Die politische Öffnung der Welt, die Deregulierung der Märkte sowie die informationstechnischen Möglichkeiten zur Restrukturierung von Unternehmungen werden begleitet von einer zunehmenden Verbreitung entstandardisierter Beschäftigungsverhältnisse und dem Rückgang klassischer Erwerbsbiographien (vgl. Weber 2005). Sie bilden den Nährboden für die Entstehung flexibler Modelle nicht-klassischer Organisations- und Arbeitsformen. Ein Beispiel hierfür ist die zunehmende Freisetzung hoch qualifizierter freiberuflicher Wissensarbeiter, die in Branchen wie IT- und Management-Beratung oder Personal- und Organisationsentwicklung tätig sind und sich in selbstorganisierten Netzwerken zusammenschließen. Eine bessere Außendarstellung und günstigere Bedingungen zur Auftragsakquise einerseits, sowie die Möglichkeit zur Bearbeitung komplexer kurzfristig personalintensiver Projekte, zu Fortbildungen, zu beruflichem und persönlichem Austausch andererseits, sind häufig genannte Vorteile, die ein Zusammenschluss im Netzwerk bieten kann.

Als Triumph der Open Source Bewegung wurde im vergangenen Jahr das Urteil des Landgerichts München I1 gefeiert, das als weltweit erste Gerichtsentscheidung der General Public Licence (GPL) rechtliche Verbindlichkeit zusprach und einem Sofwarehersteller die kommerzielle Verwertung eines unter der GPL stehenden Computerprogramms ohne Quellcodeweitergabe untersagte.

Innovative Produkt- und Verfahrensentwicklungen sowie die Einführung neuer Technologien setzen insbesondere für Existenzgründer sowie kleine- und mittlere Unternehmen (KmU) firmenübergreifende Kommunikation und Kooperation voraus. Weil insbesondere diesen Unternehmen häufig der Kontakt zu externen Partnern fehlt, sind sie auf die Leistungsangebote von Technologietransferstellen bei der Vermittlung von Informationen und Kontakten zur Umsetzung aus der Forschung abgeleiteter und in der betrieblichen Praxis eingesetzter Produktionsverfahren und -technologien angewiesen. Diese als Intermediäre agierenden Akteure können aufgrund ihrer Wissensbasis relevante Informationen selektieren und dem Nutzer zielgerecht zur Verfügung stellen. Hiermit bieten Sie einen Vorteil gegenüber WZ93-klassifikationsbasierten oder analogen Verzeichniseinträgen und Recherchedatenbanken, die darüber hinaus eine Qualifizierung der erhaltenen Informationen nicht leisten können. In diesem Beitrag werden aufbauend auf einer Darstellung der Problemstellung im Technologietransfer speziell für Existenzgründer sowie KmU, die Anforderungen eines dezentral organisierten Technologietransfer-Netzwerks an einen virtuellen Technologieatlas als Wissensbasis und KM-Instrument vorgestellt. Nachfolgend werden bestehende Konzepte virtueller Technologieatlasse hinsichtlich ihrer Eignung zur Problemlösung entsprechend den vorliegenden Anforderungen der Transferstellen aus der Beispielregion HELLWEG evaluiert. Abschließend wird das entwickelte Konzept für einen virtuellen Technologieatlas hinsichtlich zugrunde liegender technologischer, inhaltlicher und verfahrenstechnischer Merkmale vorgestellt und in Bezug auf zu erreichende Nutzeneffekte bewertet.

In den letzten Jahren verstärkte sich der Trend hin zu mehr Kooperationen in vernetzten Strukturen. Hintergrund dieser Entwicklung ist einerseits die Konzentration vieler Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen, welche die Auslagerung vieler Funktionen zur Folge hat. Andererseits werden auch große Geschäftsbereiche in kleinere Einheiten aufgeteilt, um flexibler auf sich immer schneller verändernde Kundenanforderungen reagieren zu können. Dieser höheren Flexibilität steht jedoch eine steigende Notwendigkeit zur erfolgreichen Kooperation über Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg gegenüber. War Wissen bisher schon als Erfolgsfaktor in Unternehmen von großer Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit auf globalen Märkten, gilt dies für Netzwerke um so mehr, da der zielgerichtete Wissenstransfer zwischen den beteiligten Partnern eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation darstellt. Allerdings erschweren eine Reihe netzwerkspezifischer Probleme ein effizientes und effektives Wissensmanagement (WM). Insbesondere in wissensintensiven Kooperationen führen unterschiedliche Ziel- und Wertsysteme dazu, dass der Austausch von Wissen oft an kulturellen Barrieren und mangelndem Vertrauen zwischen den Partnern scheitert. Eine Reihe von Arbeiten hat sich bisher mit dem Thema Wissensmanagement beschäftigt. Sie beschränken sich jedoch meist auf Ansätze in fest definierten Unternehmensgrenzen und sind zudem stark technologiefokussiert. Erste Ansätze im Bereich des Wissensmanagements in Netzwerken beleuchten insgesamt gesehen viele relevante Aspekte des hier behandelten Problems. Allerdings werden diese Aspekte in keiner der Arbeiten durch eine ganzheitliche Betrachtung integriert. Adäquate Modelle und Methoden, die einer solchen ganzheitlichen Betrachtung gerecht werden, fehlen bislang.

