of its internal customers, although, in general, the points of improvements and strengths, were concentrated on the same characteristics raised. / A tradicional visão e os estereótipos da controladoria como bean-counter (contador de feijão), book keeper (guardador de livros), watchdog (cão de guarda), number crunching (triturador de números) e scorekeeping (registro de informações), que muitas vezes tinha uma orientação exclusiva para análises financeiras do passado, tem gradualmente sido substituídas por uma função de maior proximidade dos parceiros de negócios, dando lugar a novos termos como, o de business oriented (orientação para o negócio), change agent (agente de mudança), internal consultant (consultor interno), co-pilot (copiloto) e business partner (parceiro de negócios). Na BASF, este papel de business partnering (parceria de negócio) na controladoria, iniciou-se em 2006 com a implementação do conceito Controller Mission (Missão do Controller), consolidando-se em 2009 com a iniciativa Business Partnering. O objetivo geral deste trabalho, atendendo as demandas e necessidades da BASF, consistiu em avaliar o nível de business partnering da controladoria junto a seus clientes internos. Com os objetivos específicos de verificar: a) a diferença na avaliação do nível de business partnering entre a área de controladoria e seus clientes internos; b) a diferença na avaliação do nível de business partnering entre as diferentes localidades; e c) a diferença na avaliação do nível de business partnering de acordo com as diferentes áreas de atuação dos clientes internos da controladoria. Foi feita uma pesquisa do tipo survey com os colaboradores da área de controladoria e com os gestores da BASF na América do Sul. A pesquisa utilizou uma escala métrica de quatro pontos para avaliar a frequência de atuação da controladoria como business partner, de acordo com as 36 características previstas pela própria BASF, dentro de três perspectivas chaves: requerimentos pessoais, habilidades de interação e atitude comercial. Os resultados da pesquisa mostraram que, de um modo geral, há uma avaliação positiva quanto ao papel de business partnering da controladoria da BASF. Dentre os respondentes, 82% avaliaram positivamente o papel de business partnering da controladoria, sendo que 31% e 51% avaliaram que “Sempre” e “Frequentemente”, a controladoria atua como business partner respectivamente. A minoria (2%) avaliou que a controladoria “Nunca” atua como business partner e 15% dos respondentes avaliou que a controladoria “Raramente” atua como business partner. Dentre as características mais bem avaliadas estão: a atuação da controladoria em conformidade com as políticas e normas estabelecidas; abordagem aberta e leal com as pessoas; e construção ou proativa manutenção das relações e redes de confiança. Por outro lado, as características menos bem avaliadas pelos respondentes estão: a comparação do desempenho da BASF com o dos concorrentes; antecipação de externalidades como novas oportunidades e riscos; síntese do status do negócio em um minuto; referir-se regularmente à estratégia da BASF; e traduzir temas complexos em uma linguagem simples. Foi constatado que a área de controladoria tem uma auto-avaliação mais positiva quanto a sua atuação de business partner, em relação a avaliação realizada pelos seus clientes internos, evidenciando-se um gap entre a avaliação dos dois grupos. Além disso, verificou-se uma avaliação menos positiva dentre os respondentes no Brasil, em comparação com a avaliação realizada pelos respondentes em outros países da América do Sul. No entanto, conforme as questões ou características avaliadas apresentaram similaridades entre as localidades, entende-se que as ações de melhorias do business partnering tomadas pela empresa, possam se dar de forma regional. Finalmente, os resultados confirmaram que há diferença entre o nível de avaliação do business partnering da controladoria segundo as áreas de atuação dos seus clientes internos, embora, de um modo geral, os pontos de melhorias e pontos fortes, concentraram-se nas mesmas questões e características levantadas.

