El presente trabajo de investigación tuvo como Objetivo: Diseñar el cuadro de mando integral para el control y monitoreo de la gestión estratégica, Método: Científico, no experimental, diseño descriptiva-longitudinal, tipo tecnológica y de nivel descriptivo, con una muestra de 47 clientes. Resultados: Se diagnosticó el estado actual de la empresa que desconocía el tema de planeación y la poca importancia que le daban a finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje. Se elaboró el mapa estratégico, alineando los objetivos, e indicadores para el control y monitoreo de la gestión estratégica. La aplicación del cuadro de mando integral conllevo a identificar los errores de la empresa, la perspectiva financiera resume el accionar dentro de la empresa, por el cual el Índice de Rentabilidad muestra un 5.7% considerado aceptable, el índice ventas muestra un 1.1 % en estado crítico, y el diseño informa de manera clara y concisa que los esfuerzos no estaban direccionados a alcanzar las metas propuestas. Conclusión: El diseño del cuadro de mando integral controló y monitoreo de manera correcta la gestión estratégica, dando una información interactiva que muestra el estado de nuestros 11 indicadores en sus 4 perspectivas, en la cual encontramos que nuestro índice de ventas está en 1.1 % considerado crítico, la satisfacción de clientes está en 64.5 % considerado aceptable, en la devolución de productos está en 1.0 % estado óptimo y la satisfacción del colaborador está en un 60.4 % considerado aceptable. Esto nos muestra la situación revisable, tangible y objetivo, para alcanzar nuestras metas. / Tesis

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no autoriza ingresar a texto completo su tesis en el Portal de Tesis Electrónicas de la U. de Chile / Actualmente en un mundo globalizado y tecnológico, las empresas necesitan gestionar sus procesos internos de acuerdo a la rapidez que el mercado se lo exige, este conocimiento se vuelve imprescindible para las empresas, siendo la gestión del recurso humano el principal motor para llevar adelante su estrategia competitiva y sostenible en el tiempo. Ante esto han surgido las empresas de consultoría de servicios outsourcing, pues son una incubadora de profesionales con distintos conocimientos y habilidades. Según se menciona en Osborne (2010) en su publicación Industrialización e Innovación, el outsourcing ha triunfado debido a su capacidad para reducir el riesgo, impulsar la estandarización, incrementar la productividad y mejorar la fiabilidad y la previsibilidad en los campos en los que se recurre a él. En los casos en los que ha tenido éxito, ha sido como consecuencia de su capacidad para industrializar activos, capacidades, funciones y tareas. En este sentido, las consultoras también entienden que su recurso más potente son los profesionales que recluta y que la forma de entregar cada vez servicios más íntegros, es potenciando las habilidades de sus profesionales, generando sistemas de desarrollo y sistemas de evaluación de desempeño que incentivan y refuerzan los valores que la compañía entrega a sus clientes. Este proyecto de grado, toma una de las unidades estratégicas de negocio de una compañía consultora de TI multinacional para revisar su lineamiento de gestión y propone mejoras que permiten contar con una modelo de gestión de control consistente con los objetivos estratégicos de la misma

Magíster en Gestión y Políticas Públicas / La Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC) a través de la historia ha ido evolucionando en su rol fiscalizador adecuándose al dinamismo del mercado energético, así como al empoderamiento y nuevas necesidades de los ciudadanos que demandan del Estado más y mejores servicios. De esta forma, ha reorientado su misión colocando al ciudadano al centro de su quehacer. Para abordar este desafío la SEC ha trabajado en los últimos 10 años en distintas acciones que han permitido redefinir su estrategia y orientarla hacia las personas. Lo anterior, asociado también a las orientaciones establecidas en la política de energía 2050, donde la SEC tiene un rol especial al ser la agencia pública fiscalizadora del mercado energético. Sin embargo, estos nuevos desafíos han llevado a que la Institución se encuentre en un constante movimiento estratégico, estableciendo ciertas orientaciones claras, pero que han generado otras acciones, proyectos y tareas muchas veces descoordinadas y difusas que han generado confusión tanto en los funcionarios como en los objetivos y proyectos estratégicos definidos. En ese mismo escenario, el Departamento de Administración y Finanzas (DAF), que entrega el soporte financiero, presupuestario, administrativo y de personal de la Institución, también se ve enfrentado a este devenir estratégico. El presente trabajo presenta una propuesta para establecer un modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) a nivel del DAF de forma de reorientar