Mémoire numérisé par la Direction des bibliothèques de l'Université de Montréal.

Mémoire numérisé par la Division de la gestion de documents et des archives de l'Université de Montréal.

L'une des principales préoccupations des chercheurs et des praticiens dans le domaine de la stratégie durant la dernière décennie a été de comprendre comment les entreprises développent et maintiennent leur avantage concurrentiel. Bien qu'il existe de nombreux travaux théorisant le renouvellement des ressources et compétences des entreprises à la fois dans le champs de la stratégie et des organisations, les études empiriques sont rares et la plupart du temps aboutissent à des conclusions ambiguës. Notre objectif est de mieux comprendre le rôle de l'internationalisation des entreprises dans leur capacité à renouvellement leurs ressources et compétences. A cette fin, nous théorisons à la fois le renouvellement et l'internationalisation en tant que processus pour capturer, développer, partager et optimiser les connaissances propices à l'internationalisation et au maintien d’une performance supérieure (Cavusgil & Knight, 2015: 10). Le processus de renouvellement des ressources et compétences se fonde sur les pratiques de détection et de saisie des opportunités stratégiques et de renouvellement de l'entreprise (Teece, 2007). Le processus d'internationalisation, d'autre part, est étudié à travers trois dimensions: la dynamique d’expansion géographique, celle d’expansion « en profondeur » (que l’on appellera le chemin d’internationalisation), et la vitesse (ou rythme) d’internationalisation / One of the main preoccupations of scholars and practitioners in the strategy field in the last decade has been to understand how firms achieve and maintain competitive advantage. Although academic support exists for theorizing renewal capability in both strategy and organizational research, empirical studies are scarce and mostly non-homogeneous, making advancing a common understanding difficult. This thesis is dedicated to filling this gap. We are keen to advance our understanding of the role of internationalization in the renewal capability of the firm. With this aim, we theorize both renewal and internationalization as processes and managerial orchestrations (strategies) “to capture, develop, share and optimize knowledge conducive to internationalization and superior performance” (Cavusgil & Knight, 2015: 10). The renewal process draws on practices of sensing and seizing strategic opportunities and renewing the business (Teece, 2007). The internationalization process, on the other hand, is studied across three dimensions: through dynamics in breadth and in depth (the path), and by the speed (the pace) of foreign expansion

Notre travail de recherche a consisté à examiner « comment et de quelle manière le SI contribue-t-il à la performance organisationnelle » et à vérifier si cette contribution diffère selon l’orientation stratégique de l’entreprise. Nous nous positionnons dans le courant de recherche de l’évaluation en nous basant sur la théorie de ressources, l’approche processuelle et le modèle ISSM. Les responsables de 102 entreprises industrielles tunisiennes ont évalué les actifs de leur SI ainsi que leurs contributions aux processus et à la performance individuelle et organisationnelle. Des outils de mesure ont été élaborés et validés : qualité du SI, valeur d’usage du SI. Notre approche processuelle en quatre étapes assure une bonne explication de nos construits latents : qualité du SI, valeur d’usage du SI, contribution du SI à la performance individuelle et organisationnelle, performance concurrentielle et taux de croissance moyen du chiffre d’affaires. Notre modèle structurel explique 12 % du taux de croissance du chiffre d’affaires avec un GoF de 54 %. Les relations entre l’orientation stratégique, le SI et la performance, soulèvent plusieurs dilemmes auxquels des recherches futures devraient pouvoir répondre. / Our research consists in examining "how IS contributes to organizational performance" and whether this contribution differs depending on the strategic orientation of the firm.We position ourselves in the field of research assessment based on the theory of resources, process-based approach and the ISSM model. Officials of 102 industrial firms Tunisian have valued the assets IS and their contributions to the process and the individual and organizational performance.Measurement tools have been developed and validated: IS quality, use value of SI. Our four-step process approach provides a good explanation of our latent constructs: quality of IS , use value of IS , IS contribution to individual and organizational performance, competitive performance and average growth rate of sales. Our structural model explains 12% of the growth rate of sales with GoF 54%. The relationships between strategic orientation, IS and performance, raise several dilemmas for which future research should be able to respond.

