Dado que el actual modelo de gestión estratégica de Minera Michilla S.A. (MIC) no ha sido revisado y actualizado desde el año 2004, los objetivos del presente estudio es la revisión y rediseño de dicho modelo para el periodo 2006-2009 según el modelo Balanced Scorecard (BSC), e identificación de Factores Críticos de Éxito (FCES) que permitirán focalizar a las distintas áreas de la organización en el desarrollo de aquellas iniciativas claves para alcanzar los objetivos propuestos en el BSC. El modelo de gestión actual de MIC fue desarrollado bajo la filosofía del BSC, así como también el propuesto en este estudio, ya que, BSC respecto a otras metodologías de gestión es una de las más utilizadas dado que se sustenta en la integración de elementos de la gerencia estratégica con la evaluación por logros del negocio. Respecto a los resultados del estudio, se analizó la propuesta de generación de valor que existe tras la aplicabilidad de los conceptos teóricos del BSC, describiendo y entendiendo la estrategia del grupo minero Antofagasta Minerals S.A. (AMSA), controlador operacional de MIC, y la de ésta a través de sus respectivos Mapas Estratégicos. Luego se definieron objetivos estratégicos e indicadores para cada uno de ellos, y metas que la organización deberá alcanzar, levantándose iniciativas a desarrollar para lograr los objetivos propuestos, disminuidos éstos en un 50%, con el fin de focalizar la atención en aquellas iniciativas que son las palancas de generación de valor, como aumentar las reservas mineras y optimizar la estructura de costos. Como conclusiones principales del estudio, está el hecho que el actual mapa estratégico de MIC no se encuentra alineado con el de AMSA y no es utilizado como una herramienta de gestión, dado que no existe un control de los indicadores en forma periódica, y sólo cumple el fin de evaluar desempeño para efecto de otorgar incentivos económicos. En cambio, el BSC propuesto para el periodo 2006-2009 aterriza la estrategia en iniciativas que son controlables y medibles, recomendándose focalizar los esfuerzos en los procesos internos y de crecimiento, como por ejemplo en la forma como se cumple el programa de producción, asegurar competencias claves en las personas, fortalecer la organización y ejecutar un programa de exploraciones distritales.

Los proyectos cada vez adquieren mayor importancia dentro de una organización, debido a la necesidad de adaptarse a un mundo cambiante con clientes que exigen cada vez mejores y nuevos servicios. Es por esto, que BancoEstado en su afán de ser el banco número uno de todos los chilenos busca adaptar sus procesos, tecnologías y sistemas de la manera más rápida, eficiente y optimizando sus recursos. BancoEstado realizó un análisis profundo de los procesos relacionados al desarrollo de proyectos con la finalidad de detectar aquellos procesos críticos que impiden un manejo eficiente de las iniciativas. Los resultados de dicho estudio mostraron problemas en los tiempos de desarrollo, la trazabilidad de las iniciativas y en la calidad y el servicio de los productos. Como consecuencia, el banco implementó el proyecto “Función Desarrollo” orientado a solucionar dichos problemas. Una de las áreas del proyecto abarca la gestión de la demanda de iniciativas, donde es fundamental contar con una herramienta que permita priorizar los proyectos en función de los lineamientos estratégicos del banco. La metodología utilizada es el Analytic Hierarchy Process, más conocido como AHP, que en simples palabras propone desmenuzar un problema y luego unir todas las soluciones de los subproblemas en una conclusión. Al ser la misión del banco el máximo referente de los lineamientos estratégicos, entonces la metodología AHP plantea desmenuzar la misión hasta poder evaluar las iniciativas, sin embargo, este trabajo ya fue desarrollado al implementar la herramienta del Cuadro de Mando Integral (CMI). Por lo tanto, los tableros de gestión del CMI pueden ser utilizados como subproblemas de la metodología, siendo el último escalón los indicadores de gestión. Al evaluar las iniciativas en los indicadores de gestión, se obtiene un beneficio mucho mayor que la priorización de las iniciativas, ya que indirectamente se logra una bajada de la estrategia a todos los niveles de la organización. Los trabajadores que quieran llevar a cabo un proyecto, primero tendrán que mirar los resultados de los tableros de gestión, y así orientar sus ideas en los indicadores que aún no cumplen sus metas. De lo contrario, las iniciativas no serán aprobadas. Finalmente, BancoEstado cuenta con una lista única priorizada de todas las iniciativas que ingresan al ciclo de la demanda, basándose en los lineamientos estratégicos.

