Sammandrag Information flödar genom samtidens organisationer och behöver systematiskt kontrolleras. Genom att implementera Enterprise Resource Planning Systems, även kallat ERP-system, kan företag enklare samla upp, strukturera och utnyttja all denna flödande information i ett och samma informationssystem. Majoriteten av alla företag misslyckas dock att fullständigt integrera ERP-systemet med sina vardagliga rutiner. Tidigare forskning tyder på att den utbildning slutanvändarna får och ett kontinuerligt ifrågasättande av organisationens värderingar, även kallat double-loop learning (DLL), påverkar organisationens möjlighet till en fullständig integration. Genom en kvalitativ flerfallsstudie på olika företag inom detaljhandeln, alla användare av samma ERP-system, har denna studie undersökt vilken roll utbildningsfasen spelar för att DLL ska uppstå vid en ERP-implementation. Resultaten tyder på att den kunskap systemanvändarna förvärvar inom informella sammanhang i större utsträckning resulterar i DLL. Samtidigt har den formella utbildningens omfattning och djup fungerat som ett förutsättande fundament för informell utbildning. Framtida forskning skulle gynnas av att komplettera uppsatsens resultat via intervjustudie med observation som undersökningsmetod.

This research contributes to the employee selection literature by examining the various aspects of value creation derived from systematic approaches to selective hiring and onboarding best practices. These best practices covering the end-to-end spectrum of talent acquisition activities from pre-recruitment to post-hiring performance management are examined through the construct of employee selection bundles. A rigorous type of employee selection bundle called Topgrading is examined across six case studies. This research builds on the employee selection literature by exploring the cross section of organizational learning theory, goal setting theory, and process management theory on the employee selection bundle as a mechanism that positively impacts firm performance.

Abstract This study has examined whether there has been a change in the work with competence development and digitalization in a Swedish bank due to the corona pandemic. To investigate the possible change, the authors have used Argyris (1997) theory of single and double loop learning. The study showed that the employees in the organization felt that the corona pandemic was a change factor regarding the design of competence development and a driving factor for digitalization within the bank. Previous research has  tried to identify the concept but also researched how competence development was affected by the pandemic in different organizations. During the search process of previous research, a knowledge gap was discovered in how skills development and digitalization were affected  by the pandemic in the banking sector. Due to this knowledge gap, the authors wanted to increase knowledge about how these two areas in the banking sector were affected by the pandemic. Using a qualitative study, based on semi-structured interviews, the authors attempt to reduce the knowledge gap and contribute knowledge to both society at large but also to the individuals working in this field. The authors hope that this study will be able to reduce the knowledge gap identified and contribute to the reader's interest in further researching the topic. Keywords: Competence development, change, digitalization, digital competence