Le contexte organisationnel actuel incite les chercheurs à déterminer les conditions qui permettent à une organisation de se distinguer de la masse. Les ressources humaines s'avèrent de plus en plus convoitées puisque les employés sont maintenant considérés comme une source d'avantage concurrentiel. Maintes études se sont penchées sur les diverses pratiques de gestion participative qui permettent aux travailleurs de vouloir se surpasser au travail, d'être davantage productifs et de développer un sentiment d'appartenance accru. La gestion participative a fait l'objet de nombreuses recherches qui ont, entre autres, montré qu'elle menait à un accroissement de la performance organisationnelle, à une augmentation de la satisfaction des employés et à une meilleure prise de décisions. Malgré le grand nombre d'études portant sur la gestion participative, très peu d'entre elles ont tenté de déterminer le lien qui existait entre Ies pratiques de gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) et les pratiques de gestion participative. Pourtant, la GSRH consiste à créer un alignement entre les ressources humaines et les stratégies générales de l'entreprise de même qu'à inclure les ressources humaines dans les décisions se situant à un niveau hiérarchique élevé. Les deux concepts ayant des visées semblables, nous croyons qu'il existe un lien entre ces deux construits. La présente étude cherche donc à déterminer si les entreprises qui optent pour une gestion stratégique des ressources humaines se tournent davantage vers les pratiques de gestion participative. Notre étude a utilisé des données provenant de l'Enquête sur le milieu et les employés de Statistique Canada pour l'année 2003. Il s'agit d'une enquête longitudinale touchant l'ensemble du Canada et effectuée annuellement à partir de 1999 jusqu'en 2004. Les deux types de questionnaires visaient deux catégories distinctes: les employeurs et les employés. Chaque année, en moyenne, 6000 milieux de travail ont été interrogés, 20 000 employés ont répondu aux questionnaires. Puisqu'il y avait deux populations à l'étude (employeurs et employés), les résultats qui ont été obtenus par le biais de régressions logistiques ont démontré qu'il existait seulement un lien entre la GSRH et la gestion participative pour les employeurs.Les contributions de notre étude sont importantes, et ce, tant pour la communaulé scientifique que pour la communauté des affaires. En ce qui concerne les chercheurs, notre recherche amène à définir plus précisément les dimensions qui caractérisent la GSRH et montre que certaines d'entre elles présentent des liens positifs avec les pratiques de gestion participative tandis que d'autres sont négatifs. Pour ce qui est des gestionnaires, ils doivent sensibiliser l'organisation de l'implantation de pratiques de ressources humaines qui engendrent des avantages concurrentiels. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Gestion participative, Participation des employés, Gestion stratégique des ressources humaines et entreprises canadiennes.

