SAMMANFATTNING Examensarbete, Human Resource Management, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, Organisation, VT2013.   Titel: ”Medarbetarsamtal – vilken funktion fyller de?” Handledare: Kjell Arvidsson Författare: Josephine Berg, Magnus Ivarsson och Martina Jonsson Examinator: Mikael Lundgren   Bakgrund: Att det hålls årliga medarbetarsamtal tillhör vanligheterna på de flesta företag, såväl inom privat som inom offentlig sektor. Men är det någon mening med att ha medarbetarsamtal? Vi undrar om de finns endast för att fylla ett ceremoniellt syfte, om det är något ledningen bestämt utan att förklara varför för de anställda?   Syfte: Syftet med vår studie är att försöka ta reda på hur chefer och medarbetare upplever medarbetarsamtalför att se om dessa samtal fyller någon funktion eller om de existerar någon egentlig anledning.   Metod: För att besvara studiens syfte har ett induktivt angreppssätt med en kvalitativ metod valts som grund för uppsatsen. Vi har intervjuat sex medarbetare och lika många chefer.   Resultat och slutsatser: Vi har i vår studie sett att många företag använder sig av medarbetarsamtal utan att de egentligen inte vet varför. Det är något som görs för att det ska göras och för att alla andra gör det. Men trots att de flesta inte vet varför de genomförs tycker våra respondenter att det är bra att de finns, om inte annat så får de lite ensamtid med sin chef och det kan vara nog så viktigt. Vi har i vår studie kommit fram till att det inte finns något entydigt svar, samtalen fyller olika funktioner i olika organisationer och för olika människor. / ABSTRACT Bachelor Thesis, Human Resource Management, Linnaeus University, Organization, 2013. Title: ”Medarbetarsamtal – vilken funktion fyller de?” Supervisor: Kjell Arvidsson Author: Josephine Berg, Magnus Ivarsson och Martina Jonsson Examiner: Mikael Lundgren   Background: That annual performance is held every now and then is quite usual for most companies, both in the private and public sector. But is there any point in having appraisals? We wonder if they are only there to fill a ceremonial purpose, whether it is something that the management decided without explaining why the employees?   Purpose: The aim of our study is to try to find out how managers and employees are experiencing performance reviews to see if these conversations have any point or if they exist without any proper reason.   Method: To answer the study's end, an inductive approach with a qualitative method was selected as the basis for the essay. We interviewed six employees and an equal number of directors.   Results and conclusions: We have in our study found that many companies use appraisals but they do not really know why. It is something they do just to have it done and because others do it. But even though most do not know why they implemented our respondents think that it is good that they are, if nothing else, they get some time alone with the boss, and that may be just as important. We have in our study concluded that there is no clear answer; the appraisals serve different functions in different organizations and for different people.

Organisationskultur är de djupa strukturerna hos en organisation som är rotade i medlemmarnas delade värderingar, övertygelser och antaganden och som manifesteras i beteenden och artefakter. En viss känsla av tillhörighet behövs för att medlemmarna ska dela dessa värderingar och vara en del av organisationskulturen. Syftet med studien var att undersöka hur skillnaden i organisationskultur upplevs efter ett personalövertagande av ett outsourcingföretag. Fem vaktmästare på tre arbetsplatser som varit med om personal-övertagande intervjuades och en induktiv tematisk analys genomfördes. Respondenterna upplevde kulturförändring efter personalövertagandet men i varierande grad beroende på arbetsplats, de som tidigare varit anställda inom landstinget upplevde större förändring än de som redan arbetade på privata företag. Ingen av de intervjuade sade sig känna tillhörighet med outsourcingföretaget vilket kan begränsa möjligheterna för upplevd kulturförändring.