Submitted by Aline Amarante (1146629@mackenzie.br) on 2017-03-27T22:49:17Z No. of bitstreams: 2 ANDERSON LUIZ BEZERRA CALIXTO.pdf: 1549541 bytes, checksum: 513f13e57b2bbdab74b65f516f5e978d (MD5) license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) / Approved for entry into archive by Paola Damato (repositorio@mackenzie.br) on 2017-04-03T13:08:24Z (GMT) No. of bitstreams: 2 ANDERSON LUIZ BEZERRA CALIXTO.pdf: 1549541 bytes, checksum: 513f13e57b2bbdab74b65f516f5e978d (MD5) license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) / Made available in DSpace on 2017-04-03T13:08:24Z (GMT). No. of bitstreams: 2 ANDERSON LUIZ BEZERRA CALIXTO.pdf: 1549541 bytes, checksum: 513f13e57b2bbdab74b65f516f5e978d (MD5) license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) Previous issue date: 2016-08-18 / Our society has found a new way of doing business. It is called e-commerce. With the expansion of the internet this form of shopping has been growing constantly and ways of managing this new sales channel is underexplored. Most employees in this new business model come from different fields of work. The flexibility of e-commerce allows for more aggressiveness, (in price, product, Communication and on distribution). Bringing about a need for specialized professionals in e -business. The internal process of turning the buying click on the website into an order delivered to the door of the buyer requires several steps (the Order Cycle); all of them quite different from the steps taken in physical retail, and cyber controls and cultural controls are an adaptation of the wholesale. E-commerce is surrounded by strategic uncertainties, which generates a demand for dexterity in the business, and this business has to be controlled in a different way, because it requires flexibility: in labor, both in training and in quantity and on the capacity of transport, i.e. pricing, competitive and online. Seeing as the market is competitive, stores should be simple and complex at the same time, since each client should see a different layout. Again the idea of flexibility, now referring to products displayed and individualized communication on the first page of the website. Seeking to compare theory to practice and to find solutions for this fast-growing market this paper brings to academic the gaps that were identified during interviews with renowned professionals from the largest e-commerce companies, according to E-bit. The research was exploratory, using the qualitative method that was as a methodology for data collection interviews with eight professionals from different companies. The collected data was processed through content analysis using the NVIVO software. The objective of this research was to investigate the perception of E-business professionals on the degree of flexibility of e-commerce compared to their previous experiences and fields; which are the main indicators used by these managers and which changes in scenario have made them more flexible in their decisions. The main results identified strategic uncertainties that made decision-making more flexible, indicators used in e-commerce that guide their actions, work methodology, procedures (the Order Cycle) and practical proposals for improvement . Still, it was found that companies are lacking in technology of the information and processes, integration of areas, support, monetary indexes (even for strategic areas) and scientific methodology for pricing, justifying the losses of the main e-commerce in Brazil. The research showed that is a cultural identity crisis between digital companies and the physical retail, and that there is a System of Information although not fully functional. In business that exerts peer-monitoring controls, the belief system is more latent. From one company to another the information differs in several respects, but they all converge when it comes on the perception that the electronic commerce is the future of sales and that marketplace is the main tool for further flexibility in this type of organization. / A sociedade moderna encontrou uma nova forma de fazer negócio chamada e-commerce. Com a expansão da internet essa modalidade de compras vem crescendo constantemente e a forma de gerir este novo canal de vendas é pouco explorada. A maioria dos colaboradores, que compõem essa nova modalidade de negócio vêm de outros ramos de atividades. A flexibilidade do comércio eletrônico propicia maior agressividade (tanto no preço, como no produto e na comunicação ou distribuição). Portanto, o mercado necessita de profissionais especializados em e-business. Internamente, converter o click de compras de um site em pedido entregue na casa do cliente exige várias etapas (Ciclo do Pedido), que são bem diferentes das etapas do varejo físico, e os controles cibernéticos e culturais são uma adaptação do atacado. O e-commerce é cercado de incertezas estratégicas, que geram necessidade de destreza para o negócio, que necessita ser controlado de forma diferenciada, pois exige flexibilidade: de mão de obra, tanto em formação quanto em quantidade e de capacidade de ocupação de carros de transportes, ou seja, preço dinâmico, competitivo e online. Como o mercado é concorrente, as lojas (websites) devem ser simples e complexas simultaneamente, pois, cada cliente deve enxergar um layout diferente. Volta a ideia de flexibilidade, agora nos produtos apresentados e na comunicação individualizada da 1ª página. Procurando comparar a literatura com a prática e a viabilizar soluções para esse mercado de crescimento célere, este trabalho traz ao âmbito acadêmico os gaps que foram identificados por meio de entrevistas com renomados profissionais das maiores empresas do e-commerce, de acordo com o e-bit. De natureza exploratória e método qualitativo utilizou-se para a coleta de dados: entrevistas em profundidade com 8 (oito) profissionais de diferentes áreas. Os dados coletados sofreram análise de conteúdo pelo software NVIVO. Este trabalho objetivou investigar a percepção dos profissionais de e-business quanto ao grau de flexibilidade do ecommerce comparado às suas áreas de ações anteriores; quais são os principais indicadores utilizados por esses gestores e quais as mudanças de cenário que os fazem flexibilizar suas decisões. Como principais resultados identificaram-se as incertezas estratégicas que flexibilizam as decisões, os indicadores usados no e-commerce que balizam suas ações, metodologia de trabalho, procedimentos (Ciclo do Pedido) e as propostas de melhorias na prática. Ainda, verificou-se que as empresas são carentes em tecnologia nas informações e nos processos, faltando: integração das áreas, suporte, indicadores monetários (até para áreas estratégicas) e metodologia científica para precificar, justificando os prejuízos dos principais e-commerces do Brasil. Ao final do trabalho ficou evidenciado que existe uma crise de identidade cultural entre empresa digital e o varejo físico, e que o Sistema de Informação exige, porém, não é inteiramente funcional. Nas empresas que exercem os controles de comparação por pares, o sistema de crenças é mais latente. De uma empresa para outra as informações divergem em diversos aspectos, porém todos convergem na percepção que o comércio eletrônico é o canal de venda do futuro e que o marketplace é a principal ferramenta para flexibilizar ainda mais este tipo de organização.