Första linjens ledares roll har under de senaste åren blivit mer ansvarskrävande. Vad är då viktigt för ledare i denna position då det kommer till att åstadkomma förändring? Finns det några utmaningar första linjens ledare stöter på? Denna studie syftar till att belysa första linjens ledares upplevelse av att leda en förändringsprocess. Två frågeställningar skapades; ”Vad anser första linjens ledare som viktigt i sitt ledarskap för att kunna åstadkomma förändring?” samt ”Vilka utmaningar möter första linjens ledare i en förändringsprocess?”. Detta undersöks genom att ta del av vad tidigare forskning lyfter fram som betydelsefullt dels då det kommer till den maktfördelning som skiftat inom organisationerna genom åren, men även den roll första linjens ledare tar på sig som facilitator av lärande i organisationer. Sex stycken halvstrukturerade intervjuer genomfördes på ett statligt företag med ledare vars position fanns närmast den operativa personalen. Det empiriska materialet analyserades utifrån det ramverk uppsatsen skapat. Human Relations, double loop-lärande och teori O utgjorde det mjuka perspektivet i analysen och Scientific Management, single loop-lärande och teori E utgjorde det hårda perspektivet i analysen. Resultatet visar att vad som kommuniceras från strategisk nivå ofta behandlas av första linjens ledare utifrån det mjuka perspektivet och då det kommer till att kommunicera och implementera detta på operativ nivå utgår första linjens ledare oftast från det hårda perspektivet. / The responsibility of the first line managers has increased in amount over the past years. What does a manager, having this kind of position, feel is necessary when it comes to accomplish change? Are there any challenges presented to the first line manager during a change process? The purpose of this essay is to visualize first line managers experience of leading a change process. Two questions were posed; ”What do first line managers feel is important when it comes to their own leadership, to be able to achieve change?” and ”What challenges do first line managers face in a change process?”. The questions were examined by taking part of previous research, with emphasis on the evolution of authority within organizations, as well as the role first line managers take on when it comes to facilitating learning within organizations. Six semi-structured interviews were held in a government owned company with leaders having a position closest to the operational staff. The material gathered through these interviews was analyzed with the theoretical framework created for this essay as a basis. Human Relations, double loop learning and theory O formed the soft perspective in the analysis and Scientific Management, single loop learning and theory E formed the hard perspective in the analysis. The results show that the line managers often treat communications from the strategic level to the first line managers according to the soft perspective, and when it comes to communicating and implementing what has been decided on the strategic level, it often is treated according to the hard perspective.

Dagens arbetsmarknad präglas av flexibilitet och ständiga förändringar som ställer höga krav på organisationers förmåga till omställning och utveckling. Syftet med studien är att undersöka hur chefers ledarskap kan främja organisatoriskt lärande mot visionen lärande organisation inom en statlig myndighet. Studien genomfördes i en organisation där det finns ett krav på ständigt lärande för att klara av sitt uppdrag. Genom en kvalitativ metod med djupintervjuer och fenomenologisk analysmetod klargjordes åtta respondenters upplevelser av ledarskapets främjande av medarbetarens lärande och utveckling. Resultatet visade att chefers ledarskap kan främja medarbetarens lärande och utveckling genom att ge individuellt stöd, vara lyhörd samt främja dialogen både på grupp- och organisationsnivå. Slutsats: De tre essenserna: ge individuellt stöd, vara lyhörd samt främja dialogen går att ställa mot huruvida de kan tillämpas på individuell- eller organisationsnivå. Individuellt stöd och lyhördhet berör främst ledarens agerande på individnivå. Dialogen däremot behöver främjas av ledarskapet både på individuell- och organisationsnivå för att bidra till en högre nivå av lärande i organisationen. / The labor market of today is characterized by flexibility and constant changes that place high demands on organizations' ability to change and develop. The purpose of the study is to investigate how the leadership by managers can promote organizational learning towards the vision learning organization within a state authority. The study was conducted in an organization where there is a requirement for continuous learning to fulfill its mission. Through a qualitative approach with deep interviews and phenomenological analysis method, eight respondents' experiences of leadership's promotion of employee learning and development were clarified. The results showed that the leadership by managers' can promote employee learning and development by  providing individual support, being responsive and promoting dialogue at both group and organizational levels. Conclusion: The three essences:  providing individual support, being responsive and promoting dialogue can be asked whether they can be applied at individual or organizational level. Individual support and responsiveness primarily concern the conduct of the leader at the individual level. Conversely, the dialogue needs to be promoted by leadership at both individual and organizational levels to achieve a higher level of learning in the organization.