su misión hacia un rol de asesor institucional y que potencie la experiencia de servicio en los procesos DAF de forma que sea capaz de establecer una estrategia que la ponga en la vanguardia de las unidades de soporte de la SEC y que permita apoyar el cumplimiento de los objetivos institucionales. Para alcanzar el objetivo de este trabajo, se revisan los antecedentes de la SEC y el DAF, para luego realizar un análisis conceptual en cuanto al CMI y su adaptación al sector público. Posteriormente, por medio de entrevistas con actores relevantes y funcionarios DAF, más información de estudios, proyectos y trabajos desarrollados en la Institución, se realiza un análisis estratégico en cuanto a los factores externos, aplicando la metodología PEST y análisis FODA y a factores internos, tomando como referencia las encuestas de clima institucional. De esta forma, se analiza el modelo de negocio DAF y se establecen lineamientos para definir su estrategia, mapa estratégico, y los objetivos, indicadores y metas asociadas, concluyendo con recomendaciones para la implementación exitosa. Para alcanzar altos niveles de éxito en el proceso de planificación estratégica, se requiere de la participación efectiva de todos los estamentos que componen la unidad de análisis, así como también un adecuado conocimiento tanto del entorno, los clientes y de la organización. En este sentido, el CMI apoya en este proceso, simplificándolo y permitiendo generar una herramienta sencilla que permite monitorear y medir el desempeño de la unidad de análisis. Sin embargo, esto no asegura el éxito en la organización, ya que dependerá de la continua comunicación, de la clara definición de las responsabilidades para el logro de la estrategia, así como el compromiso de jefaturas y funcionarios y la implementación de un seguimiento sistemático tanto de los indicadores definidos como de las iniciativas asociadas a la implementación de la estrategia.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El objetivo general del trabajo es diseñar un sistema de control de gestión para la Gerencia de Desarrollo Competitivo, de Corfo, que le permita comunicar la estrategia gerencial y orientar las acciones hacia el cumplimiento de objetivos de largo plazo. El trabajo propone una alternativa para la planificación y control de gestión de la gerencia, que actualmente se realiza en el marco del proceso de formulación del presupuesto público, bajo un enfoque de marco lógico e incluye un posterior control por parte de las instituciones controladoras del Estado. Para elaborar la propuesta se toma como base la arquitectura del sistema de gestión propuesto por Kaplan y Norton, que relaciona la formulación y planificación de la estrategia con las operaciones de una organización. Este modelo se fortalece con recomendaciones de Niven y Bryson, quienes proponen una adaptación para organizaciones sin fines de lucro y organizaciones públicas, tomando como eje la misión institucional y construcción de valor social. El trabajo inicia con el establecimiento de nuevas definiciones estratégicas para la gerencia, junto con un análisis crítico de su ambiente externo e interno, lo que ha permitido evidenciar la necesidad de reorientar la estrategia desde la prioridad del control interno hacia las necesidades de los clientes. En dicho marco se propone impulsar los programas de fomento mediante una oferta focalizada, oportuna y única, acompañado de una mejora en la gestión interna y evaluación real del impacto de los programas en la solución de problemas públicos. Sobre dicha base, en el diseño del mapa estratégico se han destacado tres ejes: foco productivo y oferta oportuna, eficiencia operacional y calidad de servicio, cuyo éxito se propone controlar mediante veinte indicadores de desempeño presentados en la estructura del balanced scorecard, orientados a crear valor para el cumplimiento de la misión organizacional. El trabajo ha permitido evidenciar que el éxito de la ejecución de la estrategia de la gerencia está ligado al rendimiento de la Dirección de Inversiones y Dirección de Operaciones, en virtud de lo cual se elabora un sistema de incentivos adecuado para motivar al personal que integra dichas áreas, compuesto por un mix de beneficios no pecuniarios y el Convenio de Desempeño Colectivo, que otorga asignaciones en dinero por el cumplimiento de metas de gestión para organizaciones públicas. En efecto, la propuesta busca ser una alternativa para abordar la principal falencia de los incentivos monetarios del sector público, dada por el uso a incrementar las remuneraciones que impide el establecimiento de metas desafiantes. Finalmente, el sistema de incentivos está destinado a alinear las mencionadas áreas hacia el logro de objetivos estratégicos e incorporar los beneficios que resultan cuando el personal observa una conexión entre su quehacer diario y cómo ello afecta los objetivos generales de la organización.

