自Ulrich(1997)揭露人力資源專業者須擔任策略夥伴責任後，人力資源管理所需扮演角色越趨多元與複雜化，隨著今日經營環境與條件不斷改變，我國實務界亦逐步推動人力資源策略夥伴相關職位，促使人力資源角色發生重大改變，需比傳統人資人員執行更為複雜的任務，扮演更多元角色。近年來該領域雖已有許多學術探討，惟多以私部門研究為主，對公部門人資策略夥伴職務之職能研究付之闕如，鑒此本研究希冀藉探討台電公司與目前有關人資策略夥伴所具備核心職能之差異，做為未來公部門精進人資部門專業能力之參據。 本研究以質性研究為主，藉由文獻探討與深度訪談法，訪談7位擔任人資策劃相關職務之資深中高階優秀主管，並將其訪談內容歸納整理得出目前台電公司人資策略夥伴具備之關鍵角色與職能，並進一步針對公部門在應用此概念之困境提出建議，可得出下列3項結論： 一、台電公司人資策略夥伴之角色分為「策略規劃者」、「策略諮詢者」、「人士管理者」與「公關行銷者」四類。 二、台電公司人資策略夥伴之必要職能分別為企業營運知識、數據分析能力、蒐集及整合訊息能力、邏輯思考能力、變革管理手法、顧客服務導向、主動積極、政策影響力、即席回答能力與簡報技巧、人資本質學能、彈性、有效執行力、行銷企劃能力、溝通協商技巧與人際關係建立能力等共15項。 三、就公部門推動人資策略夥伴理念所遭遇的限制，分別以「組織」與「人員」論述相關改善建議。

面對21世紀不確定的外部環境，使得企業採取彈性的人力資源運用策略，以求在全球化競爭的經濟體系下生存，逐漸顛覆以往工業社會不定期契約雇用為主流的勞動市場，企業為了增加本身靈活調度與應變的能力，導致各種非典型工作型態的興起，取代傳統的典型工作型態，連帶影響到企業勞資關係的和諧面。尤其對近年受到電腦應用技術與設備革新的趨勢影響，而逐漸改變生產製程的製版印刷業而言，彈性運用人力資源策略已是必然的趨勢。本研究擬以「中小企業」、「人力資源運用策略」、「勞資關係」三大構面來探討中小企業人力資源運用策略對勞資關係的影響。主要研究目的如下： 一、探討人力資源運用策略的意涵，及其與勞資關係的關係。 二、瞭解中小企業的人力資源概況與勞資關係的特色。 三、探討人力資源運用策略對企業勞資關係的可能影響。 本研究採用質性研究之深度訪法，透過滾雪球的方式選取個案，與受訪企業之高階管理人或經營者進行實務訪談，並進行比較分析，最後研究結果顯示： 一、業務外包是製版印刷業普遍的作業型態 從五家研究個案的分析中發現，企業對於客戶的印件採取統包作業的生產型態，對於企業內部無產能的製程部分，成為以永久專門性外包作業的方式完成，部分個案公司對於內部擁有產能的製程，超出生產負荷時，採取功能性外包作業的方式，代替臨時性或全時人力增雇的方式，避免勞動成本增加。 二、以「在職訓練」為導向的教育訓練策略，重視內部專業技能的傳承 根據訪談結果發現，所有個案公司皆未實施全年度教育訓練制度的規劃，並著重生產相關的教育訓練，不重視對於員工心理、團隊合作等非與工作有直接相關的訓練，且教育訓練多為公司主導。在職訓練成為個案公司主要的教育訓練策略，在於公司資深人員擁有的專業技能與經年累月所累積處理製程上各種突發狀況的能力與經驗，成為企業生存與競爭的利器，無法透過外部訓練機構獲得，需仰賴透過工作中訓練的方式，由資深師傅傳授資淺人員（徒弟）達到技能傳遞的目標。 三、採取工作輪調的人力資源運用策略，有助於勞資關係的維持與延續 根據訪談結果發現，傳統手工人力工作機會喪失是製版印刷業普遍面臨的趨勢。在本研究的五家個案公司中，以A、B、E三家公司有顯著的手工作業人力轉換需求，公司皆未以消極資遣手工人力的方式滿足電腦作業的人力需求，而是採取不同的策略選擇方式維持原有的勞資關係，其中，A公司採取軟硬兼施的方式、B公司採取開放的態度讓員工決定去留、E公司採取放任學習提升管理職務比例的方式，達到透過工作輪調讓手工作業員工學習電腦操作技能的目的，維持原有的工作機會。 四、企業文化適應與製程作業銜接高度相關，成為企業非典型人力聘僱與否的考量因素 根據本研究訪談結果發現，由於印刷的製程繁瑣複雜，各項流程之間的緊密度高，人員之間默契、配合度與工作態度影響工作成效與品質甚巨，加上聘僱體制外非典型工作型態人力，容易產生與企業文化不協調的問題，是個案企業偏向雇用典型工作型態人力需求的主因。

