Magíster en gestión cultural / El presente documento aborda una experiencia de trabajo en el campo de gestión la cultural, que buscó generar una propuesta de puesta en valor de una actividad patrimonial a través de un Plan de Gestión de Productos con Innovación. Concretamente, se aborda el caso de la introducción de innovación en la confección y comercialización de los chamantos y mantas de la zona de Doñihue, provincia del Cachapoal, Región de O`Higgins, en Chile central, proceso que se ejecutó en conjunto con 30 artesanas tradicionales “chamanteras” pertenecientes a la Asociación de Chamanteras Doñihue, entre los años 2013 y 2015. La realización de este trabajo implicó un abordaje interdisciplinario de alta complejidad, el cual se enmarca en el proyecto “Innovando en la Artesanía Tradicional del Cachapoal”, ejecutado por la Pontificia Universidad Católica de Chile a través de su Programa de Artesanía, financiado por el Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC). En su elaboración se fusionaron dos ejes relevantes de la gestión cultural: la salvaguarda y difusión del patrimonio –en este caso textil– y la incorporación multidisciplinaria de la gestión comercial como parte relevante de la salvaguarda y revitalización de la artesanía, recopilándose información tanto retrospectiva como prospectiva. Así mismo, este proyecto da directrices de cómo aportar a la generación de capacidades locales de artesanos nacionales, con el fin de fortalecer los procesos de desarrollo económico y social en forma pertinente y respetuosa con la cultura local.

Magíster n gestión cultural / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / La presente investigación profundiza en la mecánica de financiamiento de las compañías de teatro en Chile desde sus orígenes; analiza tanto las principales fuentes de financiamiento que el Estado ofrece en la actualidad al sector, como las formas de financiamiento fuera de este marco, tomando en cuenta los diversos mecanismos existentes – tanto privados y mixtos-, comparándolas con las necesidades del sector teatral respecto al financiamiento. Investiga, a través de un estudio de campo, la opinión ‘evaluativa’ del sector teatral en cuanto a los avances que se han hecho desde la institucionalidad del Estado a este nivel, sus políticas, nuevas legislaciones y posibilidades; devela así los grados de satisfacción del sector teatro con las políticas y posibilidades de financiamiento existentes. Para estos efectos, se realiza un recorrido por la historia del teatro en Chile y sus principales fuentes de financiamiento, como un análisis de la institucionalidad cultural y sus fuentes de financiamiento. Hace un completo diagnóstico del sector, apoyado en una investigación realizada en 2012 por ProTeatro es el que permite establecer las bases de esta investigación como datos primarios que llevaron a realizar el estudio de campo y el posterior análisis de datos. El estudio toma como principal fuente de financiamiento el Fondo Nacional de Desarrollo Cultural y las Artes “Fondart”, dada su importancia en las líneas de postulación de creación y producción de obras de teatro, que es la variable que se estableció para realizar este estudio. Esta investigación arroja conclusiones importantes que pueden ayudar, entre otras cosas, en el apoyo del fortalecimiento y desarrollo del sector teatral en Chile y la descentralización de las políticas de fomento a la cultura del Estado.

Ingeniero Civil Industrial / Al asistir a los grandes teatros y museos del mundo, la visita queda registrada en los sistemas de estas organizaciones. La mayoría envían un mensaje con alguna oferta para un espectáculo próximo de la misma disciplina o algún programa artístico de temáticas similares, si tiene un hijo le harán una invitación a alguna función infantil y muy probablemente le envíen saludos para su cumpleaños. Este tipo de acciones hablan, en principio, de un interés por gestionar la relación entre la organización y el consumidor. Esto es lo que sucede típicamente en los enfoques relacionales, donde las empresas planean generar ventajas competitivas de largo plazo que sean difíciles de imitar. Para esto es crucial, en primer lugar, conocer a los consumidores. En segundo lugar, y a partir de la información del consumidor, se genera una oferta personalizada que hace la compra más rentable a los consumidores y, en ese sentido, ellos pueden ser vistos como activos de las organizaciones. Este enfoque de negocios es denominado Customer Relationship Management (CRM). Es en este contexto, ¿es posible aplicar un enfoque estratégico CRM a una fundación cultural en Chile? De ser así, ¿bajo qué condiciones es posible aplicarlo? En el contexto de la realización de la memoria, el objetivo que se plantea es definir el diseño de la herramienta estratégica CRM utilizando la metodología descrita por Payne (2005) donde se estudia el estado actual de la organización en cinco procesos que describen el enfoque CRM: i) Proceso de desarrollo estratégico; ii) Proceso de creación de valor; iii) Proceso de integración multicanal; iv) Proceso de gestión de la información; v) Proceso de evaluación del rendimiento. Posteriormente, en base al grado de avance de la organización en cada uno de los procesos, se delinea un plan de implementación estableciendo las tareas que debe realizar la organización. Se concluye finalmente que la estrategia de la institución es enfocada en la venta de productos, este diagnóstico se fundamenta en el estado actual de la organización en cada uno de los procesos que propone la metodología. Esto no permite la inmediata implementación del enfoque estratégico CRM. Sin embargo, se plantea la posibilidad del cambio en la posición estratégica dentro de la matriz CRM cumpliendo con las tareas que se establecen en el plan de implementación, logrando establecer una estrategia de marketing basada en los consumidores.