En la presente tesis se analiza el Cuadro de Mando Integral (CMI) desde diferentes puntos de vista: Académico, donde se contempla la opinión de los creadores del modelo, los críticos, y la comunidad científica en general. Sus diferentes puntos de vista se analizan a través de las investigaciones científicas publicadas. Organizaciones que podrían ser, son o fueron usuarias del CMI. Su opinión se estudia a través de una encuesta, entrevistas y documentación interna. Empresas consultoras, compañías que comercializan el CMI como una de sus soluciones, analizado en base a entrevistas. La investigación se ha concretado en cuatro aportaciones académicas, tres artículos académicos y una comunicación presentada en un congreso internacional. / This thesis analyzes the Balanced Scorecard (BSC) from different points of view:  Academic, which provides the opinion of the model creators, their critics, and the general scientific community. Their different views are analyzed through published scientific research papers. Organizations that may be, are or were users of BSC. Their opinions are studied through a survey, interviews and internal documentation. Consulting firms, companies that commercialize BSC as one of their solutions, based on interviews done. The investigation has resulted in four academic contributions, three academic articles and one paper presented at an international conference

El objetivo principal del presente estudio de caso es desarrollar una estrategia de desarrollo para el colegio Carrusell – Leonardo Da Vinci de la ciudad de Tacna – Perú. Este colegio ha logrado un crecimiento sostenido durante los últimos 6 años, situación que lo ha colocado en una posición de liderazgo entre las instituciones educativas de la ciudad. También se ha observado un crecimiento de la oferta educativa local, lo que genera la creación de una estrategia formal de desarrollo para el colegio Carrusell – Leonardo Da Vinci, con la finalidad de aprovechar sus fortalezas, establecer líneas de acción y consolidar su posición de liderazgo en la industria educativa de la ciudad de Tacna. Para lograr el objetivo principal se realizó un análisis ambiental de la empresa, estudiando las características del macro entorno, con variables como el factor social, económico, político y legal. Luego se realizó un análisis del micro entorno industrial, utilizando para ello el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. Una vez realizado el análisis del entorno se procedió a establecer la estrategia de segmentación y posicionamiento de la empresa, junto con la filosofía de creación de valor que la empresa asumirá en el mediano y largo plazo. Finalmente, se realizó un cuadro de mando integral para determinar aquellos objetivos estratégicos e indicadores que permitirán ejecutar la estrategia de desarrollo para el colegio Carrusell – Leonardo Da Vinci. Como resultado, se puedo constatar que la industria presenta una competencia creciente en el número de empresas participantes; así mismo que el segmento al cual debe enfocarse la empresa es el nivel socioeconómico medio-alto de las familias de la ciudad. Por lo tanto la propuesta de creación de valor para el colegio debe estar centrada en la innovación de productos y servicios más que en estrechar los lazos con los clientes o tener ventaja competitiva en costos. De acuerdo a la realización del cuadro de mando integral, se obtuvieron los siguientes temas estratégicos: Rendimiento de la inversión, Modelo educativo propio, Desarrollo de innovaciones en el modelo educativo, Gestión adecuada de activos, Disminución del costo promedio por alumno, Imagen de marca, Desarrollar proyectos de asesoría y generación de valor, Administración de empresas, tecnología estratégica y Motivación del Capital humano. La conclusión más importante del estudio de caso es que la estrategia de desarrollo debe centrarse en la creación de una franquicia que se fundamente en un modelo educativo propio, y en el proceso de innovación que implica la creación de servicios de valor agregado. Los temas estratégicos que darán soporte son la gestión de activos, la creación de sistemas de información estratégicos y el desarrollo del capital humano. Estos temas constituirán la base para la posterior ejecución de la estrategia de desarrollo que permitirá al colegio Carrusell – Leonardo Da Vinci consolidar su posicionamiento y liderazgo en la industria educativa.

