<p>Många informationssystemutvecklingsprojekt blir misslyckade, vilket innebär misslyckade informationssystem. Detta innebär att organisationens förväntningar på IS: et inte uppfylls, det används inte eller användarna accepterar det inte. Det finns flera faktorer som påverkar utgången av en ISU, vilka kallas framgångsfaktorer. En ISU: s utgång beror på ISU-gruppens effektivitet och därför blir framtagandet av vad som påverkar en ISU-grupp att bli framgångsrik mer viktigt. En grupp genomgår en utveckling med olika utvecklingsfaser under arbetets gång, dock kan stopp i utvecklingen leda till ineffektivitet i gruppen. Början på grupputvecklingen är viktiga för fortsättningen. Därför är resultatet av denna rapport råd för hur en projektledare bör agera i första fasen i grupputvecklingsprocessen för att hantera framgångsfaktorerna. Genom att faktorer tas fram i alla faser, kan en positiv utveckling av gruppen gynnas och efterföljande faser kan lättare gås igenom, dessutom kan negativa faktorer i grupputvecklingsprocessen förebyggas för att hantera framgångsfaktorerna i en ISU</p>

Idag bedrivs en stor del av forskningen vid högskolor och universitet i projektform. Detta gäller inte minst inom teknik, naturvetenskap och medicin, men numer också inom samhällsvetenskap.Det är vanligt att olika personalkategorier så som exempelvis professorer,docenter, och doktorander ingår i projekten. Projektledaren är oftast den som har ansökt om projektmedlen, eller den person som är mest vetenskapligt meriterad vid avdelningen, vilket ofta är en professor eller docent med lång erfarenhet. Av de här personerna förväntar sig organisationen ofta underverk. De ska medverka i alla möjliga typer av aktiviteter, som exempelvis handledning av doktorander,undervisning, medverkande vid och organiserande av konferenser,ansökan om medel för nya projekt och vara avdelningens ansikte utåt. Dessutom ska de också agera projektledare för en eller flera parallella projekt. I den här uppsatsen redovisar vi först en kartläggning av projektledarkompetens hos projektledare i forskningsprojekt vid Karlstads universitet. Kartläggningen har gjorts med stöd av två enkätundersökningar och sex stycken kompletterande intervjuer. Såväl professorer och docenter som doktorander har medverkat i studien. Kartläggningen visar klart och tydligt att de flesta projektledarna leder projekten baserat på tidigare erfarenheter och merparten saknar ledarskapsutbildning. Detta innebär att beprövade projektledningsmetoder och tekniker sällan används. Baserat på resultat från enkätundersökningarna, intervjuerna och deltagande observationer presenterar vi dessutom fyra konkreta förbättringsåtgärder för forskningsprojekt vid Karlstads universitet. Åtgärderna tror vi kan effektivisera forskningsprojekten och därmed medföra en besparing för Karlstads universitet. Den första åtgärden är att utveckla en kurs i projektledningsmetodik, som sedan erbjuds till alla projektledare vid Karlstads universitet.Den andra åtgärden är att bygga upp en eller flera erfarenhetsnätverk bland aktiva projektledare. Den tredje åtgärden är att skapa ett mentorsprogram för stöd åt nya projektledare. Den fjärde och sista åtgärden är att etablera en grupp med erfarna projektledare som kan ge stöd åt andra projektledare. / Research at universities is today often conducted as projects. This is especially true in the engineering, natural science, medicine, and social science disciplines. Research projects are typically carried out by different categories of employers, such as professors, associate professors, assistant professors, and PhD students. These projects are typically managed by the person that applied for the project money, or the person that is the most experienced researcher at the department, which is often a professor or associate professor. From such leading persons, miracles are expected. Except acting as project managers, they are also engaged in many other parallel activities, e.g., supervision of PhD students, undergraduate and graduate education, conference organization and administration, project application writing, and representing the department internally as well as externally. In this report, a survey of project management competence within research projects at Karlstad University is presented. Empirical data have been gathered through two questionnaires and six complementary interviews. Professors and associate professors as well as PhD students have participated in the study. The survey shows that the active project managers have learned to lead projects based on experience and very few project managers have a formal leadership education. This implies that long stablished project management methods and tools are seldom used. Based on the outcome from the survey and our own observations, four concrete activities to improve project management skills are proposed in the report. The first activity is to provide a suitable and well-balanced course in project management methods that is offered to both active and future project managers. The second activity is to establish experience networks among active project mangers at Karlstad University. The third activity is to create a mentor program for new project managers. The fourth activity is to establish a group of experienced project managers that can assist in and give support to ongoing and planned projects.