Den här uppsatsen handlar om den mänskliga dimensionen iett företagsförvärv. Vårt syfte med undersökningen var att bidra till att fylladen kunskapslucka som handlar om den mänskliga dimensionen i ettföretagsförvärv. De frågeställningar vi använt oss av för att uppnå syftet är: Vad är HRs roll i ett företagsförvärv? Vilka uttryck tar sig den mänskliga dimensionen i ettföretagsförvärv?  Vad i den mänskligadimensionen är det som möjliggör respektive försvårar ett företagsförvärv? Vårtfokus har legat på tre teman som vi anser varit viktiga att lyfta fram och somför oss skapar den mänskliga dimensionen i ett företagsförvärv, vilka är HRsroll, transformerande ledarskap och kulturella skillnader. De här tre temanautgör vår teoretiska referensram och dessa teorier anser vi har lagt en bragrund för att kunna besvara våra frågeställningar. Vi har genomfört en kvalitativundersökning där vi gjorde sex intervjuer på två olika företag som båda harblivit uppköpa av en och samma koncern. Vi använde oss av två intervjuguidervarav en var för HR i det förvärvande företaget och en för anställda i detförvärvade företaget. Detta för att få två olika perspektiv på hurföretagsförvärven har gått till.   I resultatet kom vi fram till att HR tenderar att fokusera mer på depraktiska delarna i integrationen, vilket är grundläggande för ett förvärv,detta leder dock till att de tappar fokus på att integrera de anställda i detnya företaget. Vi upplevde att HR inte fokuseradetillräckligt på de anställda och behöver spendera mer personlig tid med dem. Det har lagts alldeles för mycket ansvarpå alla individuella ledare i det förvärvande företaget utan att de fått någonträning i transformerande ledarskap, det vill säga motivera och inspirera derasanställda till att acceptera framtiden i det nya företaget. Detta har medförten blandning av ledare där vissa har gjort ett jätte bra jobb medan andra hargjort ett mindre bra jobb. Vi fann att det köpande företaget inte varit heltärliga mot det förvärvade företaget med hur stor förändringen skulle bli,vilket resulterade i stor frustration hos anställda när stora förändringaruppstod. Det fanns även stora kulturella skillnader mellan det förvärvandeföretaget och det förvärvade företaget, både när det gäller skillnader iföretagskultur och nationell kultur vilket innebar stora kulturkrockar. Våra slutsatser är därföratt det behövs läggas mer resurser på att arbeta med de anställda eftersom dennormativa litteraturen gång på gång pekat på att det är viktigt för ettföretagsförvärvs framgång, samt att den visat siffror på att upp till 70 % avde förvärv som genomförs misslyckas med att uppnå sina förutspådda finansiellamål. Därför är det viktigt att HR lägger stor vikt vid att behålla och utvecklakompetensen i företaget. Vidare menar vi att det är viktigt att HR och ledarehjälper de anställa att hantera förändringen, det är däremot upp till HR att taansvar för denna roll. I arbetet med detta bör HRupprätta en förändringsplan för hur de ska hantera förändringen med deanställda och de kulturella skillnaderna.

Efter en lång medial debatt gällande bonus och ersättning till bankpersonal har Swedbank stoppat sina bonusutbetalningar och börjat ett förändringsarbete beträffande sitt ersättningssystem. Under samma period beslutade sig banken för att se över alla sina policys och processer. Denna studie har sin utgångspunkt i detta förändringsarbete med fokus på Swedbanks HR-policys och på hur ledningen arbetar och tänker kring skapandet och implementeringen av nya policys. Är detta förändringsarbete på Swedbank en effekt av det mediala pådraget och ett sätt att säkerställa organisationens legitimitet?Institutionella myter skapas av omgivningen och definierar vad som anses vara effektivt och rationellt i samhället och organisationer. Myterna är ofta bortkopplade från det som egentligen händer i organisationens dagliga arbete. Studien har en kvalitativ ansats och baseras på två intervjuer med ledande personer inom Swedbank och delvis på styrdokument såsom Code of conduct, policys, instruktioner samt arbetsdokument beträffande förändringsarbetet i Swedbank. Som analysmetod av intervjuerna användes en abduktiv tematisk analys, vilket innebär att det empiriska materialet utformas och analyseras utifrån teman. Dokumenten analyserades från samma teman, men även utifrån hur dokumenten var utformade och vad syftet var med dem. Det empiriska materialet tyder på att ledningen i Swedbank är medvetna om att det existerar ett glapp mellan vad som händer i organisationen och vad som är beslutat på högre nivå. En viktig drivkraft för att initiera policys är enligt intervjupersonerna att de vill reducera detta glapp genom att se till att reglerna och regelverken blir färre och lättare att ta till sig. I studien framkommer att förändringsarbetet tog sin början på grund av en extern legitimitetskris och att de HR-policys som existerar har tillkommit på grund av en stark påverkan utifrån genom till exempel lagstiftning. Samtidigt är organisationens företrädare starkt övertygade om att de nya regler och policys som de arbetar med kommer att implementeras och fungera mycket bättre än de tidigare.