在跨國企業的經營過程中，不同的國際化進程、企業策略目標、國際經營環境等企業內部因素都關係著子公司策略地位的角色設定，而這些策略角色會直接形塑當地子公司或分公司的人力資源規劃。就人力資源管理的項目中，由於可幫助企業獲取最重要的「人力資本」，招募可說是相當重要的一個環節，一般來說，招募會根據人力資源規劃的結果來擬定招募策略，其中包含吸引應徵者的方式、招募管道選擇、甄選方式等，依照職缺所需人才條件的不同，招募策略也會有所差異。除了企業的內部的因素外，地主國分公司在當地進行招募活動時，亦會受到外部環境的影響，如產業特性、當地人才素質、法規等。 本研究以在台設立分(子)公司的外商跨國企業為研究對象，針對所選之個案公司進行深入訪談，不限定大規模外商公司，主要以產業特性加以區分，以探討不同產業特性之在台跨國子公司的招募甄選策略。研究發現，個案公司的管理、人員任用模式與產業特性有很大的關聯，基層人力上都是以台灣員工為主，差益顯現在重要的管理職位上，若該產業與台灣本土企業的合作越密切，母公司的授權也就越寬鬆；在人員招募上，網路招募、獵人頭公司、員工推薦、校園招募、派遣員工轉正職等都是使用的管道，管道的使用也會因職缺性質而異，但訪談結果一致認為員工推薦為較佳的管道；另外，儘管基層職缺所需的條件較低，但不適應公司文化與工作性質造成流動率高，使其成為招募工作的困難之一；在高階管理人才的招募上，本土國際人才短缺、外在工作環境的限制(如語言、法規)，則形成了跨國企業中國際管理人才流動的阻礙。能否吸引足夠應徵者是招募過程的重要關鍵，其中企業聲望與知名度是主要因素，也成為規模較小的跨國企業子公司招募上的難題。

本研究以台灣資訊電子廠商為對象，針對母國企業國際化與海外子公司之人力資源管理模式與控制機制之關連性做一探討，經文獻探討所建立之研究架構包括，母公司國際化策略、子公司參與程度、子公司價值活動、子公司人資策略、子公司人資管理模式、子公司控制機制六個面向；依此架構，參考文獻探討，製定訪談問題項，經實地訪談四家個案公司後，加以分析驗證。 研究結果顯示： 一、母公司國際化策略分為品牌和製造兩個互不相容的方向。 二、2a、品牌策略導向與海外子公司之決策參與程度成正相關。 2b、製造策略導向與子公司參與程度成負相關。 三、3a、採品牌策略時，子公司之價值活動以行銷為主。 3b、採製造策略時，子公司之價值活動以生產為主。 四、4a、採品牌策略時，人力資源管理策略以人才當地化為主。 4b、採製造策略時，人力資源管理策略以與母公司一致性為主(中高階人才由母公司外派)。 五、5a、人才當地化管理模式，以回應地主國管理模式為主。 5b、與母國一致化，以與母公司一致為主的管理模式為主。 六、6a、地主國管理模式以非正式化(社會控制)為主要控制機制。 6b、母國管理模式以正式化(組織/結構控制)為主要控制機制。 本研究之結果可供企業國際化之人力資源模式之決策參考。 關鍵字:製造國際化、品牌國際化、人力資源策略、人力資源模式、 子公司控制機制

本篇論文是從民主化權力重分配的角度觀察我國國防人力資源規劃之轉變，並透過一般人力資源理論印證國防人力資源策略性規劃的重要性。民主化改變了國內政治、經濟、社會面的生態結構，同時也解構了國防人力資源的強制力，使得我國的國防人力資源規劃從徵兵制為主的規劃構面，朝向募、徵併行制發展。在「精實案」與「精進案」的過程中，國防人力資源規劃在價值性、內隱性、複雜性、專屬性、稀有性、不可替代性、、、等人力資源特性方面，是否能有效兼顧並給予良好的發展，將對我國兵役制度發展有深刻長遠影響。 在民主化的過程中，權力重分配牽涉到民主化與文人統制的關係，以及國防人力資源規劃背景條件改變的成因，對國防人力資源核心競爭力與核心價值的保存與發揚均有直接或間接影響。因此，本論文也針對此部份進行比較性研究及探討，以論證國防人力資源維繫核心價值之重要性。 本篇論文係藉由民主化的演變以人力資源理論串連現行國軍人力資源規劃模式進行分析，在觀察的角度上主要以總體面及法規制度為主，希望藉由整體性角度的探討，提供國防人力資源規劃時的參考。 關鍵詞：民主化、人力資源、人力資源策略、文人統制、兵役制度、核心競爭力、核心價值