Hoher Wettbewerbsdruck wird für Unternehmen auf allen Ebenen immer stärker spürbar. Noch vor einigen Jahren gab es ganze Bereiche in Wirtschaft, Handel und öffentlicher Verwaltung, die bestenfalls auf eine technisch-inhaltliche Optimierung der jeweiligen Produkte und Leistungen orientiert waren. Dies hat weitgehend einer markt- und wettbewerbsorientierten Ausrichtung Platz gemacht, Innensicht wird durch verstärkte Außensicht ergänzt.

Der Markt für lizenzgebundene Software ist durch starke wettbewerbliche Kräfte geprägt. Dies hat in den letzten Jahren zu einem Verdrängungswettbewerb geführt und resultiert heute in bestimmten Segmenten in oligopolistischen Strukturen. Umso erstaunlicher ist es, dass sich in diesem Umfeld erfolgreich und nachhaltig Open-Source-Projekte als Formen von wertschöpfenden Nonprofit-Organisationen bilden.

In der E-Commerce-Forschung wird aus Sicht von Wertschöpfung und Marketing das Konzept virtueller Gemeinschaften ausgiebig erforscht. Solche Gemeinschaften sollten Wissen zu Verfügung stellen, Kundenkontakte vereinfachen oder zusammen eine Wertschöpfung erbringen, an der nach [1] der Anbieter der virtuellen Plattform Profite erwirtschaftet. E-Government zielt auf die elektronische Abbildung von Vorgängen der öffentlichen Verwaltung. Nach der Speyer Definition [2] besteht E-Government aus Informationsdiensten, Partizipation der Bürger und elektronischer Abwicklung der Transaktionen innerhalb der Verwaltung und zwischen Verwaltung und den anderen Sektoren. Auffällig ist die Beschränkung von E-Government auf die Umsetzung existierender Verwaltungsvorgänge. Dies beschränkt die Wertschöpfung im EGovernment auf Effizienzgewinne, schließt die Profite durch virtuelle Gemeinschaften in einer Bürgergesellschaft jedoch weitgehend aus.

Das Interesse an Untersuchungen über Erfolgsfaktoren von Projekten im Umfeld digitaler Produktionen1 rührt auch daher, dass immer noch viele Projekte in Schieflage geraten oder gar scheitern. Die Gründe hierfür liegen meist im mangelhaften Management dieser Projekte. Hier besteht Bedarf nach Fachkompetenz der bspw. durch die Inanspruchnahme von Projekt-Coaching gedeckt werden kann. Projekt-Coaching unterstützt die Projektbeteiligten bei der Bewältigung von Projektmanagementaufgaben durch eine fachliche und persönliche Beratung. Die Zusammenarbeit zwischen dem Coach und der zu beratenden Person (Coachee) beruht auf dem zu Grunde liegenden Vertrauensverhältnis und dem intensiven persönlichen Kontakt. Die Interaktion im Coaching-Prozess ist somit mit einem hohen Kommunikations-, Koordinations- und Zusammenarbeitsaufwand verbunden, was jedoch bei zeitkritischen Projekten häufig nicht durchführbar ist. Oftmals fehlt vielen Unternehmen mit Coaching-Bedarf auch ein direkter Zugriff auf einen Pool geeigneter Projekt-Coaches. Findet ein Coaching-Prozess statt, ist dieser mit mehreren persönlichen Gesprächen verbunden, die meist in Form von Präsenzterminen stattfinden. Diese müssen geplant, koordiniert, vorbereitet, durchgeführt und nachbereitet werden, was vor allem bei örtlich verteilten Akteuren einen hohen organisatorischen Aufwand bedeutet.

Eine wachsende Zahl von Unternehmen aus den produzierenden und Zuliefererindustrien integriert bereits externes Know how oder Zuarbeiten in ihre Produkte. Diese verteilten und häufig asynchronen Geschäftsprozesse in und außerhalb der Unternehmen fordern eine stärkere Integration und Koordination der internen und betriebsübergreifenden Kommunikations- und Kollaborationsprozesse. Häufig steht die organisationale Struktur eines Unternehmens mit ihrer Unterteilung in einzelne Geschäftsbereiche jedoch orthogonal zu der effizienten Vermittlung dieses Wissens. Dabei wird das erfolgskritische Wissen für Unternehmen gerade an den Schnittstellen von Geschäftsbereichen oder einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus entwickelt. Als Beispiel mag hier der hohe Bedarf an Kommunikation zwischen Entwicklungsabteilung und Servicebereichen dienen. Hier entsteht in der Abstimmung von Prozessen oder dem Erfahrungsaustausch oftmals hochgradig zeit- bzw. kontextsensitives Wissen, das unmittelbar an einzelne Mitarbeiter oder Gruppen im Unternehmen gebunden ist. Die Kommunikation dieses Wissens erfolgt oft in informellen face-to-face Meetings oder am Telefon. Die Dokumentation entsteht per Mail parallel zu einem formalisierten und dokumentengetriebenen Geschäftsprozess.

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