Submitted by Aline Amarante (1146629@mackenzie.br) on 2017-02-21T17:37:55Z No. of bitstreams: 2 MARCOS BATISTA DA SILVA.pdf: 1381242 bytes, checksum: a4d4c24a2497e0891392d1e81eda2fa0 (MD5) license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) / Rejected by Paola Damato (repositorio@mackenzie.br), reason: Liiii, não repete o orientador como membro da banca. Favor verificar a data da Banca on 2017-03-22T15:56:26Z (GMT) / Submitted by Aline Amarante (1146629@mackenzie.br) on 2017-03-27T18:48:40Z No. of bitstreams: 2 license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) MARCOS BATISTA DA SILVA.pdf: 1381242 bytes, checksum: a4d4c24a2497e0891392d1e81eda2fa0 (MD5) / Rejected by Paola Damato (repositorio@mackenzie.br), reason: Liii, favor tirar o membro da banca repetido !!!!!! Obrigada !!! on 2017-03-31T15:36:51Z (GMT) / Submitted by Aline Amarante (1146629@mackenzie.br) on 2017-03-31T16:03:47Z No. of bitstreams: 2 license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) MARCOS BATISTA DA SILVA.pdf: 1381242 bytes, checksum: a4d4c24a2497e0891392d1e81eda2fa0 (MD5) / Approved for entry into archive by Paola Damato (repositorio@mackenzie.br) on 2017-04-10T14:46:47Z (GMT) No. of bitstreams: 2 license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) MARCOS BATISTA DA SILVA.pdf: 1381242 bytes, checksum: a4d4c24a2497e0891392d1e81eda2fa0 (MD5) / Made available in DSpace on 2017-04-10T14:46:47Z (GMT). No. of bitstreams: 2 license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) MARCOS BATISTA DA SILVA.pdf: 1381242 bytes, checksum: a4d4c24a2497e0891392d1e81eda2fa0 (MD5) Previous issue date: 2017-08-09 / The changing in the controller’s role is represented by the term “business partner”, which means: (i) contribution to the organizational performance; (ii) the performance of traditional activities in Accounting and (iii) participation in the strategic management process. The fundamental problem of this research is the need for a deeper understanding of the controller’s procedure extension as a business partner from the perspective of the performance management system. So, this paper is proposing an illustration based on eleven dimensions. They are: (i) “setting goals”, (ii) “strategies and plans”, (iii) “strength and coherence”, (iv) “mission and vision”, (v) “performance key measures”, (vi) “performance evaluation”, (vii) “information flow, systems and networks”, (viii) “reward system”, (ix) “success key factors”, (x) “organizational structure” and (xi) “system alteration”. This was made to guide the systematization of thirty-eight controller activities based in the management performance system. After the conclusion of the systematization and its respective illustration, the researcher held the field research to know the extension in which the controllers perform as business partners in their organizations. A case study was held with a group that gone through procurement processes and disinvestments of companies in the last five years. It is a publicly-traded company with global agribusiness operations. Four Controllership professionals were interviewed — a Global Chief Financial Officer, a Controllership director, a business controller and a Controllership assistant — and also the internal communication manager and the investor relation manager who do not integrate the Controllership area. Besides the interviews, documents were collected and direct observations were made as sources of data collection. The analysis of the results were based in triangulation. No evidence of the controller participation was found in a total of five activities that referred their contribution to the communication tasks. Moreover, it were found twelve business partner tasks performed by the controller and an illustration of their participation as business partner was elaborated as a complementation from the perspective of the performance management. Ultimately, the results prove that, in practice, the performance of the controller as a business partner covers seven dimensions, among eleven dimensions cataloged in the illustration. A strong performance of the controller was verified in these dimensions: (i) “setting goals” and (ii) “strategies and plans”. They also partially perform in (iii) “strength and coherence”, (iv) “mission and vision”, (v) “performance key measures”, (vi) “performance evaluation”, and (vii) “information flow, systems and networks”. Finally, no evidences were found of the controller participation in (viii) “reward system”, (ix) “success key factors”, (x) “organizational structure” and (xi) “system alteration”. / A mudança do papel do controller é representada pelo termo “business partner” que, em outras palavras, contempla: (i) contribuição para o desempenho organizacional, (ii) realização de atividades tradicionais de Contabilidade e (iii) participação no processo de gestão estratégica. A problemática fundamental desta pesquisa repousa na necessidade de um entendimento mais aprofundado sobre a extensão de atuação do controller como business partner sob a ótica do sistema de gestão do desempenho. Assim, o que se fez neste trabalho foi a proposição de uma ilustração baseada em onze dimensões. São elas: (i) “definição de metas”, (ii) “estratégias e planos”, (iii) “força e coerência”, (iv) “missão e visão”, (v) “medidas-chave de desempenho”, (vi) “avaliação do desempenho”, (vii) “fluxo de informação, sistemas e redes”, (viii) “sistemas de recompensa”, (ix) “fatores-chave de sucesso”, (x) “estrutura organizacional” e (xi) “alteração no sistema”. Tal criação foi necessária para nortear, com base no sistema de gestão do desempenho, a sistematização de trinta e oito atividades do controller. Uma vez concluídas a sistematização de atividades e a respectiva ilustração, foi-se a campo para saber em qual extensão o controller atua como business partner em suas organizações. Realizou-se um estudo de caso em um grupo que nos últimos cinco anos passou por processos de aquisição e desinvestimentos de empresas. Trata-se de uma companhia de capital aberto, cujas operações de agronegócio são realizadas globalmente. Foram entrevistados quatro profissionais da Controladoria — Chief Financial Officer Global, diretor de Controladoria, business controller e assistente de Controladoria — e mais a gerente de comunicação interna e o gerente de relação com investidores que não integram a área de Controladoria. Além das entrevistas, foram coletados documentos e observações diretas foram realizadas como fontes de coleta de dados. No que tange à análise dos resultados, foi baseada na triangulação. Notou-se que não foram encontradas evidências da participação do controller no total de cinco atividades que remetiam sua contribuição para tarefas de comunicação. Além disso, foram constatadas doze tarefas de business partner realizadas pelos controllers e, de forma complementar, elaborou-se uma ilustração de sua participação como business partner, sob a ótica do sistema de gestão do desempenho. Finalmente, os resultados evidenciam que, na prática, a atuação do controller como business partner se estende por sete dimensões, dentre onze dimensões catalogadas na ilustração. Constatou-se forte atuação do controller nas seguintes dimensões: (i) “definição de metas” e (ii) “estratégias e planos”. Além disso, também há atuação parcial sobre a (iii) força e coerência, (iv) “missão e visão”, (v) “medidas-chave de desempenho”, (vi) “avaliação do desempenho” e (vii) “fluxo de informação, sistemas e redes”. Por fim, não foram encontradas evidências da participação do controller em (viii) “sistemas de recompensa”, (ix) “fatores-chave de sucesso”, (x) “estrutura organizacional” e (xi) “alteração no sistema”.