La pérennité du système de retraite au Maroc est remise en question et sa réforme s'est imposée suite aux résultats des différentes études actuarielles. L'urgence en a fait un chantier prioritaire mené par le gouvernement marocain en matière économique et sociale. En effet, la problématique des équilibres financiers des régimes de retraite marocains constitue une menace pour leur avenir. À la base de cette menace, le choix d'un système de « répartition » et l'amorce d'une transition démographique marquée par la baisse de la fécondité et l'allongement de l'espérance de vie. À travers une analyse poussée et approfondie du débat sur les retraites entre les professionnels du secteur, cette recherche de nature exploratoire vise à approfondir la compréhension de la situation actuelle du système de retraite marocain et à dégager les choix stratégiques, ainsi que les grands axes de la réforme. La présente recherche traite de la question principale suivante: « Quelles sont les pistes de réformes que le Maroc peut exploiter pour viabiliser son système de retraite? » La méthodologie s'appuie sur un modèle conceptuel, dans lequel le financement du système de retraite résulte du compromis établi entre les tensions des trois logiques qui sont la logique sociale, la logique économique et la logique stratégique. Elle est basée sur une série de neuf entrevues semi-dirigées, menées au Royaume du Maroc, auprès de hauts dirigeants (ministre, directeurs généraux, directeurs adjoints). Parmi les personnes interviewées on trouve aussi des experts du métier (politicien, professeur universitaire et syndicaliste). L'analyse de leurs propos, ainsi que l'analyse des documents permet de conclure que la logique stratégique prend une grande partie dans le débat sur le financement des retraites. Les acteurs marocains disposent d'une orientation combinant la solidarité sociale et la responsabilité individuelle. Au vue des expériences internationales (Canada, Suède) et des spécificités du secteur de retraite marocain, il est donc recommandé de chercher à avoir un système de retraite dont les deux premiers piliers seront obligatoires : le premier pilier en répartition et le deuxième pilier en capitalisation. Le choix d'un tel scénario de réforme est justifié par ses avantages. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Répartition, Capitalisation, Système mixte, Régimes de retraites, Réformes structurelles, Financement.

Considéré comme un pionnier en matière de procédure d'évaluation des impacts des projets, le Québec a pris un retard certain en ce qui a trait à l'évaluation environnementale de ses politiques, plans et programmes. Nous croyons toutefois que le contexte actuel au Québec présente les conditions favorables à l'adoption d'un cadre formel sous la forme d'une Directive. En effet, l'avant-projet de loi sur le développement durable et le projet de Plan de développement durable du Québec annoncés en novembre 2004 par le ministre de l'Environnement du Québec prévoient des mesures qui « concourent à mieux intégrer la recherche d'un développement durable dans les politiques, les programmes et les actions de l'Administration, ainsi qu'à assurer, notamment par l'adoption d'une stratégie de développement durable, la cohérence des actions gouvernementales en ce domaine ». Pour atteindre cet objectif de cohérence tout en assurant l'efficacité des actions gouvernementales et en respectant les attentes de la population relativement à la transparence, il convient de définir un ensemble de règles auxquelles les ministères et organismes seront assujettis lorsqu'ils présenteront de nouvelles politiques, plans et programmes ou encore des modifications à ceux-ci. L'objectif de la recherche est de proposer un cadre formel d'évaluation environnementale des politiques, plans et programmes applicable au Québec. Pour étayer nos recommandations, nous avons utilisé un cadre de référence composé de directives existantes, des particularités du système québécois, notamment sa procédure d'évaluation environnementale et les mécanismes de consultation du public ainsi que des résultats de travaux de différents auteurs. La Directive proposée comporte les étapes suivantes: tri préliminairè, cadrage, évaluation, participation et validation, décision et contrôle. Chacune de ces étapes a fait l'objet d'une analyse en fonction du cadre de référence et des recommandations spécifiques ont été formulées. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Directive, Évaluation, Environnement, Politique, Programme, Stratégique.

La difficulté à bien définir le rôle de la communication dans les organisations nous a poussée à réfléchir sur la fonction du service des communications dans une grande entreprise et plus particulièrement sur la façon dont elle est perçue par ses différentes parties prenantes. En faisant la lumière sur les divergences et les convergences entre les pratiques prescrites et les pratiques effectives perçues par les publics du service des communications dans l'entreprise, nous souhaitions proposer des pistes de solutions permettant une meilleure compréhension de la fonction. Ce mémoire cherche à comprendre comment le service des communications intègre ses différentes activités au sein de l'entreprise et, plus précisément, en quoi les pratiques prescrites diffèrent des pratiques effectives telles que perçues par les différents publics d'une entreprise. Nous sommes partie de l'hypothèse que le décalage entre les pratiques prescrites du service des communications dans l'entreprise et les pratiques effectives perçues par ses publics se traduisait par une sous-estimation du caractère stratégique des communications organisationnelles au profit de son côté davantage logistique. Pour répondre à notre question de recherche, nous avons mené une étude qualitative avec des entrevues individuelles semi-dirigées parmi 15 représentants des publics cibles d'une même entreprise, en l'occurrence: Cascades inc. La comparaison entre les pratiques prescrites et les pratiques effectives perçues par ses publics cibles a fait ressortir des divergences surtout sur les plans de la diffusion de l'information, sur la place qui est accordée au service des communications au sein de l'équipe de gestion et sur la nature de sa fonction (stratégique versus logistique). Ces constats ont mis en relief le paradoxe selon lequel le service des communications, perçu comme gardien de l'image, se retrouverait lui-même avec un problème d'image -d'où la métaphore du cordonnier mal chaussé. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Service des communications, Relations publiques, Pratiques, Perception, Représentation, Public, Fonction, Organisation, Image, Stratégique, Logistique.

