在過去二十年台灣產業的轉型中，進入中國大陸市場或生產基地移轉到中國地區的台灣企業，許多都是第一次嘗試跨國經營的國際化經驗。在實務的觀察，大部分的台灣企業國際化的經驗都很粗淺，對管理制度的移植、經驗文化的傳承，在應用於中國大陸地區的營運管理上，許多都在試誤階段，很難或無法複製企業依附於企業文化上的的核心能耐。西方多國企業，過去多年國際化的豐富經驗，在實務上已有一套既成模式可以參考運用。這樣的模式是多國企業已在全球其他地區操練過最佳實務，應用在中國地區的經驗，將是台灣企業可以借鑑的地方。 在大陸地區要如何操作母公司企業文化的輸入，才能得到最佳的效果，至關重要，也是本研究所關心的課題。吾人認為下列的問題對於建構企業文化移植至海外子公司的最佳模式有著重要的影響。(1)母公司企業文化在植入過程，是否需要修正以適應當地文化？(2) 人員招聘與人才甄選過程，是否植入企業文化篩選機制？(3) 多國企業如何系統性的輸入母公司企業文化至海外子公司？本研究透過文獻探討，及西方多國企業在中國大陸地區子公司的個案訪談，對於上述問題進行研究，經過整理歸納，希望達到以下目的：(1)確認影響母公司文化輸入海外子公司員工的關鍵因素，以利廠商在進行母公司企業文化移植過程中，減少失敗的風險。(2)確認西方多國企業母公司企業文化對海外子公司員工的輸入模式，以協助廠商衡量自身特性後，能自行規劃及導入可行的企業文化移植方案。 本研究的主要發現是(1) 多國企業在中國大陸地區子公司導入企業文化過程，雖不必須調整核心價值理念，但執行的方式須融入當地特色。(2) 多國企業為有效經營跨國業務，會挑選與母公司文化價觀相符的人員。(3) 有效傳輸企業文化的模式是以企業文化為核心緊密地與人力資源管理體系結合，並配合嚴密的行政控制，就能有效地複製母公司企業文化。(4) 穩定的高層管理團隊是落實海外子公司企業文化的關鍵因素。

中國自1978年起實施改革開放以來，逐年成為全球企業競相投資的焦點，全球汽車產業亦從1990年代中期進入中國市場。中國在2009年起已成為世界第一大汽車市場，未來中國將是全球汽車產業的策略重心。在全球汽車產業競逐的中國市場中，日系汽車產業屬後進者，企圖在中國市場重現1980年代進入美國市場的榮景，將其過去成功的海外進入策略與經營管理模式，移植至中國市場。 本研究以兩家日商汽車零件業進入中國市場為案例，探索日商進入中國市場的經營方式，並探討子公司角色與跨文化管理影響海外子公司經營方式與績效的程度。本研究經過文獻的探討，並對在中國市場投資經營的日商汽車零組件廠商進行訪談與現場觀察，研究結果顯示，進入模式對經營方式並沒有直接的關係，影響經營方式與經營績效的因素為子公司之角色，以及在地主國的跨文化管理。本研究另一項發現是，日系企業尋求與台商合資，看重的是台商過去在中國的經營經驗，以及台灣在兩岸間擁有較佳的政商關係，台商對於日商進入中國市場有相當大的助益，可減少中日之間的文化衝突，提升合作企業之管理效能。 / Since China began to reform and open up to the world in 1978, it has been the focal point of investment from all over the world. In the mid 1990s, global automotive industry has gone to China’s market. In 2009, China became the world’s largest market for automotive and it will act as the strategic center for global automobile industry in the future. In China’s competitive market for global automotive industry, Japanese automotive industry is the later-entrant, aiming to rebuild its prosperity in China with attempts to copy the strategies and management modules for the success in the 1980s when entering the US market. This study examines at the cases of two Japanese automotive parts companies to explore the management model in China. Besides, it also discuss that the role of subsidiary company and the cross-cultural management can influence on the overseas subsidiary company’s management model and its performance. According to literature review, on-site interview and observation on Japanese automotive parts companies in China, it shows that the entry mode is indirectly associated with its management. In fact, the role of subsidiary companies and the cross-cultural management of subsidiaries are the two essential factors to the management model and performance. Another result is also found that the reasons for Japanese companies to seek joint venture with Taiwanese companies lie in the value of Taiwanese companies’ past experiences in China and having better government-business relationships at both homeland and Mainland China. Taiwanese companies are considered greatly helpful to Japanese companies’ entrance to Chinese market as it helps reduce cultural conflicts between China and Japan and enhance the management effects of joint-venture company.