Submitted by Aline Amarante (1146629@mackenzie.br) on 2017-03-30T00:19:59Z No. of bitstreams: 2 Daniela Ferreira Bandelli.pdf: 1610558 bytes, checksum: b5277e84344a8df4fdcfa76114252f70 (MD5) license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) / Approved for entry into archive by Paola Damato (repositorio@mackenzie.br) on 2017-03-30T14:27:48Z (GMT) No. of bitstreams: 2 Daniela Ferreira Bandelli.pdf: 1610558 bytes, checksum: b5277e84344a8df4fdcfa76114252f70 (MD5) license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) / Made available in DSpace on 2017-03-30T14:27:48Z (GMT). No. of bitstreams: 2 Daniela Ferreira Bandelli.pdf: 1610558 bytes, checksum: b5277e84344a8df4fdcfa76114252f70 (MD5) license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) Previous issue date: 2015-02-09 / The purpose of this dissertation is to present a study, through the Constructive Research Approach strategy, the Incubator Mackenzie Presbyterian University, in order to identify the needs of Management Control Systems of the incubated companies, the predispositions of their managers to use of these systems and from these results, propose management Control solutions that meet their demands so that they can contribute to more efficient management of projects. To achieve the general objective were established four specific objectives: 1) Identify the characteristics of the companies incubated in the Incubator of Mackenzie University in the area of services, 2) identify the Management Control needs in line with their characteristics, 3) identify predispositions of managers of incubated companies with respect to the management Control System uses and 4) Propose controller solutions that meet the needs of companies incubated in the Incubator service area enterprises Mackenzie Presbyterian University. The study is situated within a constructive approach and involves two areas of knowledge: Contingency Theory and Management Accounting. To achieve general objective it was decided to use the qualitative technique, where there was the application of semi-structured interviews with managers of all incubated companies. Qualitative analysis performed through content analysis, we sought to use as a model the classification of incubated companies in organic enterprises (flexible) or mechanical (standard structure) considering the contingency variables strategy, technology, environment and structure. The results indicate that in most cases, the projects were classified as organic, which means that it should adopt a Management Control practice consistent with their structures and that is not only vital to the existence of a Management Control System but also their full adherence by managers to propitiate them with tools that provide information for making more accurate decision. All specific objectives were accomplished considering the proposed cycles of action research. / A proposta desta dissertação é apresentar um estudo, realizado por meio da estratégia da Pesquisa-Ação, na Incubadora de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie, com o objetivo de identificar as necessidades dos Sistemas de Controle Gerencial das empresas incubadas, as predisposições dos seus gestores para uso desses Sistemas e a partir desses resultados, propor soluções de Controle Gerencial que atendam às suas demandas de modo que se possa contribuir para a gestão mais eficiente dos empreendimentos. Para atingir o Objetivo Geral foram estabelecidos quatro objetivos específicos: 1) Identificar as características das empresas incubadas na Incubadora da Universidade Presbiteriana Mackenzie na área de serviços, 2) Identificar as necessidades de Controle Gerencial dessas empresas à luz de suas características, 3) Identificar as predisposições dos gestores das empresas incubadas quanto aos usos do Sistema de Controle Gerencial e 4) Propor soluções de controladoria que atendam às necessidades das empresas incubadas na área de serviços da Incubadora de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie. O estudo se situa dentro de uma abordagem construtiva e envolve duas áreas de conhecimento: Teoria Contingencial e Contabilidade Gerencial. Para a consecução da pesquisa optou-se por utilizar a técnica de natureza qualitativa, onde houve a aplicação de entrevistas semiestruturadas com os gestores de todas as empresas incubadas. Na análise qualitativa, efetuada por intermédio da análise de conteúdo, buscou-se utilizar como modelo a classificação das empresas incubadas em empreendimentos orgânicos (flexíveis) ou mecânicos (rígidos) considerando as variáveis contingenciais estratégia, tecnologia, ambiente e estrutura. Os resultados indicam, que em sua maioria, os empreendimentos foram classificados como orgânicos e que para isso se deve adotar uma prática de Controle Gerencial compatível com suas estruturas e, que não somente é vital a existência de um Sistema de Controle Gerencial mas também a sua adesão completa por parte gestores para propiciá-los com instrumentos que forneçam informações para a tomada de decisão mais precisa. Todos os objetivos específicos foram cumpridos considerando os ciclos propostos da pesquisa-ação.

