La presente investigación realizó un análisis sistemático de la gestión de procesos del Servicio Banco de Leche Humana [SBLH] del Instituto Nacional Materno Perinatal [INMP] en el año 2016. De acuerdo con la Resolución Directoral N° 248-DG-INMP-10, que guía su funcionamiento, el SBLH recolecta, procesa y distribuye leche materna pasteurizada a neonatos hospitalizados en el INMP, que no pueden alimentarse con leche materna de sus propias madres. Así también, promociona y apoya la lactancia materna como parte de sus competencias. Al transcurrir seis años de su implementación no se han desarrollado investigaciones, evaluaciones o metodologías enfocadas en diagnosticar la gestión de sus procesos, que permitan visibilizar sus avances y limitaciones, a pesar de tratarse de un servicio de alto impacto social. Frente a esta problemática, el estudio planteó la siguiente interrogante: ¿cómo se desarrolla la gestión de procesos del servicio Banco de Leche Humana [SBLH] del Instituto Nacional Materno Perinatal [INMP] en el año 2016? Para dar respuesta se empleó un enfoque metodológico cualitativo bajo el modelo de estudio de caso con alcance exploratorio-descriptivo y adaptando la metodología de evaluación de procesos del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social de México [CONEVAL] (2013). Se analizaron nueve procesos del SBLH bajo ocho temas de evaluación. A partir de los hallazgos encontrados en el estudio se identificaron siete buenas prácticas que contribuyen al desarrollo de la gestión operativa. Entre ellas destacan la organización del servicio en torno a sus procesos operativos (procura, procesamiento y fraccionamiento), un sistema de información compuesto por formatos físicos y digitales, prácticas éticas con sus usuarios, roles rotativos y monitoreo compartido en el equipo de trabajo, etc. No obstante, se detectaron siete cuellos de botella relacionados a la falta de claridad estratégica del servicio bajo un enfoque de gestión orientado a resultados, carencia de presupuesto asignado, reducida selección de beneficiarios y falta de su empadronamiento, sobreoferta de leche pasteurizada, gestión ineficiente por descartes innecesarios, no consistencia en las metas de seguimiento nutricional del POA, ausencia de contraloría social, entre otros. En resumen, la investigación revela que la gestión de procesos del SBLH del INMP en el año 2016 presenta diversas oportunidades de mejora. Si bien existen buenas prácticas que han facilitado el desarrollo de los procesos de procura, procesamiento, fraccionamiento y distribución, así como, monitoreo y evaluación; los cuellos de botella dificultan la gestión operativa en sus procesos de planeamiento, selección de beneficiarios, procura, procesamiento, fraccionamiento y distribución, monitoreo y seguimiento de beneficiarios, y contraloría social.

La reforma del sector salud, iniciada en el año 2013, incorpora la utilización del mecanismo de inversión denominado Asociación Público Privada (APP) como una alternativa de apoyo a la mejora de infraestructura y servicios de salud en el país. Actualmente, dentro del sistema de salud peruano, se ha iniciado la implementación de las primeras APPs en la gestión de hospitales y se perfila, según su cartera de proyectos, a seguir desarrollando más a futuro. Es a partir de esta premisa que la investigación busca identificar y conocer cuáles son las principales condiciones que son necesarias para la implementación de una APP, así como analizar, con base en la experiencia del sector salud peruano, el comportamiento de las condiciones identificadas. Para ello, se parte de la recopilación de un conjunto de condiciones que, según la diversa literatura consultada, son importantes para implementar una APP. Esto sirve como insumo para construir un cuadro con condiciones definidas y caracterizadas que es llevado a validar con especialistas en temas de gestión pública, inversión público-privada y APPs, con el propósito de verificar los contenidos y la pertinencia de estudio de estas condiciones en el contexto peruano. Como producto, se obtiene el instrumento de análisis de la investigación, que consiste en un cuadro con siete (07) condiciones sobre las cuales se analiza su comportamiento. A partir de ello, se realiza una rueda de entrevistas semiestructuradas a nueve (09) expertos en el tema, que son profesionales de las organizaciones involucradas en la implementación de una APP del sector salud en el Perú, a quienes se les solicita describir el comportamiento de las referidas condiciones en la praxis. Como resultado del análisis de las entrevistas, se presentan hallazgos y conclusiones que reflejan más problemas que aciertos debido a la poca experiencia, falta de capacidad y desarticulación de los actores involucrados en la APP. Finalmente, la investigación pretende aportar a las ciencias de la gestión, a través de la construcción de un cuadro con las principales condiciones necesarias para la implementación de APPs, condiciones que están definidas y caracterizadas al contexto peruano; así como la identificación de los principales problemas en el sector salud peruano relacionados a este mecanismo de inversión, alineados estos bajo los principales ejes de la gestión. Si bien el análisis se centra en las asociaciones público privadas que desarrolla el sistema de salud peruano, el cuadro de condiciones y algunos de los hallazgos pueden servir como consideraciones para la implementación de nuevas asociaciones público privadas en otros sectores del país.