La presente investigación tiene por objeto proponer un modelo de Balanced Scorecard para el Hospital Militar de Santiago. La gestión en salud es un campo con muchos vacíos en el cual se presentan nuevos desafíos para plantear y modelar las problemáticas de negocio. Las razones que hacen valioso este aporte se centran en la necesidad que tienen organizaciones como las médicas de contar con un sistema de control de gestión que considere las características propias del mercado de la salud, y que adicionalmente contemple una herramienta que permita controlar las variables externas e internas influenciadas por un ambiente dinámico, y vincular la estrategia con la acción de la organización. El alcance de esta investigación es diseñar un Cuadro de Mando Integral para el Hospital Militar, el cual ayude a la administración del hospital en las nuevas tareas de gestión que está promoviendo. Sin embargo, su implementación está fuera de las metas planteadas, no siendo esto un hecho que limite una posterior aplicación de él. En los primeros tres capítulos, se presentan todos los antecedentes que sustentan la propuesta base de esta investigación. El aporte bibliográfico y teórico que se ha plasmado posee un valor significativo, al recolectar distintas posturas respecto a una herramienta que tiene los mismos propósitos para los diversos autores, además de enseñar planteamientos y teorías que ayudan a comprender el control de gestión, y la administración hospitalaria. Es en este sentido, que un análisis y discusión de la teoría existente para gestión en empresas de servicios y productivas, con y sin fines de lucro, permite tener una visión amplia de las distintas posibilidades y formas de uso de un Balanced Scorecard. Esto ha sido esencial para dar vida a la propuesta. El resultado de esta investigación es un diseño completo de una herramienta de gestión para el Hospital Militar de Santiago. El capítulo IV muestra en detalle los resultados de los análisis de información proveniente del hospital y de la bibliografía mencionada con anterioridad. El producto final es un modelo de Balanced Scorecard ajustado a las necesidades del hospital, y para el cual se han incluido en un nivel inferior tres Cuadros de Mando Integral separados por mercado objetivo, unidos todos por un Balanced Scorecard Global representativo de las estrategias globales del hospital, cada uno de ellos con sus correspondientes objetivos estratégicos, perspectivas e indicadores, con una ficha adjunta que enseña los modos de medición complementarios al tablero de mando para medir el desempeño de cada objetivo. Toma sentido el resultado de tener cuadros de mando con distinto orden de perspectivas para atender necesidades puntuales de las diferentes estrategias formuladas, ya que las perspectivas se relacionan unas con otras de acuerdo a las características propias de cada mercado objetivo, y de esta forma, es posible encontrar que un cuadro de mando tiene un orden puntual de perspectivas, y otro cuadro de mando, pues, otro. Esto es útil, ya que el vínculo que se crea al Balanced Scorecard Global considera las particularidades de cada mercado, siendo representativo del Hospital Militar y satisfaciendo las necesidades de medición y control necesarias. La información que sube proveniente de los Balanced Scorecard inferiores está pensada para contemplar en el cuadro de mando global toda la información necesaria para gestionar y medir los resultados del hospital Una vez conseguido el modelo, se ha simulado su estructura, con ayuda de una aplicación computacional, para validar los indicadores que se han planteado y revisar las relaciones causa – efecto que se definieron para cada uno de ellos. La medición de los indicadores también permite ver los cumplimientos de estrategias, objetivos, visión y misión de la empresa. La gran piedra de tope fue contar con información real para validar la información estratégica que se ha entregado en este documento, así como también para confirmar que el modelo propuesto satisface las necesidades de control y medición que requiere el hospital para tener una gestión óptima y eficiente. Dentro de las limitaciones, se debe mencionar la imposibilidad de implementar esta herramienta y ver los resultados en terreno, lo cual habría permitido llegar a una validación práctica del modelo que aquí se propone. Sin embargo, existe la convicción de que el marco teórico sobre el cual se ha construido el Balanced Scorecard es lo necesariamente robusto para respaldar las propuestas y mediciones elaboradas, y en un plazo mayor de tiempo, este modelo puede ser tomado e implementado sin ninguna dificultad. Una implementación real de esta herramienta es la actividad necesaria para concluir la utilidad o no del Balanced Scorecard en un entorno en el cual la tendencia cultural médica es ajena a la gestión, estandarización de procesos y medición de resultados, y en donde el cuadro de mando en sí se transforma en una herramienta comunicadora del nuevo estilo de gestión que se le debe inyectar al mercado de la salud. La eficiencia o no de los resultados demostraría que es el cambio necesario para tener un sistema público de salud eficiente, el cual enfoque sus recursos de manera óptima para dar una atención de calidad al cliente.