Publicación a texto completo no autorizada por el autor / La aplicación del Balanced Scorecard, es una herramienta de gestión y control de procesos, basado en el enfoque de clientes y procesos internos en el área de gestión humana en una empresa de seguros. En el Perú las empresas de seguros cuentan con un adecuado nivel de solvencia y este sector aun es reducido, por lo que se proyecta un mayor crecimiento, el área de Gestión Humana de este tipo de empresas tiene que afrontar ciertas retos para lograr la fidelización de clientes internos y a la vez ofrecer herramientas para aumentar la productividad de los mismos, y superar las deficiencias por no tener un adecuado manejo de estrategias; por eso se desarrolla esta propuesta de implementación del Balanced Scorecard para lograr la optimización en los procesos de contratación, capacitaciones, otorgamiento de beneficios sociales y desvinculación laboral, y alcanzar los resultados proyectados a través de indicadores, estrategias y estandarización de los procedimientos del área. / Tesis

Ingeniero Civil Industrial / LAN es una aerolínea que nace en Chile en el año 1929 dedicada principalmente al transporte de correspondencia. Los años pasaron y su negocio cambió, hoy sus negocios son el transporte de pasajeros y/o carga, llegando a 23 países con rutas propias a todo el mundo gracias a la alianza one world . La empresa es la principal aerolínea del mercado local, con una participación del 80% y actualmente está experimentando un proceso muy fuerte de crecimiento tras el cambio a un modelo Low Cost en su negocio Doméstico y la fusión con TAM en el 2012. En la búsqueda de la eficiencia en el año 2009, se crea la Gerencia Lean para hacerse cargo de rediseñar los procesos de diversas áreas de la compañía y permitir llevar a cabo una fusión exitosa. En particular, Lean implementó en el 2012 en el aeropuerto de Santiago un proceso de gestión de desempeño de la operación del aeropuerto, el cual tiene como objetivo generar calidad total y una mejora continua en la operación. Este proceso consta de 5 reuniones periódicas, las cuales llegan a todos los niveles jerárquicos y áreas funcionales del aeropuerto, destacándose dos principales: Servicio al Pasajero y Control en Tierra. La gestión de desempeño ha mostrado buenos resultados durante el año que ha pasado (2013). Sin embargo, hoy toma mucho tiempo preparar las etapas que involucra, pues los procesos ocurren en su mayoría en forma manual. En torno a ello se identificaron dos principales ineficiencias en el proceso: Oportunidad y Confiabilidad de la información, para lo cual se proponen alternativas tecnológicas que las solucionen. La alternativa que mejor resuelve los problemas identificados son unas cámaras 3D, sin embargo, el rediseño propuesto involucra un proyecto piloto y una optimización de la situación actual que permitirían gestionar apropiadamente el riesgo. Los impactos teóricos del rediseño se encuentran principalmente en la creación de activos intangibles, que bien aprovechados reportarían ingresos importantes para la compañía. Si diariamente se satisface correctamente a 2 pasajeros antes insatisfechos, entonces el proyecto tendría un período de retorno de 1 año. Se concluye, entonces, que el rediseño propuesto es económicamente rentable, pero que principalmente impacta en activos intangibles, los cuales serán una ventaja solo si se logran llevar a la acción. El rediseño representa un cambio que en el largo plazo, que impacta a toda la organización y revoluciona la forma en que LAN ha operado hasta el día de hoy.

Establece procesos e indicadores que permitan realizar eficientemente el sistema de abastecimiento del área de TCS. Para esto optimiza los procesos del área de TCS empleando herramientas de calidad y control de procesos, diseña una herramienta para la selección y evaluación de proveedores, encuentra indicadores que permitan reducir las no conformidades y propone un sistema de codificación de los MNP en el sistema ERP. / Tesis