En nuestro país, las personas con afecciones mentales constituyen un grupo humano especialmente vulnerable, debido al fuerte estigma que se presenta hacia ellos y a la falta de reconocimiento de sus derechos. En la actualidad, cuatro de cada diez peruanos presentaría problemas relacionados a la salud mental a lo largo de su vida, según las últimas estadísticas desarrolladas por el Ministerio de Salud y el Instituto Nacional de Salud Mental Honorio Delgado - Hideyo Noguchi: esto implica a más de once millones de personas. (MINSA, 2012) No obstante, las políticas públicas en salud mental cuentan con un fuerte carácter de postergación en el Perú, lo cual ha resultado en las precarias condiciones para su atención y tratamiento en el país. Desde el punto de vista financiero, la salud mental en el país cuenta con un presupuesto insuficiente: se trata de un promedio del 1.5% del presupuesto del Ministerio de Salud, que a su vez significa una inversión promedio anual de nueve soles per cápita. (Piazza, 2014) Estos datos se encuentran por debajo de la inversión mínima recomendada por la Organización Mundial de la Salud (OMS) para países de medianos ingresos, como el Perú (de 6% a 12% del presupuesto de salud, y de 20 a 26 nuevos soles per cápita). (Piazza, 2014) Además, el 98% del presupuesto de salud mental está dirigido a actividades asistenciales, concentradas en las instituciones psiquiátricas de Lima; los recursos destinados a las actividades preventivas, promocionales y de atención comunitaria son mínimos. (OMS, 2008: 31) La presente investigación busca evidenciar que el estigma hacia la salud mental contribuye en gran medida con esta situación, ya que limita la generación de una cultura sensibilizadora, que fomente la promoción y prevención. Asimismo, se presenta un modo alternativo de ver a la comunicación en salud mental, la cual la constituya como el eje para lograr un cambio a nivel de conocimientos, actitudes y prácticas; el fin último es la desestigmatización de la salud mental, de modo que se dé un paso adelante hacia la inclusión social de las personas con afecciones mentales en nuestro país.

La gerencia de Clínica La Luz se encuentra en un momento de incertidumbre con respecto a su valor intrínseco y la toma de decisiones que repercutirá en su crecimiento. Por esta razón, los directivos necesitan mayor y mejor información para decidir sobre una posible expansión (aperturar una nueva sede en el distrito de San Juan de Lurigancho) o esperar un determinado tiempo para invertir. Es por eso que el presente trabajo de investigación expone los resultados de un estudio cualitativo realizado para determinar el valor fundamental de Clínica La Luz al 31 de diciembre del año 2020, usando como herramienta de valorización el método de Discounted Cash Flow (DCF) y de Opciones Reales. De acuerdo con el análisis realizado, se concluye elaborar el plan estratégico de ampliar la cuota de mercado mediante la construcción de nuevas sedes para atender la mayor cantidad de ciudadanos, explorar nuevas zonas geográficas del Perú con fuertes expectativas que genere un significativo crecimiento del ingreso per-cápita, disminuir las obligaciones de corto y largo plazo con el fin de lograr una estructura de financiamiento óptimo balanceándolo con recursos propios y, finalmente, realizar mecanismos que le permita mantener ahorros financieros a nivel tributario y contable, como el uso de leasing financieros a nivel de equipos médicos de alta tecnología. / The management of Clínica La Luz is at a time of uncertainty regarding its intrinsic value and the decision-making that will affect its growth. For this reason, managers need more and better information to decide on a possible expansion (open a new headquarters in the district of San Juan de Lurigancho) or wait a certain time to invest. That is why this research work presents the results of a qualitative study carried out to determine the fundamental value of Clínica La Luz as of December 31, 2020, using the Discounted Cash Flow (DCF) method and of Real Options. According to the analysis carried out, it is concluded to develop the strategic plan to expand market share by building new headquarters to serve the largest number of citizens, explore new geographical areas of Peru with strong expectations that will generate significant growth in income per -capita, reduce short and long-term obligations in order to achieve an optimal financing structure balancing it with own resources and, finally, implement mechanisms that allow you to maintain financial savings at tax and accounting level, such as the use of financial leasing to level of high-tech medical equipment.