Magíster en gestión cultural / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento. / El Teatro porteño ha presentado en los últimos años un importante desarrollo, considerando sus principales agentes: Salas, Compañías/Festivales y Públicos. Además cuenta con reconocidos estudios que dan cuenta de esta realidad. Sin embargo, se hace necesaria una mirada integral, que contemple tanto datos cuantitativos como cualitativos. Por esto la investigación presentada profundiza en los conceptos de programadores/programación, públicos y consumo cultural. El estudio se realiza desde Septiembre del 2011 a Noviembre del 2012 en la capital de la quinta región y cuenta con la participación de 10 salas de teatro o centros culturales, 5 compañías porteñas, 5 festivales de la ciudad y 119 personas aleatorias en la sección de estudios a los públicos. La tesis complementa la información entregada por el INE a través de los Anuarios de Cultura y tiempo Libre del año 2005 al 2011, además de la primera y segunda Encuesta de Participación y Consumo Cultural del CNCA. La investigación profundiza la información entregada desde la propia mirada de sus protagonistas, pasando por las temáticas de: principales fuentes de financiamiento de los programadores teatrales, las temáticas de interés tanto para las compañías como para los públicos, asistencia, participación, gratuidad versus entrada pagada, la importancia de la difusión y las redes de trabajo y cuáles son los anhelos puestos en el desarrollo teatral porteño a futuro. Se busca observar el fenómeno como una práctica social, justificando la baja asistencia debida a la falta de una adecuada difusión y redes de trabajo, y cuestionando el enfoque actual dado al concepto de Consumo Cultural.

Magíster en gestión cultural / Dado que durante los últimos 50 años las industrias culturales y creativas se han validado cada vez más como áreas diferenciadas de la economía y el desarrollo, el gestor cultural profesional enfrenta también un creciente desafío profesional y requiere de herramientas, conocimientos y capacidades afines que le permitan impulsar las actividades culturales en tanto sector productivo. Junto con lo anterior, el explosivo desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones alojadas en Internet originaron en los últimos 20 años el fenómeno conocido hoy como big data1, que ha revolucionado el acceso, el alcance, la magnitud y la variedad de los datos existentes. Esta revolución de los datos es otra fuente de desafíos para el músico y el gestor cultural quienes deberán estar informados y actualizados de cómo estos avances pueden beneficiar o afectar sus labores Actualmente en Chile es posible acceder de manera abierta y democrática a un creciente cuerpo de datos estadísticos para el estudio y comprensión de las industrias culturales. Sin embargo, estos registros de fuentes institucionales dejan brechas que deben ser cubiertas por otras fuentes y modelos de acceso a la información. Con esta necesidad se genera la oportunidad de proponer una transferencia de conocimientos y tecnologías de producción y procesamiento de información, desde otras actividades como el marketing, campo que es afín a la gestión cultural en tanto actividad para el desarrollo económico e industrial. Las afinidades que existen entre el marketing y la gestión cultural nos permitirán proponer la factibilidad de extrapolar prácticas y conocimientos desde un sector al otro a modo de transferencia tecnológica. Específicamente buscaremos dar con un sub-grupo de indicadores de marketing que, proviniendo del territorio de los nuevos medios y el big data,

Ingeniera Civil Industrial / Las Orquestas Juveniles e Infantiles están relacionadas con un programa gubernamental desarrollado por la Fundación de Orquestas Juveniles e Infantiles (FOJI) fundada durante el gobierno del presidente Ricardo Lagos. La misión de la FOJI es Elevar el desarrollo social, cultural y educacional del país brindando oportunidades para que niños y jóvenes de todo Chile mejoren su calidad de vida integrando orquestas . Múltiples estudios prueban que el participar de prácticas musicales individuales y grupales influye positivamente sobre niños y jóvenes, ya que no sólo eleva su nivel cultural, sino que también mejora su autoestima, percepción de sí mismo, de sus compañeros y entorno, resiliencia, capacidad de enfrentar problemas, entre otros, que se puede traducir en un mayor nivel educacional y social. La FOJI posee a su cargo 17 orquestas, a las cuales se ingresa por audición, y tiene diferentes formas de acercarse y contribuir a la comunidad de orquestas juveniles e infantiles externas a ella. Una de esas formas es la entrega de financiamiento, mediante fondos concursables, por lo que es interesante evaluar si ellos se encuentran asignados adecuada y equitativamente, con acceso y posibilidades de postulación igualitarias, con el fin de cumplir la misión de la institución. El único de los 4 sub programas que entrega Fondos concursables a orquestas externas es Becas, Fondos y Asesorías a Orquestas Externas . Dicho programa recibe el menor presupuesto y entrega dos tipos de fondos, los de creación, y los de fortalecimiento. Ambos poseen mecanismos de selección bien definidos. A simple vista parece haber desigualdades en la distribución de las orquestas a lo largo del territorio. Además, hasta el momento no han incluido variables importantes en los mecanismos de selección, como lo son la ruralidad, la cantidad de población por orquesta y el estar en una zona rezagada. Los resultados de las pruebas estadísticas más relevantes indican que no existen diferencias en la asignación según región ni grado de ruralidad, ni tampoco si se está o no Santiago. Las únicas variables donde hay una diferencia significativa entre grupos, son el ser una institución pública, que incide positivamente; y el estar en una capital regional, que, por el contrario, incide negativamente en la asignación de fondos. Ninguna de estas dos variables es considerada dentro de los criterios establecidos en los mecanismos de selección. Adicionalmente se realizó una encuesta de percepción de la FOJI, la cual no obtuvo una muestra suficiente para hacer análisis estadístico, pero sí constituyó material de análisis cualitativo. Fue contestada en su mayoría por orquestas ganadoras de concursos, las cuales en general no considera a la Fundación como un ente relevante en su quehacer musical y educacional, sobre todo en lo económico. Se concluye que se debe incluir más variables a los mecanismos de asignación de fondos con el fin de eliminar sesgos conscientes e inconscientes y asegurar equidad en la asignación y que la Fundación debe invertir más en su imagen e involucramiento con las orquestas externas.

Magíster en gestión cultural / con audiencia tanto a nivel nacional como tampoco local. En este contexto, la presente investigación pretende construir un perfil dominante sociodemográfico y motivacional del público que asiste al Museo de Arte Contemporáneo de Santiago de Chile, con el fin de contribuir a un futuro plan de acción que conduzca a generar información disponible susceptible de contribuir al diseño de planes y estrategias orientadas a fidelizar a las audiencias de manera sistemática y duradera en el tiempo por parte del equipo de profesionales del museo. Esta investigación se caracteriza por utilizar una metodología mixta, ya que su estrategia de aproximación al campo se compone de entrevistas en profundidad a agentes del museo y la aplicación de un instrumento de encuesta auto administrada a los visitantes del museo en el marco de la exposición “MAC: una suma de actualidades” entre los meses de octubre 2015 y enero 2016, en el Museo de Arte Contemporáneo sede Parque Forestal. Finalmente se llegan a conclusiones y recomendaciones al museo de acuerdo a los resultados señalados que apunten hacia la concepción del museo como una alternativa de ocio y aprendizaje por parte de los visitantes y los no-visitantes.

La violencia extrema que apareció en el Perú en la década de los 80 y que venía acumulándose desde décadas anteriores, condicionó los temas y las prácticas de teatro de ese momento histórico. Sumado a esto, los lugares teatrales en el Perú y en el caso específico de Lima, hasta los años 80, eran muy pocos y tenían una configuración convencionalmente a la Italiana o eran auditorios adaptados para el uso teatral. En el marco de la violencia y de esta arquitectura teatral aparece La Tarumba, que adquiere la casa cultural Cocolido, en el año 1992 y la convierte en Circo de Cámara o Circo Teatro. Este nuevo lugar significó la respuesta a lo violento y a la tradición. Fue absolutamente no convencional. Con este lugar se produce la ruptura con todas las formas teatrales existentes anteriormente y se configura como un antecedente de lo que sería la Carpa de Circo. Esta arquitectura no fue producto de un diseño basado en un programa arquitectónico común. Tampoco estuvo sujeta a repetir las formas convencionales de un teatro a la italiana o de un circo clásico. El caso de La Tarumba es un hito sin precedentes donde la remodelación fue en realidad una transformación de las prácticas teatrales del grupo en una arquitectura teatral propia. No fue un diseño imaginando formas y espacios. Fue un diseño imaginando movimientos. La Tarumba dio relevancia al actor performador para que en complicidad con la mirada de un arquitecto pudieran llegar a diseñar una nueva arquitectura coherente con sus prácticas, pero no solamente tomando en cuenta su labor artística sino también su labor social de proyección hacia su comunidad. Establecerse para desarrollar sus prácticas artísticas y su circo social fueron estrategias fundamentales para fortalecer las capacidades que necesitaron para construir su propio cuerpo arquitectónico articulado con su entorno urbano. Más aún, la itinerancia es tanto el eje vital de La Tarumba, que actualmente sus directores tienen la prognosis de una nueva arquitectura teatral más allá de las formas de la carpa de circo, que recoge tanto su filosofía como su experiencia. / The extreme violence that appeared in Peru in the 1980s and that had been accumulating since previous decades, conditioned the themes and theater practices of that historical moment. Added to this, the theatrical venues in Peru and in the specific case of Lima, until the 1980s, were very few and had a conventionally Italian configuration or were auditoriums adapted for theatrical use. In the framework of violence and this theatrical architecture, La Tarumba appears, which acquires the Cocolido cultural house in 1992 and turns it into a Chamber Circus or Theater Circus. This new place meant the response to violence and tradition. It was absolutely unconventional. With this place there is a break with all previously existing theatrical forms and it is configured as an antecedent of what would be the Circus Tent. This architecture was not the product of a design based on a common architectural program. Nor was it subject to repeating the conventional forms of an Italian theater or a classical circus. The case of La Tarumba is an unprecedented milestone where the remodeling was actually a transformation of the group's theatrical practices into its own theatrical architecture. It was not a design imagining shapes and spaces. It was a design imagining movements. La Tarumba gave relevance to the performing actor so that in complicity with the gaze of an architect they could come to design a new architecture consistent with their practices, but not only taking into account their artistic work but also their social work of projection towards their community. Establishing themselves to develop their artistic practices and their Social Circus were fundamental strategies to strengthen the capacities they needed to build their own architectural body articulated with their urban environment. Furthermore, itinerancy is so much the vital axis of La Tarumba that its directors currently have the prognosis of a new theatrical architecture beyond the shapes of the circus tent, which includes both their philosophy and their experience.

En el trabajo se realiza una recensión sobre la historia de la normativa y la gestión de los bienes culturales a nivel internacional y en tres países (España, Francia y Reino Unido). A continuación se analiza el actual sistema normativo y de gestión del área de estudio y su aplicación sobre varios casos de estudio de distinto tipo de bienes (inmuebles, arqueológicos, subacuáticos, inmateriales…) para considerar posibles defectos y bondades de cada sistema y sus reglamentos. El trabajo continúa con una recapitulación sobre la aplicación de la normativa en cada país sobre la gestión de los distintos elementos del entorno histórico para señalar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de cada sistema. Se termina con una propuesta de organización de la normativa y de la gestión del entorno histórico para evitar los defectos de los sistemas analizados. Al trabajo se añaden anexos con la normativa aplicable al entorno histórico a nivel internacional y de cada uno de los tres países del área de estudio, así como con los órganos gestores del entorno histórico y vocabulario relevante.

Esta investigación surgió con el interés de brindar una guía que permita a las organizaciones de teatro y música considerar al público como eje de su gestión, debido a la escasa sistematización del proceso de Gestión de Públicos identificada en el sector de las artes escénicas en el contexto limeño. Es por ello que el objetivo de la investigación es identificar los factores críticos para la Gestión de Públicos que influyen en el éxito de las organizaciones escénicas independientes de Lima. Por lo que se utilizó dos unidades de análisis: Asociación Cultural Selvámonos, organización de música, y la Asociación Cultural Drama Teatro La Plaza, organización de teatro. Además, se centra en cómo las organizaciones diseñan su oferta para dirigirla a sus audiencias, por lo que busca identificar los criterios y herramientas para la Gestión de Públicos. De esta manera, se utiliza la metodología de estudio de casos y la triangulación tanto de sujetos de información como de las herramientas utilizadas para la aproximación hacia estos. Dentro de los sujetos de información se encuentran expertos en Gestión Cultural del sector musical y teatral limeño; miembros involucrados en los procesos de Gestión de Públicos de las organizaciones estudiadas y el público asistente a las producciones de estas. Por otro lado, se utilizó tres herramientas: entrevistas a profundidad, focus group y observación participante.