Esta tese busca investigar como o controle gerencial pode apoiar o gerenciamento do relacionamento com empresas terceirizadas. A literatura oferece pouca evidência empírica sobre o papel do controle gerencial no relacionamento entre empresas, vindo esta pesquisa a ampliar o conhecimento sobre relacionamento entre empresas por meio do uso da Teoria Institucional e da Análise do Discurso. Esta tese adota uma abordagem interpretativa e conduz uma pesquisa qualitativa baseada em um único estudo de caso em uma empresa de distribuição do setor elétrico. Buscou-se analisar não apenas se existe o controle gerencial, mas de que forma este influencia o relacionamento entre empresas. Dentre os resultados apresentados está o fato de que, embora a existência da controladoria não necessariamente contribua para apoiar o gerenciamento das empresas terceirizadas, a existência da sua estrutura, em decorrência do seu uso, trouxe impacto e gerou aperfeiçoamento ao processo, como por exemplo, o uso do Balanced Scorecard para criação de indicadores financeiros na avaliação de fornecedores. Não foram encontradas muitas das ferramentas apregoadas pela literatura como apropriadas ao gerenciamento do relacionamento entre empresas, tais como custo-alvo, open-book, contabilidade da cadeia de valor, sistemas de informação integrada e custo total da propriedade. No entanto, foram encontrados diversos mecanismos de controle informais, não financeiros e qualitativos. Isto porque a empresa pesquisada optou por estabelecer o controle nas atividades e não nas informações financeiras, como se percebe no discurso da realização de fiscalizações e auditorias para controle da qualidade. Assim, enquanto as demais formas de controle atuam constantemente no dia a dia da empresa, os controles contábeis são empregados apenas esporadicamente para determinadas avaliações. A motivação para isso é explicada pela Teoria Institucional, uma vez que este tipo de acompanhamento é capaz de promover incentivo, comunicação, controle e estabilidade nas relações, sendo mais prático, fácil e aceitável politicamente. No entanto, a tentativa de inclusão de medidas financeiras se trata de uma melhoria. Ainda como resultados desta pesquisa, foram identificados diversos discursos relacionados entre si. Alguns são contraditórios, como é o caso dos discursos da contratação com base na avaliação financeira dos fornecedores e com base no menor preço, sendo que o discurso da avaliação financeira é relativamente recente e surgiu em função de problemas e prejuízos financeiros ocorridos com fornecedores e espera-se que, no futuro, tal discurso se sobreponha ao discurso do menor preço. É interessante observar, ainda, o relacionamento entre dois outros discursos: controle e confiança. Observou-se que a confiança em terceirizados que prestam serviços há mais de duas décadas oferece resistência à implementação de um novo sistema de avaliação de fornecedores, fazendo com que a classificação e a premiação dos fornecedores não tenham trazido implicações práticas na contratação dos mesmos. Isto corrobora com a ideia de que quanto maior a confiança, menor o controle. Por outro lado, certas ferramentas de controle gerencial, como o open-book, não são implementadas, justamente porque não há confiança nas informações financeiras prestadas pelas empresas terceirizadas. Ferramentas de controle gerencial poderiam aumentar a confiança entre as partes do relacionamento. Como conclusão, pode-se dizer que os valores e crenças influenciam desde a decisão de terceirizar ou não as atividades e quais atividades terceirizar, até a forma como as empresas terceirizadas serão selecionadas, contratadas, avaliadas e acompanhadas. Todo o processo de mudanças políticas, econômicas e administrativas permeou a forma como a empresa pesquisada se relaciona com seus fornecedores e como o controle gerencial pode auxiliar o gerenciamento deste relacionamento. / This thesis investigates how management controls can support the management of relationships with third-party companies. There is little empirical evidence in the accounting literature regarding the role of management controls in the relationship between companies; this research aims to expand knowledge about this relationship, through the use of Institutional Theory and discourse analysis. This thesis adopts an interpretative approach and conducts a qualitative research based on a single case study in a distribution company of the electric sector. This study examines not only which management controls are used, but also how they affect the relationship between companies. The findings show that, although the existence of the Controllership department does not necessarily contribute to supporting the management of third-party companies, the existence of its structure, impacted and improved the process. One example of this was the use of the Balanced Scorecard for creating financial indicators in evaluating suppliers. It was also found that many of the tools, which appear frequently in the literature, are appropriate to the management of business-to-business relationships. Examples are target costing, open-book accounting, value chain accounting, integrated information systems and total cost of ownership. In addition, this study found evidence of several informal, non-financial and qualitative control mechanisms. This is because the case company focused on establishing control on the activities instead of the financial information. This was observed in the discourse about quality control fiscalisation and audit checks. Thus, while other forms of control act constantly in the company\'s day-today; accounting controls are employed only sporadically for certain reviews. The motivation for this is explained by institutional theory, since this type of monitoring is able to promote encouragement, communication, control, and stability in relationships, being more practical, easier, and more politically acceptable. However, the attempt to include financial measures was an improvement. Moreover, this research also identified that several discourses were related to each another. In fact, some of them are contradictory, for example the discourses about hiring based on the financial assessment of suppliers, or based on the lowest price. The discourse of financial evaluation is relatively recent and has emerged in light of problems and financial losses which happened with suppliers. It is expected that, in the future, such a discourse replaces the idea of choosing according to the lowest price. It is interesting to note the relationship between two other discourses: control and trust. It was observed that the trust on contractors providing services for more than two decades creates resistance to the implementation of the new system of evaluation of suppliers. This makes the ranking and the rewards of the suppliers to have brought practical implications in hiring them. This corroborates with the idea that the greater the trust the less the control. On the contrary, certain tools of managerial control, such as the open-book, are not implemented, because there is no confidence in the financial information provided by third-party companies. Managerial control tools could enhance trust and confidence among the parties of the relationship. As a conclusion, it can be argued that the values and beliefs influence the decision to outsource activities and which activities, and also the way companies selected will be hired, evaluated and monitored. The whole process of changing political, economic and administrative influenced the way this company relates to its suppliers and the managerial control can help the management of this relationship.