Actualmente, el Perú es uno de los países con buen ritmo de crecimiento económico dentro de la región, sin embargo esto no se ve reflejado en el desarrollo de la calidad y cobertura de atención de salud de la población, que permita un desarrollo sostenible de la productividad y competitividad del país. En ese contexto las instituciones prestadoras de servicios de salud, públicas y privadas, deben enmarcarse dentro de los lineamientos y objetivos de salud pública que el Estado está impulsando rumbo al Bicentenario de nuestro país. El presente documento es el plan estratégico para la Clínica PROVIDA de Chiclayo, el cual ha sido elaborado con la finalidad de tener una proyección a un tiempo determinado, en consecuencia la organización ha establecido la siguiente visión: “Para el 2030, ser la clínica líder en la categoría II-2 de establecimientos de salud y con el mayor número de especialidades en la región Lambayeque, contando para ello con profesionales de la salud capacitados e infraestructura y equipos de última generación, contribuyendo de esta manera a mejorar la calidad de vida de las personas y por ende la competitividad de nuestro país”. Actualmente, el sector salud está atravesando por una grave crisis que se ve reflejado en el bajo índice de inversión por parte del Estado, esto conlleva a que se tenga una alta demanda insatisfecha y que exige servicios de salud de calidad en los diferentes establecimientos. Ante tal situación, la clínica PROVIDA de Chiclayo tiene la oportunidad de poder atender a dicha población y de esta manera lograr un crecimiento sostenido. Para ello se ha realizado un análisis de los factores externos e internos de la organización, los cuales han permitido identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades; de esta manera se lograron establecer las diferentes estrategias que permiten lograr los objetivos de corto y largo plazo con la finalidad de alcanzar la visión trazada por la empresa. / Currently, Peru is one of the countries with a good pace of economic growth within the region, however this is not reflected in the development of the quality and health care coverage of the population, which allows a sustainable development of the productivity and competitiveness of the country. In this context, the institutions that provide public and private health services must be framed within the guidelines and objectives of public health that the State is promoting towards the Bicentennial of our country. This document is the strategic plan for the PROVIDA Clinic in Chiclayo, which has been developed in order to have a projection at a certain time, therefore the organization has established the following vision: “By 2023, be the leading clinic in category II – 2 “of health establishments and with the largest number of specialties in Lambayeque region, counting with trained health professionals and also with infrastructure and equipment of last generation, contributing in this way to improve the quality of life of the people and therefore the competitiveness of our country ”. Nowadays the health sector is going through a serious crisis that is reflected in the low rate of investment by the State, this leads to high unmet demand that demands quality health services in the different establishments. Faced with this situation, the PROVIDA clinic in Chiclayo has the opportunity to be able to attend to this population and in this way achieve a sustained growth. For this, an analysis of the external and internal factors of the organization has been carried out, which have allowed the identification of opportunities, threats, strengths and weaknesses; In this way, the different strategies that help us to achieve the short and long term objectives were established in order to achieve the vision set by the company.

