<p>Sammanfattning: Ett arbete med syftet att belysa likheter och skillnader mellan skolans</p><p>kursplan och restaurangbranschens krav genom följande frågeställningar: Överensstämmer</p><p>skolans mål i kursplanen med restaurangbranschens behov av utbildad arbetskraft?</p><p>Vilka kopplingar finns det mellan skola och bransch?</p><p>Våra teoretiska utgångspunkter i denna studie grundar sig i de sociokulturella traditionerna med</p><p>företrädare såsom Vygotskij. Bourdieus kapital/fält begrepp använder vi för att kunna belysa se</p><p>de olika fälten och dess olikheter i respektive kunskapstradition. Syftet med vår studie har varit</p><p>att sätta oss in i och förstå skolans uttolkande av kursplanen i relation till de behov</p><p>restaurangbranschen har på utbildad arbetskraft.</p><p>Med utgångs punkt i frågeställningarna har vi kommit fram till följande slutsatser.</p><p>Kursplanens mål visar tydligt sambandet mellan branschkrav och skolans uppdrag.</p><p>Den praktiska uttolkningen skapar dock problem vid genomförandet av undervisningen.</p><p>De kopplingar som idag finns mellan skola och yrkesliv skapar en ansträngd situation där alltför</p><p>mycket maktpositionering sker grupperna emellan</p>

<p>In a world characterized by increased global competition, and a rapidly changing business environment, companies and organization are forced to continuously reevaluate how they work. Since the first systematic studies of manual labor began during the last century, the focus have changed from a strict control of employees toward looser organizations, increased globalization, and the emergence of HRM-Human Resource Management during the 80’s. Research shows that employee compensation can account for as much as 70-80 percent of companies cost,but also show that the value of a company’s human capital can significantly affect the market value of the company. Studies also show that managers see non-monetary reward and recognition systems as very effective in reaching eight out of ten organizational objectives.</p><p>Another problem facing international companies is establishing themselves in cultures vastly different from their own, in regards to organizational as well as national cultures being different. A company that has been highly regarded and are among the most valued companies in the world is General Electric, which established themselves in Sweden and Umeå when Amersham became GE Healthcare n 2004.</p><p>This background led us to our problem formulation:</p><p>How does GE Healthcare in Umeå use Reward and Recognition strategies and how do their co-workers perceive these strategies with a focus on motivation and jobsatisfaction?</p><p>And our purpose:</p><p>We want to examine potential gaps between evidence and practice on Reward and Recognition Strategies. Furthermore we want to develop and understanding of how co-workers perceive these strategies.</p><p>We have chosen to use a case study to examine GE Healthcare Umeå, and we have interviewed twelve respondents, both managers, white-collar and blue-collar workers. We are using a hermeneutic stance, and our interviews are semi-structured and qualitative in approach. Furthermore we are using an abductive research process in performing our case study. We have chosen to use a theoretical framework based on soft and hard HRM, reward and recognition strategies, and motivation and job satisfaction. We found that GE is highly focused on individual reward and recognition systems, but that they have to some extent adapted to the Swedish collective working culture. GE Healthcare is still in a transition phase in Umeå, and we found that there are some dissatisfaction primarily amongst blue-collar workers with the new organizational structure and culture. Feedback and communication was seen as the most important factor in affecting motivation and job satisfaction, and this was seen as lacking, especially amongst blue-collar workers. We think that this will most likely change over time, as GE’s Session C and EMS systems are implemented throughout the organization and the communication has been further developed. Taking into consideration the loss of perspectives that our anonymity entails and the interest of the topic as such, we think that it would be interesting to conduct a more extensive study of GE Healthcare, two to three years from now.</p>