Publicación a texto completo no autorizada por el autor / Diseña un sistema de indicadores de gestión para su aplicación mediante la herramienta de gestión Balanced Scorecard en una empresa de confecciones, con ello lograr alinear las estrategias con los objetivos definidos en la organización, e ir monitoreando periódicamente su cumplimiento a través de los indicadores, financieros y no financieros, para mejorar el rendimiento de la empresa. Al llevar a cabo el diagnóstico interno de la organización se encuentra que la medición del desempeño de los procesos y actividades no se realiza, ya que no tienen métricas establecidas, esto evidencia una falta de control y una toma de decisiones sujetas al buen juicio. Realiza una investigación pre experimental para determinar las gestiones antes y después de la realización de la prueba piloto en donde se aplicó el Balanced Scorecard. La investigación se inicia con la descripción de la estructura organizacional, la cual nos permite conocer a la empresa y se hace una descripción de la actividad principal de ella, la cual genera valor tanto para los accionistas y los clientes, sus principales productos y clientes y el mercado en el cual participa. El diagnóstico inicial sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organización, así como las amenazas y oportunidades externas. Se formula la matriz FODA como base para establecer los objetivos y las estrategias que se integran en el mapa estratégico del Balanced Scorecard y se establecen los indicadores por perspectiva para medir el cumplimiento de las metas. Luego de haber aplicado la herramienta de gestión propuesta mediante una prueba piloto, se demostra que se ha logrado el rendimiento de la empresa. / Tesis

No autorizado por el autor para ser publicada a texto completo / El presente trabajo de título tiene como objetivo el diseño de un sistema de control de gestión para el Club Aéreo de Santiago. Los problemas que presenta el Club Aéreo son problemas de control en sus procesos, elevados tiempos de reparación de aviones, mermas de combustible y un resultado financiero que presenta pérdidas de MM$144 y MM$35, en los años 2008 y 2009 respectivamente. Junto con los problemas operativos mencionados la institución no cuenta con una estrategia ni objetivos definidos. La realización del trabajo se enfoca en el diseño de un Cuadro de Mando Integral, donde se incluye la creación de una estrategia para el Club Aéreo de Santiago junto con una propuesta de cambios administrativos y organizacionales. Para ello se realiza un análisis de la situación actual y el levantamiento de los procesos relevantes, etapa que sirve para tener un conocimiento general del funcionamiento de la institución. Luego se procede a definir los temas estratégicos, lo que incluye la creación de la visión, misión y objetivos a largo plazo, y finalmente la propuesta de cambios en la administración del Club. En el análisis FODA se hizo visible la situación financiera en que se encuentra el Club, el poco control de los procesos y la deficiencia en algunas de sus actividades de apoyo. Tomando en consideración este análisis se estableció una misión y visión, y se creó una estrategia para el Club que consta de 15 objetivos estratégicos, los cuales persiguen cumplir básicamente con el aumento del número de socios, mantener una situación financiera estable, generar recursos de reinversión, optimizar costos y mejorar los procesos, entre otros. Estos objetivos están acompañados de distintos indicadores que buscan mostrar el estado de cada uno de los objetivos establecidos. El Cuadro de Mando Integral se complementa con una propuesta de reestructuración del Club, donde se propone una administración bajo la mirada de tres líneas de negocios. Junto con esto se plantea un nuevo organigrama que logra asignar responsabilidades y ordenar el funcionamiento del Club Aéreo de Santiago. El conjunto de estos elementos logra ser un buen primer paso para una institución que está buscando la profesionalización y una mirada a largo plazo.

El objetivo general del estudio es analizar algunos procesos claves de la Junta Nacional de Jardines Infantiles (JUNJI) que son: la fiscalización de Jardines Infantiles, la transferencia de fondos a terceros para la administración de éstos, y la atención entregada en los jardines a párvulos y sus familias. La metodología que se utilizó para realizar este análisis organizacional consta de la revisión de información secundaria seguida de una serie de 15 entrevistas personales a actores claves de la organización. Respecto a la fiscalización se evidencia un claro conflicto de roles dentro de la organización como ente fiscalizador y proveedor del servicio, así como también problemas en cuanto a la cantidad de recursos humanos involucrados y los recursos físicos tales como el transporte y las tecnologías de la información. Con respecto al proceso de transferencia de fondos, se muestra que no existen mayores problemas en la relación de la organización con las entidades receptoras en cuanto a su selección y postulación. La evidencia sugiere que las principales debilidades son el control de la asistencia como variable para el traspaso de fondos, la ausencia de mediciones de resultados de aprendizaje a nivel global y falta de incentivos asociados a resultados. Las fortalezas de la organización son una política clara de promoción del buen trato y una gran participación y comunicación con las familias usuarias tanto en el nivel local y regional, mientras que sus debilidades van por falta de tecnologías de la información y falta de medición de resultados y seguimiento. En el corto y mediano plazo se debe equiparar las condiciones de infraestructura y equipamiento en los jardines infantiles de ambos tipos de administración. Separar el proceso de fiscalización con el de prestación de servicios de modo de asegurar que todos los programas de JUNJI reciban igual asesoría técnica y cumplan con la normativa vigente. Mejorar el control sobre la asistencia y fortalecer el proceso de supervisión técnica con un mayor número de visitas y recursos asociados. Incluir medición de resultados de aprendizaje incorporando además incentivos asociados a las entidades receptoras más exitosas. Incorporar más tecnologías de la información en especial en aquellos procesos tan relevantes como la transferencia de fondos y la supervisión.