Motivation: Through the increasing demand in new products, companies within international business context have to implement innovation efforts and so, they are searching for talents in an increasing amount of available employees. Problem statement: The problem of those firms is to employ the right people (talents) on one side and to ensure the innovative performance of the company on the other side. Research approach: For solving this issue, a qualitative research was chosen, while conducting a Swedish and a German case study of suitable companies and interviewing them about their practices of attracting, selecting, and integrating talents. Results: There is support found for the connection between the recruitment of talents and the innovative performance. Conclusions: The results contribute to talent management and provide lessons from successful cases as a guideline for other companies. For the reason that the case studies do not belong to a specific industry, the results are potentially generalizable.

Titel: Human resources outsourcing Högskola: Mälardalens högskola Västerås Institution: Akademin för hållbar samhälls- och teknikutveckling. Ämne: Kandidatuppsats i företagsekonomi - FÖA300 Författare: Mattias Hedman och Charlotte Skinnar Handledare: Ulla Pettersson Sidoantal: 43 Bilagor: 1 Nyckelord: Outsourcing, HR, relationer Syfte: Uppsatsens syfte är att utifrån teorin analysera Fortums och Foras val inom HRO och hur de hanterar den. Därefter presentera förslag på vad de skulle kunna lägga fokus på i framtiden utifrån teorin. Metod: Kvalitativ metod och deduktiv ansats. En fallstudie har genomförts genom semistrukturerade intervjuer på två olika företag. Teoretiska perspektiv: Teorin baseras på vetenskapliga artiklar och böcker om outsourcing och då främst outsourcing av personalavdelningens funktioner. Empiri: Fallstudien består av intervjuer med processägaren Lena Jonsson på energibolaget Fortums kontor i Stockholm, samt Pia Holm-Johansson, löneansvarig på försäkringsföretaget Fora i Stockholm. Dessutom har Fortums och Foras årsredovisningar från 2009 samt deras webbplatser använts. Resultat: Företagen överrensstämmer med teorin till stor del när det gäller relationen med leverantören och sin interna hantering av HRO. De har upplevt problem, dock ej längre, och företagens val med HRO överrensstämmer med teorin. Den största orsaken till att det finns skillnader mellan företagens HRO är storleken på företagen och tidslängden på relationen med leverantören. Fora bör skapa en alternativ plan och Fortum bör arbeta på sin relation med leverantören. Båda bör ha tydliga mål med outsourcingen samt allmänna principer för samarbetet, tillsammans med sin leverantör. Fortum och Fora bör även göra mer benchmarking och öka den tekniska integrationen.

Uppsatsen ska skapa förståelse i hur HR-ansvariga strategiskt arbetar med rekrytering för att rekrytera rätt medarbetare. Målsättningen är också att analysera hur företag förenar affärsidé och personalidé samt hur företag influeras av Human Resource Management-teorin.