已開發國家有關海外直接投資活動的研究，自1960年代國際間海外直接投資活動如雨後春筍般出現才告展開。開發中國家的相關研究則在1980年代後期才開始，但仍屬少數。台灣地區的海外直接投資活動是從1980年代中期，投資環境惡化，生產成本上升後大量湧現。 　　本研究參酌Aharoni (1966)的投資決策階段，修正Larimo (1995)的決策過程模型，從行為學派的觀點來研究台商海外直接投資決策過程。經過八個個案的深入訪談，發現台商海外直接投資決策過程與行為學派過去結論相同者有下列四點： 　　一、投資動機為多重目的。 　　二、投資決策採可接受的原則。 　　三、實際決策時採單一去或不去的抉擇。 　　四、決策環境為動態，且非完全資訊下的理性抉擇過程。 　　而針對台灣廠商在海外直接投資過程中所表現出來的行為特色，則有下列兩點： 　　一、台商會策略性的運用合資夥伴促使投資案的順利進行。 　　二、母國政府政策在初步評估時對台商會有影響，但決策結果仍依實際效益而定。 　　在台商海外直接投資所遭遇到的跨文化管理上，本研究採Adler(1983)提出的Synergistic Research跨文化管理研究方法。實證發現，台商的跨文化管理問題多集中在人力資源管理問題上，這些問題可歸納為下列三類： 　　一、語言不同產生的溝通問題。 　　二、外派人員與當地合夥人或幹部相處合作問題。 　　三、民族性或文化差異造成政策推行的失效或差距。 　　台灣廠商在適應跨文化管理問題的過程及因應作為如下： 　　首先為了避免因與投資地主國文化不同而可能產生的管理問題，曾遭遇過跨文化管理問題的台商，會將文化差異程度列為選擇投資地主國的重要因素。 　　其次在跨文化管理作為上，海外初期營運是移植台灣母公司做法並因當地法規而略微修改。至於在當地勞工的管理上，則採「以夷制夷」方式，避免台籍幹部直接面對第一線的員工所可能因文化差異產生的管理問題。 　　在跨文化管理策略的形成上，台商目前傾向採本土化的「因地制宜」策略，並未有具體成形的「全球一致」策略。在適應過程中，台商會由文化衝突的經驗中學習，逐步修正其管理模式以配合雙方需求，並用於日後的投資案上。

台灣企業自民國七十年以來開展對外投資的步伐，而大陸地區又是許多外 移台灣廠商的最愛。雖然兩岸本根植於同一文化而發展，但是四十餘年的 分隔已使得一般大陸員工在價值觀念上與我們有異。直到目前我國企管學 界尚未有系統地進行兩岸跨文化管理之比較研究，眾多台商的成敗經驗因 此無法有效累積，故本研究的目的在於：一、了解大陸員工的價值想法； 二、探訪台商針對兩岸文化差異而採用的特殊管理作為；三、依研究結果 為台商提出配合兩岸文化差異而改進管理效能的建議。研究結論認為：由 於大陸員工與台灣幹部同仁間的價值觀念不同，登陸的台灣企業主所採取 的管理作法並不能完全因襲過去在台灣的模式；但是一旦對登陸懷有經濟 因素以外的特殊投資動機或策略目的，台商的管理行為就會有特別的考量 。大陸員工對於上級「職務權威」的接受程度比台灣員工低，所以台資企 業管理幹部需要具備更多的「魅力權威」才能提升管理績效；多數大陸人 習慣集體行動，比較不願意冒個人風險，並且在人際行為上具有更強的防 衛性和攻擊性。最後，隨著時間的發展，大陸員工的價值觀念和工作態度 會受到外商企業管理制度與本身從業經驗的影響而產生變化。台商企業惟 有保持高度的彈性與對環境變化的警覺，才能針對現實情況、適切地調整 管理方法，從而得到最佳績效。