<p>Integrationen är väldigt kritisk för företagsfusioner, då det är där värdeskapandet sker. Det finns en uppsjö av teorier om hur integrationen ska bedrivas. Men trots det misslyckas en stor andel av företagsfusioner att skapa ett ökat värde. Kommer råden från teoribildningar verkligen till användning, då det är så många som misslyckas? I den här uppsatsen har vi tagit fäste på tre konkreta råd kring lyckad integration vid företagsfusioner, som rör <em>t</em><em>idig integrationsplanering</em>, <em>HR-avdelningens involvering</em> och <em>medarbetarnas involvering</em> i integrationsarbetet. Genom att jämföra de tre råden med hur tre konsulter med bred erfarenhet från företagsfusioner upplever integrationsprocessen, kan vi få en indikation på i vilken utsträckning de tre råden från forskningen kommer till användning eller om de bara finns just i teorin. Data har samlats in genom intervjuer med tre konsulter, och därefter jämförts med teorier på området kring de tre råden.</p><p> </p><p>Undersökningen visade att tidig integrationsplanering var det rådet som konsulterna mest ämnade efter hos sina kunder, men de upplevde att det ofta finns hinder till det. Vad det gäller medarbetarnas involvering fick vi indikation att det sker i en väldigt begränsad skala. Likså hade konsulterna väldigt begränsad erfarenhet av HR-avdelningens involvering i integrationsarbetet.  Den begränsade erfarenheten av de två sistnämnda råden talar för att de inte kommer till användning. Vi fick indikationer om att det både finns väldigt konkreta hinder till att råden kommer i användning, men även mer svårförklarliga hinder.  De svårförklariga hindren visar att det behövs vidare forskning på vad det är som styr hur integrationer bedrivs.</p><p> </p>

Integrationen är väldigt kritisk för företagsfusioner, då det är där värdeskapandet sker. Det finns en uppsjö av teorier om hur integrationen ska bedrivas. Men trots det misslyckas en stor andel av företagsfusioner att skapa ett ökat värde. Kommer råden från teoribildningar verkligen till användning, då det är så många som misslyckas? I den här uppsatsen har vi tagit fäste på tre konkreta råd kring lyckad integration vid företagsfusioner, som rör tidig integrationsplanering, HR-avdelningens involvering och medarbetarnas involvering i integrationsarbetet. Genom att jämföra de tre råden med hur tre konsulter med bred erfarenhet från företagsfusioner upplever integrationsprocessen, kan vi få en indikation på i vilken utsträckning de tre råden från forskningen kommer till användning eller om de bara finns just i teorin. Data har samlats in genom intervjuer med tre konsulter, och därefter jämförts med teorier på området kring de tre råden.   Undersökningen visade att tidig integrationsplanering var det rådet som konsulterna mest ämnade efter hos sina kunder, men de upplevde att det ofta finns hinder till det. Vad det gäller medarbetarnas involvering fick vi indikation att det sker i en väldigt begränsad skala. Likså hade konsulterna väldigt begränsad erfarenhet av HR-avdelningens involvering i integrationsarbetet.  Den begränsade erfarenheten av de två sistnämnda råden talar för att de inte kommer till användning. Vi fick indikationer om att det både finns väldigt konkreta hinder till att råden kommer i användning, men även mer svårförklarliga hinder.  De svårförklariga hindren visar att det behövs vidare forskning på vad det är som styr hur integrationer bedrivs.

Organisation har i många fall definierats som målinriktat samarbete mellan människor. Dessa mål kräver strategier, men studier visar på att 67 % av Human Resources (HR)- avdelningar inte har strategier som passar ihop med organisationens övergripande strategi. Syftet med denna studie är att undersöka hur HR- funktionen i en organisation upplever mål, men även hur de samarbetar och kommunicerar för att uppnå dessa mål. Tidigare forskning menar att organisationers mål inte kan vara formulerade godtyckligt, och de måste vara formulerade i förhållande till omvärldssituationer. Tydlighet i mål leder till att människor riktar uppmärksamheten, men också att ansträngningarna tenderar att förlängas i och med tydliga mål. Forskning visar också på att de mål som HR ska arbeta efter bör vara samstämmiga med den affärsstrategi som organisationen övergripande har. För att förstå skeenden och hur organisationen arbetar mot mål kommer den här studien även att analyseras utifrån organisationsstrukturen. En kvalitativ metod med semistrukturerade intervjufrågor på ett företags HR- funktion, har tillsammans med skriftliga källor, legat till grund för empiri. Resultatet visar på att det finns tre olika nivåer av mål som den aktuella HR- funktionen har att arbeta mot. Dessa är mål i organisationen, HR- fokus och projektmål. Organisationens övergripande mål ter sig otydliga varpå HR- målen i den aktuella organisationen inte baserar sig på dessa, utan snarare på behov som uppkommer i organisationen. Vidare visar resultatet att samarbetet inom organisationen kan stärkas då funktioner tenderar att arbeta mot varandra, med samma saker eller att flera parter släpper arbetsuppgifter då andra förväntas arbeta med dessa. Kommunikationen i organisationen upplevs som bra, men från ledningens håll är den allmän och övergripande, vilket leder till att medarbetarna inte känner sig som en del av en större helhet. Teorier visar på att medarbetarnas agerande kan vara uttryck för hur organisationen är utformad. Den aktuella organisationen är en matrisorganisation och matrisorganisationer tenderar att ha felriktade eller motstridiga mål och problem i att synkronisera arbetsuppgifter.