Submitted by Cristiane Oliveira (cristiane.oliveira@fgv.br) on 2012-10-03T21:36:29Z No. of bitstreams: 1 1198700860.pdf: 6568558 bytes, checksum: c721714efd893ac41383d50e1e6fff93 (MD5) / Approved for entry into archive by Vera Lúcia Mourão (vera.mourao@fgv.br) on 2012-10-03T21:50:53Z (GMT) No. of bitstreams: 1 1198700860.pdf: 6568558 bytes, checksum: c721714efd893ac41383d50e1e6fff93 (MD5) / Made available in DSpace on 2012-10-03T22:05:46Z (GMT). No. of bitstreams: 1 1198700860.pdf: 6568558 bytes, checksum: c721714efd893ac41383d50e1e6fff93 (MD5) Previous issue date: 1986 / Apresenta aplicações de sistemas de custos. em empresas de prestação de serviços. Aborda as origens da contabilidade de seu desenvolvimento à contabilidade custos. Tece considerações sobre sistemas de custos diretos e por absorção e apresenta um posicionamento sobre as empresas prestadoras de serviços perante a disciplina e perante a economia. Ilustra com a apresentação de dois casos um em uma empresa de projetos de engenharia e outro em uma empresa de processamento de dados.

O setor automobilístico é um importante segmento para a economia Mundial, contribuindo significativamente para o desenvolvimento das regiões. Com o acirramento da competitividade mundial, as empresas precisam cada vez mais de ferramentas para auxiliar suas decisões. O planejamento é utilizado para sistematizar, decompor e articular as integrações do processo decisório. Os gerentes necessitam obter retorno de suas decisões para avaliar as metas determinadas no planejamento; desta forma há um elo importante entre os resultados e a avaliação. Este elo é formado pelos indicadores de desempenho, que são úteis para comparar o resultado real com o planejado, sendo esta avaliação utilizada para decisões de mudanças ou revisão de planos. A contabilidade gerencial é uma importante ferramenta para o planejamento e controle, pois integra tanto medidas financeiras como não financeiras originadas de variadas fontes como, contabilidade financeira, contabilidade de custos, administração financeira, contabilidade por responsabilidade, análise financeira e outras, formando um sistema integrado que deve estar alinhado com os objetivos da empresa. Nesta dissertação aborda-se o uso da contabilidade gerencial como ferramenta de apoio ao planejamento e ao controle, utilizando-se a pesquisa bibliográfica e exploratória. As empresas pesquisadas são consideradas de grande porte e estão sob controle comum, localizadas no município de Guarulhos e Santo André, no estado de São Paulo. Os resultados apontam que as empresas utilizam 28% dos indicadores selecionados, conforme pesquisa bibliográfica. / The automobile industry is an important segment for the World economy, contributing significantly to the development of regions. With the intensification of global competition, businesses increasingly need tools to assist their decisions. Planning is used to systematize, decompose and combine the integration of decision making. Managers need to get a return on their decisions to evaluate the goals set in planning, so there is an important link between results and evaluation. This link is formed by the performance indicators that are useful for comparing actual results with planned, and this assessment was used to review decisions or changes in plans. Management accounting is an important tool for planning and control, because it integrates both financial and non financial measures derived from various sources such as financial accounting, cost accounting, financial management, responsibility accounting, financial analysis and other, forming an integrated system that should be aligned with business objectives. This dissertation addresses the use of management accounting as a tool to support planning and control, using a literature search and exploratory. The surveyed companies are considered large and are under common control, located in Guarulhos and Santo André, in São Paulo. The results indicate that companies use 28% of the selected indicators, as literature.