<p>Som en konsekvens av globaliseringen leder förändrade konkurrensvillkor till allt högre krav på dagens organisationer och kompetensen på dess medarbetare. Dessa förändringar har bland annat lett till att färre människor idag vill bli chefer och privat och offentlig sektor hotas av att lida brist på chefskandidater då allt färre människor säger sig vilja göra de uppoffringar som chefskapet innebär.</p><p>Män har under årtionden dominerat inom de flesta positioner i arbetslivet. Trots att en lika stor andel kvinnor som män idag arbetar, lever dessa traditioner och könsstrukturer till viss mån kvar i moderna företag.</p><p>Den största delen av alla nyutexaminerade akademiker är idag kvinnor. Många av dessa är till högre grad än män intresserade av att göra karriär. Trots att företagen väntas lida brist på framtida chefskandidater och trots att de flesta som ändå är villiga och utbildade nog till att bli chefer, är kvinnor, tycks det fortfarande vara något som hindrar företagen att rekrytera dessa till toppchefspositionerna.</p><p>Denna studie belyser de interna faktorer som hindrar svenska företag att rekrytera fler kvinnliga toppchefer. Syftet med studien är att analysera och utvärdera rekryteringsprocessen hos sex olika företag, verksamma i privat sektor, för att på så sätt finna dessa faktorer. Empirin som insamlats har analyserats mot för undersökningen, relevanta teorier angående organisationens styrning och lärande samt teorier härrörande könsstrukturer. Undersökningen har baserats på en kvalitativ metod som tagit sig form genom sex djupintervjuer med personer ansvariga för rekryteringsprocessen på respektive företag.</p><p>Resultatet av undersökningen bekräftar delvis vår syntes angående hur organisationens styrning och lärande samspelar med de könsstrukturer som ryms inom denna och hur dessa tillsammans påverkar rekryteringsprocessens utformning. Dock framgår det av undersökningen att den viktigaste och för övriga faktorer avgörande faktorn är organisationens styrning och på vilket sätt ledningen utformar denna. Detta då de företag som lyckats öka sin kvinnliga representation har använt sig av samma typ av styrning, dvs. av en styrning vars utmärkande drag karaktäriseras av en målformulering i dialog med de anställda och en kontinuerlig utvärdering av genomförandet.</p>