In a world characterized by increased global competition, and a rapidly changing business environment, companies and organization are forced to continuously reevaluate how they work. Since the first systematic studies of manual labor began during the last century, the focus have changed from a strict control of employees toward looser organizations, increased globalization, and the emergence of HRM-Human Resource Management during the 80’s. Research shows that employee compensation can account for as much as 70-80 percent of companies cost,but also show that the value of a company’s human capital can significantly affect the market value of the company. Studies also show that managers see non-monetary reward and recognition systems as very effective in reaching eight out of ten organizational objectives. Another problem facing international companies is establishing themselves in cultures vastly different from their own, in regards to organizational as well as national cultures being different. A company that has been highly regarded and are among the most valued companies in the world is General Electric, which established themselves in Sweden and Umeå when Amersham became GE Healthcare n 2004. This background led us to our problem formulation: How does GE Healthcare in Umeå use Reward and Recognition strategies and how do their co-workers perceive these strategies with a focus on motivation and jobsatisfaction? And our purpose: We want to examine potential gaps between evidence and practice on Reward and Recognition Strategies. Furthermore we want to develop and understanding of how co-workers perceive these strategies. We have chosen to use a case study to examine GE Healthcare Umeå, and we have interviewed twelve respondents, both managers, white-collar and blue-collar workers. We are using a hermeneutic stance, and our interviews are semi-structured and qualitative in approach. Furthermore we are using an abductive research process in performing our case study. We have chosen to use a theoretical framework based on soft and hard HRM, reward and recognition strategies, and motivation and job satisfaction. We found that GE is highly focused on individual reward and recognition systems, but that they have to some extent adapted to the Swedish collective working culture. GE Healthcare is still in a transition phase in Umeå, and we found that there are some dissatisfaction primarily amongst blue-collar workers with the new organizational structure and culture. Feedback and communication was seen as the most important factor in affecting motivation and job satisfaction, and this was seen as lacking, especially amongst blue-collar workers. We think that this will most likely change over time, as GE’s Session C and EMS systems are implemented throughout the organization and the communication has been further developed. Taking into consideration the loss of perspectives that our anonymity entails and the interest of the topic as such, we think that it would be interesting to conduct a more extensive study of GE Healthcare, two to three years from now.

Performance Management är en process som syftar till att säkerställa att alla inom en organisation arbetar i samma riktning. Detta uppnås genom att öka tydligheten kring organisationens strategiska mål samt koppla dessa till medarbetarens individuella mål. Vidare är det viktigt att kommunicera vad som förväntas av medarbetarna i termer av arbetsprestationer samt hur detta skall uppnås för att lyckas med uppdraget att minska gapet mellan medarbetares arbetsprestationer och ledningens ambitioner (Armstrong &amp; Baron, 2005).Uppsatsens övergripande syfte är att undersöka vilka erfarenheter ledare inom det multinationella telekom- och IT-företaget Logica har av att arbeta med Performance Management samt vilka delar av implementeringen som har varit lätta respektive svåra att genomföra. Vidare vill jag undersöka hur organisationen ytterligare kan förstärka arbetet med Performance Management-processen baserat på ovanstående.Den empiriska undersökningen har genomförts med kvalitativ metod i form av tre stycken fokusgruppintervjuer med ansatsen Experiential Focus Group. Som komplement till fokusgruppintervjuerna har analys av interna dokument som beskriver Performance Management-processen inom Logica, genomförts.Resultatet av undersökningen visar att ledarnas upplevelser av Performance Management-processen varierar beroende på vilken typ av arbetsgrupp man är ledare för. Trots viss problematik vid översättning av processens aktiviteter kopplade till målsättning, utvärdering, uppföljning och feedback till ett svensk arbetssätt, upplever ledarna att processen är ett stöd i ledarskapet. Detta med anledning av att den gör bedömningen av arbetsprestationer mer rättvis samt skapar möjligheter till ökad kommunikation med medarbetare kring personliga och organisatoriska mål.