O objetivo desta pesquisa consiste em identificar as principais diferenças, similaridades e complementaridades entre os métodos Custeio Baseado em Atividades (ABC) e Unidade de Esforço de Produção (UEP). Existem indícios de que ambos os métodos apresentam características em comum, dado já existirem trabalhos que propõem a criação de um modelo de integração dos dois. No entanto, percebeu-se uma lacuna nos referidos trabalhos em termos de comparação teórica dos conceitos e fundamentos associados a cada um destes métodos, o que motivou o presente trabalho. Assim, por meio de uma pesquisa bibliográfica, descritiva e comparativa, fez-se inicialmente uma análise detalhada de cada um dos métodos, envolvendo aspectos relacionados a suas origens, histórico de desenvolvimento, etapas de implementação e operacionalização, propósitos de uso e pontos fortes e fragilidades. Com base nessas informações, procedeu-se então à comparação dos respectivos métodos, por meio da qual se extraíram elementos para se responder à questão de pesquisa proposta. Dentre as diversas similaridades encontradas entre os métodos podem-se destacar: representação do efetivo consumo de recursos; atividades e postos operativos podem ser entendidos como sinônimos; possível subjetividade na escolha de critérios; necessidade de um conjunto vasto de informações para a execução; elevados custos de implementação; fornecem informações de lucratividade e rentabilidade; e analise da organização como um todo - produtos e serviços, operações e processos. Por outro lado, eles apresentam um conjunto de diferenças advindas principalmente dos diferentes propósitos que lhes deram origem- enquanto que o UEP assume uma postura físico-operacional, voltada para a medição da produção, o ABC assume características voltadas para a gestão dos custos monetários. Consequentemente, o método UEP assume vantagens em atividades de fábrica, relacionadas ao processo de manufatura, enquanto que o método ABC é mais voltado para atividades administrativas e de apoio, o que pode ser encarado como uma complementaridade. Assim sendo, o UEP propicia informações importantes para a gestão do processo produtivo, tais como identificação de gargalos produtivos, gestão da capacidade produtiva e reestruturação de processos de produção, enquanto que o ABC fornece informações para gestão de custos administrativos. Outra importante constatação é que o UEP, diferentemente do ABC, mensura os custos de produção e dos objetos de custeio por meio do estabelecimento de relações constantes entre esforços de produção e, por isso, apresenta estabilidade perante conjunturas econômicas desfavoráveis, tais como altas taxas inflacionárias. / The objective of this research is to identify the main differences, similarities and complementarities between the methods Activity Based Costing (ABC) and Production Effort Unit (UEP). There are signs that both methods have characteristics in common, since there are already studies aimed to create a model of integration of the two methods. However, it was noticed a gap in these works in terms of theoretical comparison of concepts and fundamentals associated to each of these methods, which motivated this work. Thus, through a bibliographical, descriptive and comparative research, there was initially a detailed analysis of each method, involving aspects related to their origins, development history, implementation and operation stages, use of purpose and strengths and weaknesses. Based on this information it proceeded then to the comparison of the respective methods by which was extracted elements to answer the proposed question of this research. Many similarities were found between these methods and can be highlighted as: representation of the effective consumption of resources; activities and operating stations can be understood as synonyms; possible subjectivity in the selection criteria; need for a wide range of information for implementation; high implementation costs; provide profitability and yield information; and analyze the organization as a whole - products and services, operations and processes. On the other hand, they have differences arising mainly from the purposes that gave them birth- while UEP takes on a physical and operational approach, focused on the measurement of production, ABC assumes characteristics aimed to management of monetary costs. Consequently, the UEP method takes advantages of factory activities related to the manufacture process, while the ABC method is stronger on administrative and support activities, which can be seen as a complementary. Therefore, the UEP provides important information for the management of the production process, such as identifying production bottlenecks, management capacity and restructuring of production processes, while ABC provides information for administrative cost management. Another important finding is that the UEP, unlike ABC, measures the cost of production and products through the establishment of constant relations between production efforts and therefore provides stability against unfavorable economic situations, such as high rates of inflation.