Sedan 1990-talet har det blivit allt mer vanligt att företag använder sig av projekt som arbetsform. Rollen som projektledare får därför idag en allt mer betydelsefull roll inom olika verksamheter. Projektledaren ses ofta som en mycket viktig länk utifrån verksamheten i stort och inte bara utifrån det enskilda projektet. En felrekrytering av projektledare kan därför få ödesdigra konsekvenser för såväl projektet som hela verksamheten. Tvärtom får en lyckad rekrytering av projektledare givetvis positiva konsekvenser. Vad är det då som har betydelse för att bli rekryterad till en projektledartjänst? Tidigare undersökningar har visat att utseendet generellt har betydelse. Dessutom har en annan undersökning som genomförts av studenter vid Karlstads universitet år 2005 visat att kraven som ställs på projektledare är många och höga. Undersökningen som genomfördes av studenter vid Karlstads universitet väckte ett intresse att ta vid där den undersökningen slutade. Om kravprofilerna är högt ställda, hur görs då urvalet bland de sista kandidaterna som är kvar och vad är det som prioriteras bland kraven? Går det att avgöra om det är rätt person som anställs? Frågan vi ställer oss i vår undersökning är; vilka kvalifikationer anges som förutsättningar vid anställning av projektledare enligt rekryterare och projektledare och hur överensstämmer dessa angivna kvalifikationer? För att kunna besvara vår frågeställning har vi genomfört en kvalitativ undersökning, bestående av åtta intervjuer inkluderat av såväl fyra rekryterare som fyra projektledare. En jämförelse av rekryterarens och projektledarens synsätt bidrar till att kvalifikationer till projektledaryrket tydligare utkristalliseras. Syftet blir därmed att beskriva och jämföra rekryterarens och projektledarens uppfattningar kring betydelsefulla kvalifikationer som ligger till grund för rekrytering av projektledare. Respondentgruppernas resonemang kring viktiga kvalifikationer för projektledaryrket visar på en relativt samstämmig syn. Det finns inga stora markanta skillnader i deras åsikter. Det resultat som framkommer i undersökningen visar på att personliga egenskaper utgör en viktig kvalifikation då en projektledartjänst ska tillsättas. Några av de mest betydelsefulla egenskaperna som båda parter nämner är att projektledaren bör vara drivkraftig och en god kommunikatör. Han eller hon måste våga ta för sig och stå på sig. Därtill måste projektledaren även ha viljan och förmågan att framföra rätt budskap till rätt person. Dock har även formell utbildning och arbetslivserfarenhet betydelse men i olika stor utsträckning. Betydelsefulla kvalifikationer vägs emot varandra beroende på vad det är för projektledartjänst. Det gör därmed att personliga egenskaper väger tyngre ibland, medan det i andra fall kan vara arbetslivserfarenhet eller utbildning som prioriteras. Kvalifikationerna är i olika grad lämpliga i förhållande till den specifika projektledartjänsten. Vi anser därför att det måste råda en balans mellan olika kvalifikationer för att arbetsuppgifter och samspel i organisationen ska kunna fungera på ett tillfredställande sätt. Mönstret som då uppstår kan därmed säga något om hur individen kommer att prestera i sin yrkesroll. Vi bedömer det som så att det därmed blir viktigt att se till många olika delar för att kunna avgöra lämpligheten för den specifika tjänsten, inte att fokusera på ”rätt” utbildning, ”rätt” arbetslivserfarenhet eller ”rätta” egenskaper.