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El objetivo del presente trabajo consiste en analizar la situación actual de la Unidad de Negocio Primary Intelligence LATAM perteneciente a la empresa QuintilesIMS en la región de Latinoamérica (consultora enfocada al sector salud) en materia de control de gestión y proponer mejoras que lleven al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Gracias a las herramientas y bases que provee el control de gestión, se lleva a cabo el presente análisis en diferentes secciones, partiendo de lo general a lo particular y con el objetivo de alinear los factores involucrados para la exitosa implementación de las estrategias. Como primer paso se identificaron las declaraciones estratégicas de la Unidad de Negocio elegida Primary Intelligence LATAM y mediante un análisis crítico de estas, se proponen mejoras que reflejan claramente la identidad y dirección de la unidad estratégica de negocio. Posteriormente se realizó un estudio del macro y micro entorno y la capacidad que tiene la unidad de negocios bajo análisis de aprovechar oportunidades y defenderse de amenazas. A continuación, se describe el modelo de negocio y la propuesta de valor, para luego pasar al proceso de planificación de la estrategia, empleando los conceptos de mapa estratégico y cuadro de mando integral. La estrategia propuesta consta de dos temas estratégicos “Crecimiento” y “Aseguramiento de la calidad”, cada uno con un grupo de objetivos estratégicos asociados a cada tema y categorizados en cada una de las cuatro perspectivas definidas en el cuadro de mando integral. Posteriormente se realizó el proceso de despliegue del cuadro de mando integral empleando tableros de control y gestión, los cuales incluyen los indicadores de la cadena input-proceso-output (entrada-procesos-salida) de los procesos clave. Además, se realizó un análisis crítico del esquema de incentivos y se propuso un esquema de incentivos completo y más fácil de entender para quienes serán evaluados en base a ellos, con el fin de alinear sus desempeños a los objetivos organizacionales. Finalmente, se presenta una conclusión del sistema de control de gestión propuesto, considerando los elementos centrales de cada uno de los componentes del sistema propuesto, así como también las consideraciones al momento de la implementación del sistema y las limitaciones de este trabajo.

En el presente trabajo, se describe el proceso de planificación estratégica del Sistema Portuario de Titularidad Estatal español y se realiza un análisis y desarrollo de los instrumentos empleados, así como se detalla a los participantes en dicho proceso de planificación. Además, se pone de manifiesto la importancia de elaborar e implantar un plan estratégico en las Autoridades Portuarias. A este respecto, se expone el caso de la Autoridad Portuaria de Valencia. Asimismo, se resalta la trascendencia de utilizar el cuadro de mando integral, puesto que las Autoridades Portuarias, mediante la implantación de este, han logrado consolidar su modelo de desarrollo estratégico.

Magíster en Gestión y Políticas Públicas / El Servicio de Registro Civil e Identificación en los últimos 27 años ha presentado un complejo devenir Institucional, en el cual se aprecia una primera etapa, en donde destaca como representante relevante del proceso de modernización realizado por el Estado, y una segunda, en donde es conocida por los escándalos de procesos licitatorios, falta de equipos de Dirección, paros de funcionarios de larga extensión y compleja implementación de proyectos y programas, (SERVEL, nueva plataforma de Identificación, etc.). Lo anterior, ha afectado su credibilidad e imagen hacia la ciudadanía. La Subdirección de Administración y Finanzas, no ajena a esta realidad, ha buscado diseñar un modelo de gestión que le permita enfrentar de mejor forma este contexto, entendiendo el relevante rol que le compete en la gestión Institucional. En este sentido, el presente estudio de caso, describe la propuesta de un nuevo modelo de gestión para ser implementado en la Subdirección de Administración y Finanzas, sustentado en el modelo del Cuadro de Mando Integral diseñado por Norton y Kaplan. Para la elaboración de la propuesta en comento se ejecutó inicialmente, el análisis de experiencias nacional e internacional en implementación de modelo de gestión sustentados en el Cuadro de Mando Integral, además se revisaron los elementos de contexto que afectan a la Subdirección, lo anterior a través de análisis PEST, 5 Fuerzas de Porter, Evaluación del Clima y Ambiente Laboral de la Subdirección, Análisis y FODA; estas dos últimas aplicadas a los Jefes de Departamentos y Unidades, y a los funcionarios de la Subdirección. Con el resultado de estos análisis, se determinó el actual modelo de negocio de la Subdirección, se diseñó una propuesta de Estrategia y de Mapa Estratégico. Luego con ello, se individualizaron indicadores de primer y segundo orden, y las metas para cada uno de ellos. A partir de la propuesta diseñada, se presentan una serie de recomendaciones, sustentadas en la necesidad de considerar como un elemento importante de diseño, el análisis de contexto y de modelo de negocio que presenta la Institución. Finalmente, es posible concluir que los modelos de gestión sustentados en los elementos expuestos en el presente Estudio de Caso, permiten mejorar la comprensión de la propuesta de valor que se entrega a clientes y/o Usuarios, así como, enfrentar las fluctuaciones y complejidades del medio en el que se inserta. Respondiendo con ello a la necesidad establecida en la Subdirección de Administración y finanzas y el diseño de su nuevo modelo de gestión.