Mémoire numérisé par la Division de la gestion de documents et des archives de l'Université de Montréal

Les alliances stratégiques connaissent depuis quelques décennies un fort essor tant en termes de pratiques managériales des entreprises qu’en termes de recherches académiques. Cet essor s’est accompagné de nombreuses controverses sur leurs issues (performances) et sur les facteurs les influençant. Par cette recherche, notre objectif est d’appréhender le phénomène des alliances stratégiques asymétriques en identifiant ses principales caractéristiques et les facteurs susceptibles d’influencer positivement ou négativement sa performance. Dans cette perspective, notre première phase de recherche a consisté en la réalisation d’un état de l’art sur les concepts des alliances stratégiques en général, des alliances asymétriques en particulier et de la performance. Sur cette base, nous avons pu établir huit hypothèses de recherche que nous avons ensuite testé en adoptant une démarche qualitative par étude de 10 cas d’alliances asymétriques. Notre application empirique a concerné les alliances stratégiques entre les PME françaises et les firmes multinationales opérant dans l’industrie aéronautique et a été conduite du point de vue des PME impliquées. L’analyse de nos hypothèses de recherche nous a permis d’obtenir trois résultats principaux : l’existence de liens forts entre les spécificités des partenaires et leurs motifs pour ces alliances; l’existence de liens négatifs importants entre certaines asymétries entre les partenaires (taille, culture organisationnelle et expériences d’alliances) et la performance relationnelle ; et l’existence de liens positifs importants entre la complémentarité des ressources des PME et des multinationales impliquées et leurs résultats quantitatifs (performance financière et apprentissage organisationnel). Nos résultats confortent certaines recherches antérieures sur les caractéristiques et la performance des alliances asymétriques. Ils peuvent aussi faire l’objet de recommandations pratiques aux dirigeants des PME impliquées dans ces relations. / Strategic alliances in recent decades experienced a strong growth both in terms of firms management practices and in terms of academic research. This growth has been accompanied by many controversy concerning their outcomes (performance) and the factors influencing these outcomes. Through this research, our objective is to understand the phenomenon of asymmetric strategic alliances by identifying its main characteristics and factors that may positively or negatively influence its performance. In this perspective, our research first phase consisted of the realization of a state of the art on the concepts of strategic alliances in general, asymmetric alliances in particular and performance. On this basis, we established eight research hypotheses that we tested by adopting a qualitative approach by studying 10 cases of asymmetric alliances. Our empirical application concerned strategic alliances between French SMEs and multinational companies operating in the aviation industry and was conducted from the perspective of SMEs involved. Analysis of our research hypotheses allowed us to obtain three main results: the existence of strong links between partners specificities and their alliances motivation; the existence of significant negative links between between partners asymmetries in terms of (size, organizational culture and experiences) and relational performance; and the existence of significant positive relationship between SMEs and multinationals involved resources complementarity and their quantitative results (financial performance and organizational learning). Our results confirm some previous research concerning of asymmetric alliances characteristics and performance. They can also be objects of practical recommendations to managers of SMEs involved in these relationships.