Vilket arbetssätt är det bästa för att samla in all den information och erfarenhet som en organisations medarbetare har personbundet? Hur sprids informationen ut genom hela organisationen. Tidigare studier och examensarbeten har forskat kring just dessa frågor, erfarenhetsåterföring och kontinuerlig förbättring. Detta är ämnen som fortfarande är väldigt aktuella inom branschen då det än idag inte fungerar fullt ut.   Studien har genomförts i samarbete med Skanska Sverige. Undersökningen har fokuserat på hur organisationen kan jämföras med en lärande organisation och undersöker tre viktiga forskningsfrågor; Forskningsfråga 1: Hur ser erfarenhetsåterföringen bland medarbetarna ut idag? 2. Är PiV-möten ett bra verktyg för erfarenhetsåterföring?  3. Kan strukturen för PiV-möten kopplas ihop med teorin kring single- och double-loop learning? Den andra frågan fokuserar på en av de viktigaste strukturerna i företaget kring erfarenhetsåterkoppling. Detta kallas PiV-möten, Projekt i världsklass-möten.   Syftet med studien är att utvärdera Skanska Sveriges arbete med erfarenhetsåterföring idag och hur den eventuellt skulle kunna utvecklas. Genom observationer fastställa om det finns delar i flödet av erfarenheter som inte fungerar till sin fulla potential vilket leder till att erfarenheterna inte sprids inom hela organisationen. Syftet är även att utvärdera PiV-möten och om dessa möten är ett bra verktyg för erfarenhetsåterföring.   Studien har genomförts som en kvalitativ studie och har fokuserat på en stor region i Sverige. Sju intervjuer hölls varav sex av dem var så kallade semi-strukturerade intervjuer och en av dem var en noll-intervju för att skapa en förståelse kring organisationens arbete med erfarenhetsåterföring.   Resultatet visar två huvudsakliga brännpunkter för organisationen. En är att vara tydligare med syftet kring PiV-mötena, då nås det mest effektiva resultatet (Blomé, 2000). Detsamma gäller att vara tuff för de som inte når nivå 4 i PiV-kartan utan en skälig anledning, misstag får göras men det måste ske ett lärande från misstaget och det bästa lärandet är att möta en konsekvens av handlandet (Albinsson, 1998). Det andra huvudsakliga är att se till att de resultat och erfarenheter som plockas upp på alla PiV-möten verkligen når till organisationens ”topp” och därmed skapar en double-loop learning.   Rekommendationen är att se till att PiV-mötena som sker runtom i hela Sverige sedan reser vidare genom hela organisationen och inte stannar på regional nivå. Utifrån den studerade regionen verkar erfarenhetsåterföringen inom regionen och mellan den närliggande regionen fungera väldigt bra. Det ska fungera bra för hela Skanska Sverige, för hela organisationen, för att Skanska Sverige ska klassificeras som en lärande organisation utifrån single- och double-loop teorin. / Which method is the best to collect all the employees’ information, data and experiences? Furthermore, how does all the information reach the whole organization? These questions have been investigated for a long time in the building sector. Earlier studies and graduation works have looked into experience feedback and continuous improvement and it is something that needs to be more investigated since it still does not work to its fully potential.   This study looks into one of Sweden’s biggest construction entrepreneurs, Skanska, and how the organization can be compared to a learning organization. The study investigates two main things; one is how the employees uses experience feedback and how they find experiences in the company. The other part looks into one of the main structures in the company that focuses on experience feedback, called PiV-meetings, World Class Projects-meetings.   The purpose with the study is to evaluate Skanska Sweden’s work with experience feedback today and how it could be developed. Evaluate if it consists parts in the flow of experiences that does not work to its fully potential, which can prohibit the distribution of experiences out in the whole organization. The purpose is also to look into PiV-meetings and see if the meetings is a good tool for experience feedback.   The study has been conducted as a qualitative study and has been focusing on a large region in Sweden. Seven interviews were held whereas six of them was so called semi-structured interviews and one of them was a starting interview to get an understanding of the organization and its work regarding experience feedback.   The result shows two focuses for the organization. One is to be clearer with the purpose for the PiV-meetings and be a little harder with consequences for the ones who do not follow Vsaa. The other result shows that based on the theoretical base in this study, single- and double-loop learning, Skanska needs to be a little better with the reach of the PiV-meetings results. Making sure that they really reaches the highest “top” in the organization and therefore creates a double-loop learning.   The recommendation from this study is to follow up the PiV-meetings and really see that the double-loop learning occurs in the organization. The result based on the studied region shows that in the region does the experience feedback work well, but it needs to be good in the whole organization to classify Skanska as a complete learning organization.

Som en konsekvens av globaliseringen leder förändrade konkurrensvillkor till allt högre krav på dagens organisationer och kompetensen på dess medarbetare. Dessa förändringar har bland annat lett till att färre människor idag vill bli chefer och privat och offentlig sektor hotas av att lida brist på chefskandidater då allt färre människor säger sig vilja göra de uppoffringar som chefskapet innebär. Män har under årtionden dominerat inom de flesta positioner i arbetslivet. Trots att en lika stor andel kvinnor som män idag arbetar, lever dessa traditioner och könsstrukturer till viss mån kvar i moderna företag. Den största delen av alla nyutexaminerade akademiker är idag kvinnor. Många av dessa är till högre grad än män intresserade av att göra karriär. Trots att företagen väntas lida brist på framtida chefskandidater och trots att de flesta som ändå är villiga och utbildade nog till att bli chefer, är kvinnor, tycks det fortfarande vara något som hindrar företagen att rekrytera dessa till toppchefspositionerna. Denna studie belyser de interna faktorer som hindrar svenska företag att rekrytera fler kvinnliga toppchefer. Syftet med studien är att analysera och utvärdera rekryteringsprocessen hos sex olika företag, verksamma i privat sektor, för att på så sätt finna dessa faktorer. Empirin som insamlats har analyserats mot för undersökningen, relevanta teorier angående organisationens styrning och lärande samt teorier härrörande könsstrukturer. Undersökningen har baserats på en kvalitativ metod som tagit sig form genom sex djupintervjuer med personer ansvariga för rekryteringsprocessen på respektive företag. Resultatet av undersökningen bekräftar delvis vår syntes angående hur organisationens styrning och lärande samspelar med de könsstrukturer som ryms inom denna och hur dessa tillsammans påverkar rekryteringsprocessens utformning. Dock framgår det av undersökningen att den viktigaste och för övriga faktorer avgörande faktorn är organisationens styrning och på vilket sätt ledningen utformar denna. Detta då de företag som lyckats öka sin kvinnliga representation har använt sig av samma typ av styrning, dvs. av en styrning vars utmärkande drag karaktäriseras av en målformulering i dialog med de anställda och en kontinuerlig utvärdering av genomförandet.