Många informationssystemutvecklingsprojekt blir misslyckade, vilket innebär misslyckade informationssystem. Detta innebär att organisationens förväntningar på IS: et inte uppfylls, det används inte eller användarna accepterar det inte. Det finns flera faktorer som påverkar utgången av en ISU, vilka kallas framgångsfaktorer. En ISU: s utgång beror på ISU-gruppens effektivitet och därför blir framtagandet av vad som påverkar en ISU-grupp att bli framgångsrik mer viktigt. En grupp genomgår en utveckling med olika utvecklingsfaser under arbetets gång, dock kan stopp i utvecklingen leda till ineffektivitet i gruppen. Början på grupputvecklingen är viktiga för fortsättningen. Därför är resultatet av denna rapport råd för hur en projektledare bör agera i första fasen i grupputvecklingsprocessen för att hantera framgångsfaktorerna. Genom att faktorer tas fram i alla faser, kan en positiv utveckling av gruppen gynnas och efterföljande faser kan lättare gås igenom, dessutom kan negativa faktorer i grupputvecklingsprocessen förebyggas för att hantera framgångsfaktorerna i en ISU

Projektbaserade organisationer blir allt vanligare, ändå visar forskning att 70 till 90 procent av alla IT-projekt misslyckas med att nå de uppsatta målen. Flera aspekter pekar på att motivation är en underliggande faktor och att förmågan att motivera är en av de mest grundläggande kunskaperna som en projektledare måste besitta. Vi vill med denna studie fördjupa kunskapen om motivation i IT-projekt. Syftet är att undersöka vad systemutvecklare motiveras av, i jämförelse med projektledares uppfattning. Ett delsyfte utifrån detta är att ta reda på vilken roll projektledaren har gällande motivationen i IT-projekt. Genom en kvalitativ fallstudie hos ett anonymt företag, som levererar IT- och affärsprocesstjänster, har vi, under semistrukturerade intervjuer, samlat in data från både systemutvecklare och projektledare. Materialet har sedan bearbetats genom en tematisk analys i syfte att identifiera teman i form av motivationsfaktorer. Empiriska data har ställts mot teorier som knyter an till områdena motivation, IT-projekt och projektledare, vilka är centrala i hela uppsatsen. Resultatet av studien visar att systemutvecklare motiveras av Kompetensutveckling, Eget ansvar, Medverkan, Nöjda kunder, Arbetssätt och Förmåner. Projektledares uppfattning skiljer sig gällande vissa punkter, istället för Medverkan och Arbetssätt, menar de att Feedback och Sammanhållning är viktiga faktorer som påverkar systemutvecklares motivation. Att motivera är något som ingår i projektledarens dagliga arbete. Denne måste vara en människokännare och samtidigt ha en god kommunikationsförmåga. Projektledaren bör även ha tekniska kunskaper eller tidigare erfarenheter och kunna lösa problem eller konflikter som uppstår i projektet.  Beroende på situationen och projektets individer, måste denne konstant göra en avvägning om en coachande respektive styrande roll lämpar sig bäst, för att i slutänden kunna motivera systemutvecklare.

Denna studie behandlar två former av ledarskap, projektledning och linjeledning. Uppsatsen har som syfte att visa mönster mellan uppdragen linjeledare och projektledare. Vi har valt att genomföra studien med hjälp av en kvalitativ metod. Sex respondenter intervjuades, tre projektledare och tre linjeledare. Den empiriska undersökningen ligger till grund för analysen medan teoretiska källor har använts för att förstärka eller motsäga empirin. Vi beskriver ledarskapen utifrån tre aspekter: leda arbete, leda människor och leda i organisationen. Vår uppsatsfråga lyder: • Vilka mönster går det att finna inom och mellan de olika ledarskapen projektledarskap och linjeledarskap? Det som framgår i undersökningen är att några tydliga skillnader och likheter går att se. Likaså kan vi identifiera några mönster som är signifikanta. Den största skillnaden i att leda arbetet framåt är att för projektledare är planering en central del som ligger till grund för hela arbetsuppgiften och har påverkan på hur det mesta av arbetet genomförs. Planering för en linjeledare sträcker sig över en längre tidsperiod medan projektledarens planering är kortsiktig. Linjeledarna verkar lägga större vikt vid arbetet med att leda människor jämfört med projektledarna. Dock kan nämnas att det även handlar om en personlig preferens när det gäller de lite ”mjukare” arbetsuppgifterna. Det är linjeledarna som har det formella ansvaret för medarbetarna och har därmed till exempel ansvar för arbete med individers hälsa och kompetensutveckling. Att ledaren påverkas av den organisation denne verkar i är något som båda ledaruppdragen har en liknande syn på. Däremot har en projektledare många fler aktörer att ta hänsyn till än en linjeledare på grund av den temporära arbetsgruppen och en komplex intressentsituation. / This study concerns two forms of leadership, project management and line management. The purpose of this paper is to show patterns between the functions of each form. We have decided to carry out the study in a qualitative method. Six respondents, three project managers and three line managers, were interviewed. The empirical study was the base of the analysis where theoretical sources have been used to strengthen or contradict the empirical results. We describe three aspects of the two forms of leadership: leading work, leading people and leading in an organization. The papers question say: • Which patterns can be found in and between the different forms of leadership, project manager and line manager? In the study, some apparent differences and some distinct similarities can be studied. We also identify some significant patterns. The greatest difference in leading the work forward is that, for a project manager, planning is a central part that constitutes the major part of the work and affects most of how the work is done. The planning process for a line leader extends over a longer period of time than the planning process of a project manager. Line managers seem to focus more on how to lead people compared to project managers. Yet personal preferences often influence if the managers become concerned with the more “soft” fields of leadership. Line managers have the formal responsibility for the staff members and with that follow responsibility for individuals’ health and competence development. All the respondents, regardless of leadership form, agreed that their organizations influenced them. Project managers are involved with a larger number of participants due to temporary work teams and the complex situation of stakeholders.

Enligt PBL 5 kap 8 § ska det finnas en eller flera lämpliga grundkartor vid arbete med att ta fram en detaljplan om det inte bedöms vara onödigt för arbetet i fråga. Idén för denna studie togs fram när det, under ett möte i början av året, lades märke till att grundkartorna som upprättas är allt för dåliga och att de inte är lämpliga som underlag för detaljplaner, vägplaner och järnvägsplaner. Vidare visade det sig även att det är sällan fastighetsutredningar genomförs. Mötet ledde till ett flertal exempel på arbete där det gått snett och följden av dessa arbeten var förseningar på ett till två år. Studien syftar till att utforska olika anledningar till om och varför det uppstått olika problem med grundkartor och fastighetsutredningar. Den syftar även till att ta reda på vilka konsekvenser som kan uppstå. Studien baseras främst på kvalitativa intervjuer med erfarna projektledare hos privata bostadsexploateringsföretag men även med kommunala tjänstemän som jobbar med detaljplaner för en djupare studie. Studien baseras på intervjupersonernas personliga åsikter och erfarenheter vilket innebär att varje yrkesman utanför studien inte nödvändigtvis kommer ha svar likt de som berörs i denna studie. Resultatet som framställts under denna studie redovisar att problemet inte är betydande för intervjupersonerna och att de inte stött på några större konsekvenser orsakat av bristfälliga grundkartor eller fastighetsutredningar. Samtliga projektledare har dock uppmärksammat brister, framförallt höjder, som är en detalj som har högre osäkerhet. De har även noterat att kvaliteten skiljer sig mellan stadsmiljö och landsbygd. Problemet är uppmärksammat av samtliga intervjupersoner vilket gör att de har möjlighet att åtgärda ett problem i ett tidigt skede och på så sätt undvika större konsekvenser. / According to PBL 5 chap 8 § it is required to have at least one basemap during the creation of a local plan. However, it is possible to overlook this if it is deemed to be unnecessary. The idea for this study was formed after a meeting at the beginning of this year when a group of people learned that the available basemaps were severely flawed and that they did not live up to the standard thus making them unsuited as a foundation for local plans, roadplans and railroadplans. Furthermore, it turned out that property investigations were all too rare. The meeting revealed a couple of cases where things had gone wrong and the consequences that had occurred due to this proved to be delays that lasted for approximately one to two years. The study aims to explore different reasons as to if and why there is a problem with the basemaps and property investigations. It also aims to find out what kind of consequences that could possibly arise due to this problem. This study is primarily based on interviews with experienced project managers who work at a private housing development companies but also municipal officials who have experience in planning new residences for a more broad study. Furthermore, this study will be based on their personal opinions and experiences regarding the chosen problem which means that not every single professional beyond this study will have the same answers. The end result shows that the chosen problem is not considered to be a great problem for the interviewees and that they so far have not come across any consequences caused by flawed basemaps or property investigations. All project managers have however experienced shortcomings, particularly heights, which is a detail that has higher uncertainty in quality. They have also noted that the quality differs between urban areas and countryside areas. The problem is well known amongst the interviewees which means that they are able to fix a problem at an early stage and that reduces the risk for major consequences.

Organisationer strävar efter att ha konkurrensfördelar på sina respektive marknader. Kunskapshantering är ett sätt att skapa dessa fördelar. När arbete sker i projektform skapas en tillfällig organisation för att skapa ett resultat, projektledaren har nyckelrollen i denna tillfälliga organisation. Det är denna individ som ska styra, leda och förvalta projektet på rätt väg. Kunskapsöverföring under projekt görs både formellt och informellt, men det styrande dokumentet, den så kallade slutrapporten är mer anpassad för organisationen som strävar efter att se ett effektiv och bra resultat. Kunskapshantering sker i mån av tid, detta kan utvecklas genom klara direktiv och tydliga ramar för kunskapsöverföring i projekt. Studiens resultat återspeglar att projektledarna uppfattar att organisationerna fokuserar mer på resultatet än kunskapsskapandet. De anser att det finns en tidsbrist för att kunna genomföra kunskapsöverförande på bästa möjliga sätt, nya projekt blir tilldelade och kunskaper riskerar att glömmas bort i dokument som sällan används. Undersökningen har tittat på hur projektledare arbetar med kunskapsöverföring, vilka förutsättningar som måste ges projektledarna samt hur detta kan förbättras. Därav har två dokument skapats för att förbättra arbetet kring kunskapsöverföring vid avslutade projekt. Detta genererar ett tydligt sätt för projektledare att arbeta på när det gäller kunskapsöverföring och minimerar risken att det blir ett dokument som alla andra, och kunskapen kan tas tillvara på av andra.

Projektledare har inte möjlighet att styra projektet utan att koppla in andra aktörer från början och måste förhålla sig till begränsningar inom omfattning, tid och ekonomi Projektledare styr med projektplaner för att senare kunna följa upp utfallet. Förtätningsprojekten kontrolleras och följs upp under genomförandet för att hålla tidplaner och budget för projektet. Projektledare gör ekonomiska efterkalkyler för att mäta resultaten samt utvärderarprojektet i helhet. Resultatet av denna studie visar på att projektledare styr projektorganisationen vid förtätningsprojekt med hjälp av faser för att få en tydlig struktur på projektets omfattning.

Den gröna industriella omställningen som pågår i Norrbotten har satt regionen i framkant när det gäller hållbar utveckling. Genom att dra nytta av förnybara energikällor, som vatten- och vindkraft, samt genom att främja hållbara innovationer och initiativ, har Norrbotten blivit en ledande aktör inom gröna industrier. I denna omställningsprocess spelar projektledaren en avgörande roll. Projektledaren ansvarar för att planera, organisera och genomföra hållbara industriprojekt. Det innebär att navigera komplexa miljömässiga och tekniska utmaningar, samordna olika intressenter och se till att projektet uppfyller höga miljö- och hållbarhetsmässiga krav. Det ligger även ett ansvar på projektledaren att balansera ekonomisklönsamhet med hållbarhetsmål för att uppnå målen.  Rapportens syfte var att få en djupare insikt om olika utredningar och undersökningar som krävs för att exploatera industriområden, med minimal miljöpåverkan. Vad projektledaren har för roll och ansvar i industriprojekt samt hur hållbara metoder, material och tekniker kan identifieras och tillämpas. Undersökningen syftade även på att utreda vilka verktyg som kan användas vid mätning och utvärdering av hållbara åtgärder. Denna undersökning genomfördes med hjälp av litteraturstudier, datainsamling och intervjuer med kvalificerade och erfarna respondenter. Resultatet av intervjuerna visade att kompetens och kunskap är en viktig faktor för att möjliggöra den gröna omställningen på ett hållbart sätt.  Rapportens slutsatser visar att den gröna industriella omställningen i Norrbotten är en spännande utveckling som bidrar till regionens hållbarhet och tillväxt. Projektledarens roll är central för att framgångsrikt driva och genomföra dessa gröna industriprojekt och se till att de lever upp till de höga miljö- och hållbarhetskraven.