Human Resource Management (HRM) handlar om att leda mänskliga resurser. Det blir det allt vanligare att personalansvaret delegeras till linjecheferna i organisationen eftersom de arbetar närmast de anställda. Syftet med denna studie var att med kvalitativ metod undersöka på vilket sätt chefers arbetssituation skiljer sig åt mellan de som har, respektive inte har, en HR-avdelning att tillgå. Studien baserades på nio enskilda intervjuer vilka tolkades enligt induktiv tematisk analysmetod. Resultatet visade att personalarbetet var mer integrerat i det dagliga chefsarbetet på företag som hade HR-avdelning, och dessa chefer kände sig inte stressade av personalansvaret i sig. Cheferna på företag utan HR-funktion prioriterade verksamhetsfrågor i större utsträckning och upplevde viss mental stress när de kände sig osäkra i sina HR-kunskaper och därmed ibland inte kunde hantera personalfrågor som dök upp.

Sammanfattning: Ett arbete med syftet att belysa likheter och skillnader mellan skolans kursplan och restaurangbranschens krav genom följande frågeställningar: Överensstämmer skolans mål i kursplanen med restaurangbranschens behov av utbildad arbetskraft? Vilka kopplingar finns det mellan skola och bransch? Våra teoretiska utgångspunkter i denna studie grundar sig i de sociokulturella traditionerna med företrädare såsom Vygotskij. Bourdieus kapital/fält begrepp använder vi för att kunna belysa se de olika fälten och dess olikheter i respektive kunskapstradition. Syftet med vår studie har varit att sätta oss in i och förstå skolans uttolkande av kursplanen i relation till de behov restaurangbranschen har på utbildad arbetskraft. Med utgångs punkt i frågeställningarna har vi kommit fram till följande slutsatser. Kursplanens mål visar tydligt sambandet mellan branschkrav och skolans uppdrag. Den praktiska uttolkningen skapar dock problem vid genomförandet av undervisningen. De kopplingar som idag finns mellan skola och yrkesliv skapar en ansträngd situation där alltför mycket maktpositionering sker grupperna emellan

Sammanfattning Studier visar att det i många fall råder bristande kännedom om det arbete HR- avdelningen utför i organisationen. I en studie ses en stor andel av respondenterna från organisationernas övriga avdelningar uppge att de inte ser hur HR- arbete bidrar till företagets framgång och 40 procent av de intervjuade HR- cheferna svarade att de ansåg att HR- arbetet inte utfördes i linje med den övriga verksamheten. Således är det av intresse att studera hur representanter från HR- avdelningen upplever möjligheten att synliggöra sitt arbete i organisationen, samt de strategier HR- avdelningen använder i arbetet med detta synliggörande. För att förstå HR- avdelningens möjligheter att synliggöra sitt arbete i organisationer används teorier om socialt kapital. Tidigare forskning menar att HR- avdelningen främjas av dess relationer till andra aktörer. Detta till följd av att goda relationer möjliggör effektivt samarbete och informationsutbyte som i sin tur leder till leder till ökat handlingsutrymme. Vidare noteras att när HR- arbetet är integrerat med andra funktioner i organisationen kan humanperspektivets nyttogenererande egenskaper för verksamheten synliggöras mer effektivt. Forskning visar också att HR- yrket som profession har utvecklats till att även omfatta strategiska frågor i större omfattning. Detta skiljer sig från den mer traditionella synen på HR- avdelningen som en administrativ funktion. Detta kan ge upphov till en viss förvirring kring HR- avdelningens ansvarsområde inom organisationen. För att belysa detta område har en kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer med erfarna HR- chefer utförts. Resultatet visar på att goda relationer upplevs öka intervjupersonernas handlingsmöjligheter då dessa anses underlätta synliggörandet av humanperspektivet. Vidare betonades vikten av att HR- avdelningen är synlig i hela organisationen och interagerar med personer från samtliga skikt i företaget. Ytterligare strategier som redogjordes för under intervjuerna för synliggörandet av nyttan med ett humanperspektiv var användandet av personalekonomiska termer vilka upplevdes vara värdefulla och ibland även nödvändiga för det handlingsutrymme och förtroende som HR- avdelningen gavs. Sammanfattningsvis kan sägas att studies resultat tyder på att HR- avdelningar med goda relationer till andra aktörer tenderar att ha goda möjligheter att synliggöra ett humanperspektiv. Därtill kan även noteras att organisationer som uppmärksammar humanperspektivet som värdeskapande expertis tenderar till att ha väl integrerade HR- avdelningar med stora handlingsutrymmen.