Alla organisationer genomgår förändringar i olika former. Ibland innebär förändringar ekonomiska nedskärningar i organisationen. Organisationen SJ har under senare tid gjort nedskärningar i samband med en förändrad situation i deras omvärld. I studien är vi intresserade av att undersöka hur individers lärandemöjligheter påverkas när de befinner sig i en organisation som utsätts för ekonomiska nedskärningar. Syftet är att få kunskap om lärandemöjligheter i en organisation som har genomgått ekonomiska nedskärningar. Uppsatsen bygger på en kvalitativ undersökning. Vi har intervjuat fem HR personer med olika chefsbefattningar med syftet att ta reda på hur individen tolkar och har för inställning till lärande under en nedskärningsprocess. Resultaten i studien beskriver att vid en nedskärning inom organisationen SJ är erfarenhetsutbytet grunden till lärandet. Detta eftersom det varken finns tid eller resurser till att gå en utbildning. Dessutom diskuterar vi informanternas förutsättningar för lärande och utveckling vid en nedskärningsprocess.

In order for corporations to survive today¡¦s ever changing business climate, enterprises must tailor overall business operational infrastructure; HR is something have to be focused on and fine-tuned. Centralization HR works best when dealing with small to medium size firms; when organizations gradually grow larger, the centralization HR must be shift to service and proficiency oriented. Companies can be benefited, only by mastering and orchestrating centralization and localization HR functions. Corporation tends to revolutionize its HR structure, headquarter HR has been transformed to Shared Services Center, SSC which carries some innovational and creative concepts. Localization HR has been transformed to Account Services Team, AST. However, company politic still influences HR infrastructure greatly. Pros for passive and localization HR structure. 1. Recruiting. Company can find right employee when it sees fit. 2. Cultivation. Company can tailor orientation and classes for novice workers. 3. Utilization. Company can make use of each employee promptly. 4. Sustain. A career path can be mapped out to curb turnover rate. Cons for passive and localization HR structure. 1. Hard to orchestrate headquarter and local HR functions 2. Local HR has very overall limited authority and ability to manage even daily routine and recruiting. 3. HR itself has the propensity to have high turnover rate . 4. Supervisors tend to practice nepotism to the teeth.

The field of strategic human resource management attempts to investigate the role and contribution that human resources may provide to organizations. Although various theoretical perspectives have been applied to the field of strategic human resource management, some scholars still label this field as atheoretical. I apply discretion theory to this atheoretical discussion with the expectation that discretion theory will allow a better examination of what may be occurring in the “black box” between human resource practices (i.e. high performance work practices) and organizational outcomes. Specifically, my intent was to determine under what conditions human resource managers might influence the high performance work practices/organizational outcomes relationship. I surveyed dyads consisting of one senior human resource manager and one other human resource employee within various organizations to assess 1) the nature of the human resource practices that each organization employs, 2) the intensity of the senior human resource manager’s individual discretion, and 3) the intensity of the organization’s contextual discretion. Moderated regression analysis was utilized to test each hypothesis. Upon testing each hypothesis, partial support was found for the following hypotheses: Hypothesis 1a: The use of high performance work practices will be negatively related to absenteeism, Hypothesis 1b: The use of high performance work practices will be negatively related to turnover, Hypothesis 2a: The use of high performance work practices will be positively related to ROA, Hypothesis 3b: Individual discretion will moderate the relationship between HPWPs and turnover: specifically, HPWPs will be more strongly related to turnover (i.e. less turnover) when individual discretion is high than when individual discretion is low, and Hypothesis 4a: Individual discretion will moderate the relationship between HPWPs and ROA; specifically, HPWPs will be more strongly related to ROA (i.e. higher levels of ROA) when individual discretion is high than when individual discretion is low. No support was found for Hypotheses 2b, 3a, and 4b. With respect to each of the three-way interaction hypotheses, slope difference tests revealed that none of the slopes for were significantly different from one another, hence no support was provided for Hypotheses 5a-5c, 6a-6c, 7a-7c, and 8a-8c.