This thesis develops a balanced scorecard model based on the attributes of Kaplan and Nortons Balanced Scorecard (1992, 1996, 2001). The model is then operationalized using a survey that is administered to CMAs (Certified Management Accountants) employed by for profit, Canadian companies with greater than 51 employees. One hundred and forty nine usable responses were received. The thesis attempts to answer two research questions: (1) What attributes of a Kaplan & Norton (hereafter K&N) Balanced Scorecard (BSC) are present in the performance measurement systems of Canadian organizations? and (2) What are the differences between organizations with different levels of K&N Balanced Scorecard adoption? <p>Of the 149 responses, 110 (73.8%) organizations were classified as BSC firms (Levels 1 to 4) and 39 (26.2%) were classified as non-BSC firms. The 110 BSC firms were further classified as follows: 15 (13.6%) as Level 1 BSC firms, 14 (12.7%) as Level 2A BSC firms, 20 (18.2%) as Level 2B BSC firms, 25 (22.7%) as Level 3 BSC firms and 36 (32.7%) as Level 4 BSC firms. Thus, based on our conceptual model, we can say that 32.7% of the BSC firms (24.2% of the total respondents) had a fully developed K&N BSC. <p>The study found several differences between Level 4 and Level 1 BSC organizations. For example, respondents in 83% of the Level 4 organizations, versus in 67% of the Level 1 organizations, indicated that their organizations reviewed their performance measures when their strategy changed. <p>This study adds to academic research by conceptualizing Kaplan and Nortons (1996, 2001) Balanced Scorecard and comparing this to the performance measurement systems of Canadian companies. Although there are numerous academic studies on the balanced scorecard (e.g., Chan & Ho 2000; Hoque & James 2000; Lipe & Salterio 2000, 2002; Malina & Selto 2001; Ittner & Larcker 2003; Speckbacher et al. 2003; Stemsrudhagen 2004), only the Speckbacker et al. 2003 study has developed a conceptual model of Kaplan and Nortons (1992, 1996, 2001) Balanced Scorecard and used it to examine the extent of its adoption. Our study mirrors theirs, with two notable exceptions: we have a different and noteworthy conceptualization of Kaplan and Nortons Balanced Scorecard and we apply this to a Canadian setting.

ABSTRACT The Impact and Implementation of Learning Intervention on Management and Organizational Practice in a Non-Profit Setting BY Keisha Liggett - Nichols 2013 Committee Chair: Ram Sriram, PhD Major Academic Unit: Business Administration The intent of this research is to explore the concepts of organizational learning as it relates to “double loop” learning. Specifically, this research will test the concepts of double loop theory proposed by Argyris, (1976) in a seminal piece, and the paradigm of Evidence-based management (EBM) in the context of a non-profit organization. The paper will review the transition from a single loop learning organization to a double loop learning organization utilizing EBM as a learning intervention for change. The non-profit organization used in this research is significant as it is a monitoring agency; an intermediary between Public Administration, counties, and private agencies. The paper will demonstrate through a single case study the limitations of single loop learning, and how interventions or processes that lead to organizational learning could facilitate transitioning to a double loop learning organization. The study expects to contribute to the literature by highlighting the value of double loop learning and the use of EBM as a learning intervention mechanism. This study will also underscore how double loop learning and EBM can add value to organizational processes.