En nuestro país ha existiendo desde la década pasada una percepción subjetiva de que la delincuencia aumenta de forma acelerada, es por este motivo que el tema de la seguridad ciudadana y el problema de la delincuencia han adquirido relevancia entre las principales prioridades de las personas, como lo confirma la encueta CEP del año 2010. Bajo este contexto nace en el año 1998, el Plan Cuadrante de Seguridad Preventiva (PCSP), que es la estrategia operativa definida por Carabineros de Chile en sectores urbanos, con el fin de reducir la victimización y la sensación de temor de la ciudadanía por medio de una mayor eficacia y eficiencia del actuar policial. Uno de sus objetivos principales es estrechar la relación de Carabineros con la comunidad para el mejor intercambio de información de interés policial y el actuar coordinado de ambos agentes. Las comisarias utilizan como base los cuadrantes para la asignación de recursos. Esto lo hace basado en la población, casos y tasas delictuales, y demandas por recursos policiales. Además buscan ofrecer un Índice de Cobertura Policial (oferta/demanda) similar en cada área. Los cuadrantes respetan las divisiones jurisdiccionales de las comunas, y también de las comisarias dentro de las comunas. Muchos cuadrantes fueron creados al inicio de la implementación de este plan, bajo criterios cualitativos y sugestivos, ya que no se contaba con información geocodificada que pudiera dar apoyo a una mejor división. Muchos cuadrantes no han sido modificados desde entonces. La evolución de la población y los constantes cambios en la actividad criminal, hace que estos límites queden obsoletos. El objetivo del presente trabajo es definir una metodología objetiva que permita la delimitación de cuadrantes para el PCSP, basándose en modelos matemáticos de localización y asignación. El caso de estudio es la comuna de Ñuñoa, ésta fue dividida en grillas, que fueron caracterizadas por sus demandas e indicadores de inseguridad. Este último indicador se basó en los registros históricos de Carabineros, además de densidades poblacionales, red vial y la actividad comercial en la comuna. El modelo propone una división basada en igualdad de demandas en los cuadrantes, ya que esto ayuda a la eficiencia y equidad en las labores de prevención, disminución de la congestión de procedimientos, además de hacer más fácil la distribución de los recursos. Se contrastó la configuración entregada por el modelo matemático versus la configuración actual, obteniendo mejores indicadores para la distribución de la demanda y red vial.

El presente trabajo de titulo tuvo como objetivo diseñar un sistema de control de gestión para el departamento de inteligencia de clientes del Banco de Chile. El departamento de inteligencia de clientes está a cargo del trabajo analítico y práctico de la estrategia de Customer Relationship Management, que utiliza actualmente el Banco de Chile. Este departamento es una pieza fundamental en el proceso de creación y ejecución de las campañas de marketing que realiza el banco. Antes de la realización de este trabajo el departamento carecía de un sistema para controlar y evaluar su labor, lo cual le generaba problemas internos y externos. La metodología utilizada para realizar este trabajo se basó en dos marcos teóricos: por un lado se estudió la estrategia de Customer Relationship Management o Marketing relacional, para lograr un entendimiento del la labor que realiza este departamento, y por otro lado se estudió la metodología de Balanced Scorecard para la construcción de un mapa estratégico para el departamento, donde se encuentran enmarcados los objetivos estratégicos, separados por las perspectivas postuladas para su construcción: financiera, de clientes, de proceso interno y aprendizaje y crecimiento. Para realizar el trabajo, primero recopiló información interna y externa para conocer el departamentos, sus labores, y la industria de la banca. Se caracterizaron todos esos antecedente y luego se realizó un análisis para construir la misión y la visión del departamento. Posteriormente, se procedió a la formalización de los objetivos estratégicos y luego a la elección de los indicadores para cada uno de ellos. Finalmente Se establecieron metas para cada uno de los indicadores. Los resultados obtenidos fueron dos: primero, la formalización de una estrategia propia para el departamento, compuesta de una misión y visión propia y la declaración 10 objetivos estratégicos que agrupan esta estrategia. Segundo, la construcción de un sistema de control de gestión compuesto por 18 indicadores, que buscan medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos.