En stor del av mjukvaruutveckling sker idag i projektform och projektledaren spelar en viktig roll i ett projekt. Projektledaren har det största ansvaret för projektet och leder sitt utvecklingsteam mot målet för projektet. Inom området för mjukvaruutveckling har olika utvecklingsmetoder skapats för att hantera projekt och projektledning. Inom området skiljer man generellt mellan traditionella och agila utvecklingsmetoder. De agila utvecklingsmetoderna introducerades för att eliminera brister hos de traditionella utvecklingsmetoderna. I de traditionella utvecklingsmetoderna är det nödvändigt att vara medveten om samtliga krav inom projektet från början medan de agila metoderna är mer flexibla i förhållande till kravinsamling.Ämnesområdena projektledning och utvecklingsmetoder inom projektarbete diskuteras vanligen var för sig i skilda kontexter och betraktas därför ofta som oberoende av varandra. Forskning påvisar att många mjukvaruprojekt misslyckas på grund av bristande projektledning. Därför är det nödvändigt att projektledaren besitter ett antal egenskaper som identifierats som avgörande för att leda framgångsrika projekt. Genom den litteraturstudie som gjorts har fyra kritiska egenskaper hos projektledaren identifierats: relationsförmåga, personlighet, kompetenser och kommunikationsförmåga. Även om projektledaren besitter dessa beskaffenheter betyder det inte att projektet i sig lyckas. Utvecklingsmetoden för projektet är också en avgörande faktor för att skapa framgångsrika projekt. Val av utvecklingsmetod i samband med projektledarens egenskaper skapar således olika förutsättningar för projektets framgång. Resultatet som framkommit av denna studie påvisar att dessa två ämnen i hög grad är beroende av varandra. Studien visar också att projektledarens beskaffenheter många gånger är helt avgörande vid tillämpning av traditionella utvecklingsmetoder. Projektledarens egen-skaper är också aktuella vid arbete med agila utvecklingsmetoder men inte i samma ut-sträckning som för traditionella utvecklingsmetoder. / A large part of software development today is conducted in the form of projects and the project manager plays an important role in a project. The project manager has the largest responsibility and leads the development team towards the goal of the project. In the area of software development different development methodologies have been created for project management. One generally distinguishes between traditional and agile development methodologies. The agile development methods were originally introduced to eliminate the shortcomings of the traditional development methods. With traditional methods it is necessary to be aware of all the requirements for the project from the start while the agile methods are more flexible with regard to requirements elicitation.Disciplines of project management and development methodologies in a project are usually discussed separately in different contexts, and are therefore often regarded as independent of each other. Research shows that many software projects fail due to deficiencies in the project management. It is consequently necessary that the manager possesses a number of properties that have been identified as critical for managing successful projects. This study identified four key characteristics of the project manager: relationship ability, personality, competence and communication skills. Even if the project manager possesses these traits or capacities it does not mean the project itself is or will be successful. The development methodology for the project is also a crucial factor in the process of creating successful projects. The choice of development method in conjunction with the project manager’s characteristics creates different conditions for success of the project. The results that emerged from this study demonstrates that these two subjects are highly interdependent. The study also demonstrates that the project manager's characteristics are often crucial in the application of traditional development methods. The project manager's characteristics are also relevant when working with agile development but not to the same extent as for traditional methods.

This study explores the relevance of the Big Five personality traits ;openness, conscientiousness, extraversion, agreeableness, and neuroticism; for project managers in their professional roles. By conducting a systematic review of existing literature, the research aims to understand how these traits potentially contribute to various aspects of project leadership. Findings indicate that while each trait offers specific advantages for managing projects, no single trait encompasses all necessary managerial skills. The study suggests that combinations of these traits can influence leadership capabilities, reflecting the complexity of personality's role in effective project management. For example, traits such as extraversion and agreeableness may enhance communication and team dynamics, whereas conscientiousness may correlate with planning and risk management efficiencies. However, further research is needed to draw definitive conclusions about the specific impacts of each trait. The study highlights the importance of viewing personality traits from a broader perspective, where they interact to contribute to the diverse competencies required for successful project management.

The aim of the study was to investigate how team members experience project managers' processes for decision making. The study was based on a qualitative method, where eight interviews were conducted with team members who work or have worked in a project. The study investigated how individuals in project teams experience the project manager's way of delivering decisions. From the study results it has been found that it’s crucial for team members in a project that the project leader shows confidence in the team and delegates various responsibilities to the members of the project team. Another important part is that project managers share the reasons why a certain decision is made. In order for a decision to be accepted by the team, it is therefore necessary to understand the reason for the decision. Keywords: Team member, Decision making, Responsibility, Project manager

No description available.

Studien syftar till att skapa förståelse för hur frilansande projektledare i eventbranschen upplever sin yrkesroll i gigekonomi.  För att undersöka studiens syfte så har tre forskningsfrågor tagits fram Varför väljer projektledare att jobba som egenföretagare i eventbranschen? Vilka utmaningar finns i yrkesrollen? Vilka framgångsfaktorer identifierar frilansande projektledare i sin yrkesroll? För att besvara forskningsfrågorna har en kvalitativ metod i form av semistrukturerade intervjuer använts. Då ämnet gigekonomi är ett fortsatt outforskat ämne och studiens efterfrågar respondenternas upplevelse av sin yrkesroll har en induktiv ansats använts vilket menas att de slutsatser som genererats i studien har baserats på datainsamlingen som gjorts. Studiens respondenter jobbar alla som frilansande projektledare inom evenemangsbranschen. Totalt genomfördes åtta intervjuer med projektledare som jobbat allt från 1månad till 40år som egenföretagare i branschen. Resultatet visar på att huvudanledningarna till att jobba i evenemangsbranschen tycks vara glädje, att få känna det själv men också få ge det till andra. Friheten och flexibiliteten att kunna få bestämma själv visar sig vara drivkraften till att jobba som egenföretagare. Upplevelser angående de utmaningar som påvisats grundas i jobbet med olika människor, förståelsen hos andra för att yrkesrollen är viktigt och oron för att bli sjuk och frånvarande en period. Slutligen presenteras olika framgångsfaktorer som de frilansande projektledarna identifierat i sin yrkesroll. Resultatet av studien skapar en bild över hur dagens projektledare upplever sitt yrke och kan komma att spela roll för framtidens projektledare om gigekonomin fortsätter öka i samma takt som idag så kommer fler att arbeta som frilansande projektledare. / The study aims to create an understanding of how freelance project managers in the event industry experience their professional role in the gig economics. To investigate the purpose of the study, three research questions have been developed Why do project managers choose to work as self-employed in the event industry? What are the challenges in the professional role? What factors of success do freelance project managers identify in their professional role? In order to answer the research questions, a qualitative method in the form of semi-structured interviews has been used. Since the subject of the gig economy is still an unexplored subject and the study's demand for respondents' experience of their professional role, an inductive approach has been used, which means that the conclusions generated in the study have been based on the data collection that has been done. All respondents in this study work as freelance project managers in the event industry. In total, eight interviews were conducted with project managers who worked from 1 month to 40 years as self-employed in the industry. The result shows that the main reasons for working in the event industry seem to be joy, to feel it yourself, but also to give it to others. The freedom and flexibility to be able to decide for yourself are proving to be the driving force for working as a self-employed person. Experiences regarding the challenges that have been demonstrated are based on the work with different people, the understanding of others that the professional role is important and concern about getting health problems and be absent for a period. Finally, various factors of success are presented in which the freelance project managers identified in their professional role. The result of the study creates a picture of how today's project managers experience their profession and may play a role for the future project manager if the gig economy continues to increase at the same rate as today, and more will work as a freelance project manager.

Dagens konkurrenskraftiga arbetsmarknad har lett till att företag snabbt anpassar sig till förändringar i dynamiska miljöer. Projekt som arbetsform har blivit allt vanligare i verksamheter. Till varje projekt tilldelas en projektledare för att driva projektet. På grund av brist på personal anlitar organisationer konsulter som exempelvis projektledare, för att analysera och lösa specifika problem samt driva projekt. Studiens syfte är att undersöka vilka utmaningar uthyrda projektledare upplever. För att besvara undersökningens frågeställning och syfte har en kvalitativ metod använts. Genom semistrutkurerade intervjuer med tio olika uthyrda projektledare inom ett tekniskt konsultföretag utreds vilka utmaningar de upplever. Intervjuerna har därefter analyserats med hjälp av en tematisk analys och relevanta teman har identifierats. Undersökningen har visat att utmaningar som tekniska uthyrda projektledare upplever handlar om begränsad handlingsförmåga, där struktur, befogenheter, tillgång till budget samt rätt resurser, förhindrar uthyrda projektledare att utföra sitt arbete och driva ett projekt. Andra utmaningar som upplevs gäller identitetskris och känslan av tillhörighet, där tillhörighet till konsultföretaget och kundföretaget samt skillnaderna mellan uthyrda projektledare och anställda, inte har stor påverkan på projektledningen i sig utan inverkar på projektledaren som individ. / Today's competitive labor market has led companies to swiftly adapt to changes in dynamic environments. Projects such as work methods have become increasingly common in businesses. Each project is assigned a project manager to manage the project. Due to a lack of staff, organizations employ consultants such as project managers, to analyze and solve specific problems and manage projects. The purpose of the study is to investigate the challenges experienced by the consultant project manager. In order to answer the main question and the purpose of the study, a qualitative method has been used. Through interviews with ten different consultant project managers within a technical consulting company, the challenges they are experiencing investigated. The interviews have been analyzed by using a thematic analysis and relevant themes have been identified. The study has shown that challenges experienced by technical consultant project managers are about limited ability to act, where structure, authority, access to budget and the right resources prevent consultant project managers from carrying out their work and manage a project. Other challenges are about identity crises and the feeling of belonging, where relationship to the consulting company and the clients, as well as the differences between consultant project managers and employees, do not have a major impact on the project management itself, but affect the project manager as an individual.

<p>Bakgrund: Ett projekt innebär att en unik gruppkonstellation sätts samman för att under en begränsad tid lösa en specifik uppgift. På grund av den tidspress och osäkerhet som ofta präglar arbetet är det viktigt att projektmedlemmarna har förtroende för varandra för att lyckas uppnå målen och bli klara i tid. Frågan är hur detta förtroende skapas. Förtroende beskrivs traditionellt som något som tar lång tid att bygga upp och som kräver gemensam erfarenhet. I ett projekt finns inte tid för en långsam förtroendeprocess och många av medlemmarna har aldrig arbetat tillsammans tidigare. Trots detta ser vi många exempel på projektgrupper som snabbt lyckas få till ett effektivt samarbete, där medlemmarna i ett tidigt skede litar på varandra. Det krävs ökad förståelse för hur förtroende etableras i denna typ av organisation. </p><p>Syfte: Uppsatsen syftar till att identifiera och belysa faktorer som är viktiga för att förklara hur förtroende snabbt etableras i temporära organisationer. </p><p>Genomförande: Uppsatsen är en kvalitativ fallstudie av Melodifestivalen 2004. Den grundas på personliga intervjuer med ett flertal projektmedlemmar samt deltagande observationer av projektgruppens arbete. </p><p>Resultat: Förtroendets etablering i en temporär organisation kan förklaras som en kombination av flera samverkande faktorer. Projektets status, tidigare samarbeten samt rykten inom olika projektnätverk bygger tillsammansupp ett initialt förtroende mellan projektmedlemmarna som finns närvarande redan när projektet sätter igång. Om sedan projektmedlemmarna har gemensamma föreställningar kring arbetsmetoder samt tydliga roller och rollförväntningar bidrar detta till att snabbt stärka förtroendet inom gruppen. Utöver detta har projektledaren en viktig roll för att förtroende snabbt ska etableras inom gruppen.</p>

Bakgrund: Projekt är en arbetsform som får allt större utbredning. Projekt kräver nya former av ledarskap, som skiljer sig från linjeledarskap. I detta sammanhang blir därför projektledaren en mycket viktig person. Syfte: Syftet är att ur ett individperspektiv skapa djupare förståelse med avseende på vad som karaktäriserar framgångsrika projektledare. Genomförande: Intervjuer har genomförts med fyra framgångsrika projektledare med avseende på karaktärsdrag, beteende/ledarstil samt motivation/drivkraft. Resultat: Projektledare är starkt resultatinriktade och har förkärlek till utmaningar. De tror starkt på sin egen förmåga att prestera och har en stark vilja. De ställer höga krav på sig själva men är prestigelösa och stresståliga. Framgångsrika projektledare är både uppgifts- och relationsorienterade. Den starkaste drivkraften i deras arbete är den utmaning projektledarskap innebär. Att få se ett konkret resultat av deras hårda arbete är också en stark drivkraft.

Bakgrund: Ett projekt innebär att en unik gruppkonstellation sätts samman för att under en begränsad tid lösa en specifik uppgift. På grund av den tidspress och osäkerhet som ofta präglar arbetet är det viktigt att projektmedlemmarna har förtroende för varandra för att lyckas uppnå målen och bli klara i tid. Frågan är hur detta förtroende skapas. Förtroende beskrivs traditionellt som något som tar lång tid att bygga upp och som kräver gemensam erfarenhet. I ett projekt finns inte tid för en långsam förtroendeprocess och många av medlemmarna har aldrig arbetat tillsammans tidigare. Trots detta ser vi många exempel på projektgrupper som snabbt lyckas få till ett effektivt samarbete, där medlemmarna i ett tidigt skede litar på varandra. Det krävs ökad förståelse för hur förtroende etableras i denna typ av organisation. Syfte: Uppsatsen syftar till att identifiera och belysa faktorer som är viktiga för att förklara hur förtroende snabbt etableras i temporära organisationer. Genomförande: Uppsatsen är en kvalitativ fallstudie av Melodifestivalen 2004. Den grundas på personliga intervjuer med ett flertal projektmedlemmar samt deltagande observationer av projektgruppens arbete. Resultat: Förtroendets etablering i en temporär organisation kan förklaras som en kombination av flera samverkande faktorer. Projektets status, tidigare samarbeten samt rykten inom olika projektnätverk bygger tillsammansupp ett initialt förtroende mellan projektmedlemmarna som finns närvarande redan när projektet sätter igång. Om sedan projektmedlemmarna har gemensamma föreställningar kring arbetsmetoder samt tydliga roller och rollförväntningar bidrar detta till att snabbt stärka förtroendet inom gruppen. Utöver detta har projektledaren en viktig roll för att förtroende snabbt ska etableras inom gruppen.

Reklambranschen är en bransch som lägger mycket fokus och stort värde på skapandet av originalitet och nytänkande för att frambringa effektiva lösningar. Reklam handlar om att påverka en individ och skapa reaktioner, vilket kan leda till att personen köper den marknadsförda produkten eller tjänsten. En reklambyrås vardag är att arbeta med flera olika uppdrag i varierade storlekar och projektledaren kan leda runt tjugo projekt samtidigt. Projektgruppen har en ständigt tuff utmaning att överträffa sig själva och kundens önskemål för att slå igenom marknaden samt nå ut till konsumenten. Projektledaren har en viktig roll i denna process genom att både leda sina medarbetare och att motivera dem till att vara kreativa. Denna studie har som syfte att studera samt ge exempel på hur projektledare på en reklambyrå motiverar kreativiteten hos projektdeltagarna. För att besvara forskningsfrågan har semistrukturerade intervjuer gjorts där respondenterna fick möjlighet att fördjupa sig i varje fråga. Totalt fyra intervjuer genomfördes på fyra olika projektledare, varav två arbetade på samma byrå. I studien ges en djupare förståelse för kreativitet, motivation, organisationsklimat och ledarskap, och är de fyra teoriavsnitt som studien är uppbyggd kring och som presenteras i teorikapitlet. Analysen använder sedan samma indelning vid genomgången av empirin. Undersökningen visade bland annat att projektledare på en reklambyrå upplever en ständig, men samtidigt stimulerande utmaning, då projektgruppen ska vara kreativ inom vissa ramar, önskemål och förväntningar. Med den press som byråerna har att alltid prestera och leverera nya idéer är det viktigt att organisationsklimatet och projektledaren främjar samt motiverar kreativiteten bland de anställda. Studien fann inget gemensamt arbetssätt eller ledarskap för att stötta kreativa idéer och att motivera för kreativitet. Varje projektledare anpassar sitt ledarskap utifrån hur mycket motivation som behövs. Studien visar tydligt att samtliga är helt överens om vikten av kreativt arbete i projekten, men att mångfalden av hur den hanteras är slående. Exempel på hur olika projektledarna motiverar sina projektdeltagare är att ledarna inspirerar dem genom att sprida positiv energi, skapa en vi-känsla och att själva delta i det kreativa arbetet. Trots att det finns olika teorier om hur en ledare bör agera för att hantera kreativa människor använder projektledarna i denna studie ingen särskild metod, utan ser varje individ som unik. De anser att alla har olika behov, motiv och personligheter, samt att de också behöver motivera efter situation och projekt. / The focus in the advertising business is on creating original solutions. Advertising is all about affecting an individual and to make reactions, which could lead to a person buying the promoted product or service. The everyday life of an advertising agency is to work with multiple quests in different sizes and the project manager can manage up to twenty projects at a time. The project group has a constant challenge to excel not only themselves but also the wishes of the client to break through the market and reach out to the consumer. The project manager has therefore an important role in this process to both manage their coworkers and motivate for creativity. The purpose of this study is to find examples of how a project manager at an advertising agency motivates their coworkers to be creative. Semi structured interviews have been used to answer this research’s question, where the respondents had the opportunity to develop their answers. A total of four interviews were made with four different project managers, where two of them work at the same agency. The theoretical foundation of the study is based on four different areas; creativity, motivation, organizations climate and leadership. The same areas are used in the analysis when handling the empirical results. The study revealed that project managers at an advertising agency experience a persistent, but at the same time stimulating challenge. The team needs to be very creative, and at the same time adhere to certain boundaries, requests and expectations. With the pressure that the teams face to perform and deliver original ideas, it is important for the project managers to motivate their coworkers to be creative and to create an organizational climate that stimulates creativity. The study didn’t find a common view among the project managers’ on leadership or on how to stimulate the creativity of their colleagues. Each project manager had their own way of managing their coworkers’ creativity and they adapt their leadership to the level of motivation that the group needs. The study clearly shows that the project managers agree upon the importance of creativity in their projects. Nevertheless the diversity of how this is handled is striking. To inspire with positive energy, to create a “we-feeling” in the group and to participate in the creative process are some examples of how the project managers motivate their coworkers. Even though there are different theories on how a manager should handle creative people, the project managers’ in this study see every individual as unique instead of using a particular method. They consider that everybody has different needs, motives, personalities and that they need to adapt the level of motivation to every situation and project.