Este documento contempla el plan estratégico para la Clínica Peruano Suiza, ubicada en la ciudad de Cusco, Perú. Nosocomio que cuenta con una variedad de servicios que la convierten en una de las instituciones médicas privadas más completas de la zona, abarcando la atención de clientes que en su mayoría son pobladores de la región, como también un gran número de turistas que la visitan. El personal de la Clínica Peruano Suiza ha establecido como visión: “Crear excelentes unidades para la atención de salud de todo tipo de pacientes, en la Región Cusco, y ser el año 2030, la clínica más importante del sur del Perú”. Para ello, una de las estrategias dispuestas por sus directivos, es la de contar con colaboradores altamente capacitados, para que derive en un excelente servicio. Esa perspectiva institucional, sumada la situación que experimenta el sector salud en el país, representada por una demanda en crecimiento, que no está siendo respaldada por una oferta que llegue a satisfacerla en capacidad y calidad de atención, abre una excelente oportunidad para la Clínica Peruano Suiza, para expandir sus servicios y crecer, cumpliendo así con la misión declarada. En el orden de lo expuesto, se presenta un plan con el propósito de desarrollar una serie de estrategias, que lleven a la Clínica Peruano Suiza, a ser un referente en el sector salud en la Región Cusco y en el país, reconocido principalmente por sus pacientes y otras instituciones regionales. Plan y estrategias que se ejecutarán con la colaboración de todos y cada uno de sus trabajadores, como lo tienen previsto sus directivos. / This document contemplates the strategic plan for the Peruano Suiza Group (Peruano Suizo Clinic) located in Cusco city, Peru. Nosocomium that has a variety of services that make it one of the most complete private medical institutions in the area, covering the service of clients who are mostly residents of the region, as well as a large number of domestic and foreign tourists. The Group Peruano Suizo staff (Peruano Suiza Clinic) has stablished as vision: “to create excellent units in order to assist all kind of patients’ health in Cusco region and by the year 2030 we have planned to be the most important clinic in the south of Peru”. To do that, one of the board of directors’ strategies is to count on with highly trained cooperators in order to derive in an excellent service. This institutional perspective, added to the situation experienced by the health sector in the country represented by growing demand, which is not being supported by an offer that meets its capacity and quality of Service, it opens an excellent opportunity to the Peruano Suiza Group to expand its service and grow, thus fulfilling the declared mission. In the order of the foregoing, a plan is presented with the purpose of developing a series of strategies that will lead the Peruano Suiza Group to become a benchmark in the health sector in Cusco region and in the country, mainly recognized by their patients and other regional institutions. Plan and strategies that will be executed with the collaboration of each and every one of its workers as it was foreseen by its directory board.

El presente documento se basa en la elaboración del “Plan Estratégico en la Clínica Maison de Santé del Perú”, con una propuesta de cinco años (2020 – 2025), estableciendo mejoras en su competitividad, para posicionarla entre los dos primeros lugares de las clínicas del Perú de su categoría, con mayor participación en especialidades, además permitirá mejorar el ambiente de trabajo, en beneficio de sus colaboradores y de la empresa. Se considera que la empresa obtendrá una mejora sustancial en la prestación de los servicios de salud y gestión de sus actividades económicas. El plan a ejecutar se desarrolla utilizando el Modelo Secuencial de Planeamiento Estratégico elaborado por el Profesor Fernando D’Alessio. Los cinco objetivos de largo plazo alineados en la visión de la clínica son: (a) contar con cincuenta (50) especialidades médicas, (b) ampliar por lo menos en 50% la infraestructura de las áreas de emergencia, hospitalización y consulta ambulatoria (c) obtener 80 puntos en los factores seguridad y dignidad, experiencia del paciente y capital humano, en el Ranking de América Economía Intelligence (d) reducir la siniestralidad de los planes de salud a 60%, y (e) alcanzar 20,000 consultas mensuales en el servicio de consulta ambulatoria. El cumplimiento de estos objetivos a largo plazo (OLP) será a través de la realización de 16 subobjetivos a corto plazo (OCP). Los resultados obtenidos indican que, a pesar de las adversidades del entorno, la Clínica Maison de Santé cuenta con el suficiente potencial para ser una empresa bastante competitiva y capaz de brindar bienestar a un segmento del mercado limeño en sus tres sedes de atención. Para ello, requiere seguir un proceso estratégico que agregará valor a sus ventajas comparativas, transformándolas en ventajas competitivas. / This document is based on the elaboration of the “Strategic Plan at the Maison de Santé del Perú Clinic”, with a five-year proposal (2020 - 2025), establishing improvements in its competitiveness, to place at the two first places of the clinics of Peru of its category, with a greater participation in medical specialties, it will also improve the work environment for the benefit of its employees and the company. It is considered, that the company will obtain a substantial improvement in the provision of health services and management of its economic activities. The plan to be executed is developed using the Sequential Strategic Planning Model prepared by Professor Fernando D’Alessio. The five long-term objectives aligned with the vision of the clinic are: (a) have fifty (50) medical specialties, (b) expand the infrastructure of emergency areas, hospitalization and outpatient consultation at least 50% (c) obtain eighty (80) points in the factors security and dignity, patient experience and human capital, in the Ranking of América Economic Intelligence (d) reduce the accident rate of health plans to 60%, and (e) reach twenty thousand (20,000) monthly consultations in the outpatient consultation service. The fulfillment of these long-term objectives (LTO) will be through the realization of sixteen (16) short-term sub-objectives (STSO). The results obtained indicate that, despite the adversities of the environment, the Maison de Santé Clinic has enough potential to be a competitive company and capable of providing well-being to a segment of the Lima market in its three service centers. To do this, it requires following a strategic process that will add value to its comparative advantages, transforming them into competitive advantages.

Las personas mayores, en virtud de su fragilidad inherente, son susceptibles de sufrir amenazas para su salud y su seguridad, amenazas que pueden desencadenar sucesos imprevistos que pongan en riesgo su integridad física. Del mismo modo, el bajo nivel de servicios a domicilio con trabajadores cualificados y especializados para el cuidado de los adultos mayores expone a estas personas a peligros que pueden dar lugar a sucesos desfavorables e imprevistos. Este proyecto es un concepto de plan de negocios que pretende poner en marcha un servicio de atención de salud integral para el adulto mayor a domicilio en las zonas de Lima Metropolitana, que se distinga por un trato esmerado, rápido y completo en las diversas áreas que comprometen al adulto mayor (física, psicológica, motora, etc.) El proyecto de negocio tiene márgenes positivos menores durante el primer año de operaciones, según el flujo de caja proyectado, como consecuencia de vender menos paquetes ante los gastos fijos de personal. A partir del segundo año, la empresa supera esta dificultad y logra márgenes netos superiores al 30%. Se ha calculado un Valor Actual Neto (VAN) financiero de S/3’641,505, una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 198%, un WACC del 12.46%, un Payback de 0.27 y un IR de 60.58. Se estima un VAN Social de S/. 13’839,945. En los ODS de la ONU para el 2030 puede reconocerse varios objetivos que aplican en subobjetivos y metas el trabajo con adultos mayores; sin embargo, la solución propuesta está en línea con la meta 3.4, 3.5, 3.8 y 3.d de los ODS, que se refiere a la salud y el bienestar. Sobre la base de la información presentada anteriormente, se considera que el proyecto Cuídame es una idea viable que permitirá a las familias de los distritos delimitados de Lima Metropolitana acceder a una gama completa de servicios de salud oportunos que buscan mantener la auto valencia de los adultos mayores y prevenir la dependencia implementados servicios desde su domicilio. / The elderly, by virtue of their inherent frailty, are susceptible to threats to their health and safety, threats that can trigger unforeseen events that put their physical integrity at risk. Similarly, the low level of in-home services with skilled and specialized workers for the care of older adults exposes these individuals to hazards that may result in unfavorable and unforeseen events. This project is a business plan concept that aims to implement a comprehensive health care service for the elderly at home in the areas of Metropolitan Lima, which is distinguished by a careful, fast and complete treatment in the various areas involving the elderly (physical, psychological, motor, etc). The business project has lower positive margins during the first year of operations, according to the projected cash flow, as a result of selling fewer packages due to fixed personnel costs. From the second year onwards, the company overcomes this difficulty and achieves net margins of over 30%. A Net Present Value (NPV) of S/3’641,505, an Internal Rate of Return (IRR) of 198%, a WACC of 12.46%, a Payback of 0.27 and an IR of 60.58 have been calculated. A Social NPV of S/. 13’839,945 is estimated. In the UN SDGs for 2030, several objectives can be recognized that apply in sub- objectives and goals the work with older adults; however, the proposed solution is in line with goal 3.4, 3.5, 3.8 and 3.d of the SDGs, which refers to health and well-being. Based on the above, it is considered that the Cuídame project is a viable idea that will allow families in the delimited districts of Metropolitan Lima to access a full range of timely health services that seek to maintain the self-reliance of older adults and prevent dependency by implementing services from their homes.

Este trabajo presenta una solución sustentable de negocio con la finalidad de atender un problema social relevante relacionado con la salud de los peruanos. La necesidad que se identifica es permitir el acceso a un servicio de salud de calidad para las personas de nivel socioeconómico B buscando busca cerrar la brecha que hoy existe en el acceso a atenciones que permitan el cuidado desde un enfoque preventivo a un sector que hoy se encuentra desatendido ya sea por el sector público y privado, ofreciendo un servicio de atención rápida y a un precio accesible. Busca democratizar la atención oportuna a más personas, independientemente de su situación económica, ubicación geográfica o condición. Se propone el desarrollo de una plataforma web (Estar bien) que permite a los usuarios agendar atenciones en salud desde un enfoque preventivo y promocional con diversos profesionales de la salud, permitiéndoles tener el control completo sobre el cuidado de su salud a través de servicios de planificación familiar, psicología, orientación en nutrición y acompañamiento durante el embarazo. El método de trabajo realizado se orientó a conocer las necesidades de los usuarios para determinar el servicio a brindar en la plataforma web, con la finalidad de ofrecer un servicio integral de calidad a un precio asequible. Los resultados determinaron que los varones y mujeres, pertenecientes al segmento socioeconómico B, entre las edades de 18 a 39 años, estarán interesados en acceder a los servicios de salud preventiva y promocional; por lo que la solución tendría la oportunidad de 749 mil personas en Lima, mediante sus características de diferenciación: (a) servicio de calidad, (b) atención rápida y (c) precios competitivos. El estimado de ventas potenciales anuales varía entre 5,000 y 35,000 servicios, a través de su página web. Finalmente, los resultados financieros indican que el modelo de negocio es viable generando en el primer año de funcionamiento una venta de más de 5,000 servicios y captar el 1.7% del potencial mercado. Asimismo, la TIR es de 177% al final de los cinco años. / The following project presents a sustainable business solution to address a relevant social problem related to the health of Peruvians. The identified need is the following: allow access to low price and high-quality health care for people of a B socio-economic level, seeking to close the gap that today exists to access good medical attention to allow a sector that today is ignored either by the public and private sector to take care from a preventive approach. The project seeks to democratize medic attention to more people, regardless of their economic situation, geographical location or condition. The project proposes the development of a web platform (Estar bien) that allows users to schedule health care attentions from a preventive and promotional approach with various health professionals, allowing them to have complete control over their health through family planning consultancy, psychology, nutrition guidance and accompaniment during pregnancy. The picked method of work was oriented to know the needs of users to determine the service to be provided on the web platform, in order to offer an integral high-quality service at an affordable price. The results determined that both men and women, belonging to the B socio-economic segment between the ages of 18 and 39, will be interested in accessing preventive and promotional health services, hence it was estimated that the project could reach up to 749 thousand people in Lima, through the following differentiating features: (a) high quality service, (b) rapid attention and (c) competitive prices. The estimated potential annual sales range between 5,000 and 35,000 services, through the website. Finally, the financial results indicate that the business model is viable by generating in the first year of operation 5,000 services and capturing 1.7% of the potential market. The internal rate of return (IRR) is 177% at the end of the fifth year.

La Fundación Instituto Hipólito Unanue – FIHU forma parte del denominado Tercer Sector, que comprende las organizaciones sin fines de lucro que se desarrollan en el Perú y en el mundo, paralelamente a los sectores público y privado. Tiene como finalidad la de promover la investigación, enseñanza y divulgación actualizada del conocimiento científico en el campo de las ciencias de la salud y está adscrita a la Asociación Nacional de Laboratorios Farmacéuticos (ALAFARPE), organización de la cual, luego de 51 años de existencia, aún mantiene una dependencia funcional y administrativa. Durante este periodo se ha mantenido como una institución bien valorada en el sector Salud, pero poco conocida nacional e internacionalmente y con una estructura funcional mínima, sin contar con herramientas de gestión que le permitan desarrollarse en forma independiente. La potencial presencia de competidores en este sector, debido a las pocas barreras de entradas que existen en el Perú, podría amenazar su existencia haciendo necesario que la FIHU tenga que demostrar constantemente el impacto social de sus actividades con herramientas de gestión que le permitan medir su alcance. Sin embargo, las herramientas de gestión utilizadas son mínimas limitándose solamente a rendir cuenta a su principal patrocinador ALAFARPE, quien, a pesar de ello, ha mantenido su apoyo durante toda su existencia. Los representantes de los órganos de gobierno, a su vez, nunca han tomado la decisión de realizar un cambio organizacional que modifique este escenario. Dentro del análisis interno y externo efectuado, se identifica un potencial de crecimiento, ya que los sectores donde la FIHU desarrolla sus actividades como son el de Educación y Salud son los más atractivos para los patrocinadores nacionales o extranjeros. Estos a su vez, buscan destinar sus recursos a instituciones de prestigio, pero que cuenten con una gestión transparente y un gobierno corporativo que les permita conocer el manejo eficiente de los recursos otorgados, así como el impacto social, económico o ambiental generado con su utilización. Sin embargo, se han identificado oportunidades de mejora relacionadas a: i) Plan Estratégico, ii) Transparencia, iii) Comunicación, iv) Mediciones de impacto social, v) Presupuesto sostenible, vi) Ecoeficiencia y vii) Estructura organizacional, que limitan las posibilidades de la FIHU de tener un crecimiento sostenible en el tiempo. Por lo tanto, es necesario que el Consejo Directivo actual enfrente el reto de generar un verdadero cambio organizacional, potenciando la gestión y permitiendo diversificar sus fuentes de financiamiento que le permitan crear nuevas actividades que sean atractivas para potenciales patrocinadores. Para ello será necesario implementar en los próximos años una propuesta de mejora que incluya: a) Diseño y elaboración de un Plan Estratégico Institucional, b) Elaboración Reportes de Sostenibilidad incluyendo la utilización del GRI, c) Menor dependencia de ALAFARPE, d) Alianzas estratégicas con entidades de salud y universidades y e) Utilización de tecnología para fundaciones y f) Sistema de control de gestión. Todo ello debe permitir a la FIHU el posicionamiento de su marca en el ámbito nacional internacional con la finalidad de diversificar sus ingresos para contar con un crecimiento sostenible que coadyuve a consolidar su propósito y crear un mayor impacto social para los peruanos. / The Fundación Hipólito Unanue Institute - FIHU is part of the called Third Sector, which includes non-profit organizations that are developed in Peru and in the world, in parallel to public and private sectors. Its aim is to promote research, teaching and dissemination of scientific knowledge in the field of health sciences and it is attached to the National Association of Pharmaceutical Laboratories (ALAFARPE), an organization of which, after 51 years of existence, still maintains a functional and administrative dependence. During this period, it has remained a well-valued institution in the health sector, but little known nationally and internationally and with a minimum functional structure, without having management tools that allow it to develop independently. The potential presence of competitors in this sector, due to the low trade barriers that exist in Perú, could threaten its existence, making it necessary for the FIHU to constantly demonstrate the social impact of its activities with management tools that allow it to measure its scope. However, the management tools used are minimum, limited only to accountability to its main sponsor ALAFARPE, who, despite this, has maintained its support throughout its existence. The leaders of the institution have never made decisions to make an organizational change that modifies this scenario. Within the internal and external analysis carried out, a growth potential is identified, since the sectors where the FIHU carries out its activities such as Education and Health are the most attractive for national or foreign sponsors. These, in turn, seek to allocate their resources to prestigious institutions that have a transparent management and corporate governance which allow them to know the efficient management of the resources granted, as well as the social, economic or environmental impact generated by their use. However, improvement opportunities have been identified related to: i) Strategic Plan, ii) Transparency, iii) Communication, iv) Social impact measurements, v) Sustainable budget, vi) Ecoefficiency and vii) Organizational structure, which limit the possibilities of the FIHU to have a sustainable growth over time. Therefore, it is necessary that the current Board of Directors handles the challenge to generate a true organizational change by improving the management and allowing the diversification of funding sources that will create new activities to attract potential sponsors. To achieve this, it will be necessary to implement in the coming years a proposal for improvements that includes: a) Design and preparation of an Institutional Strategic Plan, b) Preparation of Sustainability Reports improving the use of GRI, c) Less dependence on ALAFARPE, d) Strategic alliances with health entities and universities, e) Use of technology for foundations and f) A management control system. All of these must allow the FIHU to position its brand in the national and international sphere in order to diversify its revenues for a sustainable growth that helps to consolidate its purpose and create a greater social impact for Peruvians.