近年來台灣企業明顯感受到來自區域間鄰近國家強烈的市場競爭與淘汰循環，新競爭者群雄並起，許多企業已面臨「不轉型，就淘汰」的關鍵時刻。但企業轉型是一條無止盡漫漫長路，轉型的策略及方向必須明確，才能逐步立新汰舊，無法取捨往往會進退失據，固守原地更無法突破困境，若能善用併購策略聚焦產業鏈之強項，轉換事業組合、掌握產業變化趨勢，發展出新的企業核心能力，才能持續維持企業前進的動力。 企業的成長有內部成長與外部成長兩種方式。當所處產業面臨成熟期或衰退期，為求分散產業風險，開始將觸角延伸至其他業種來分散產業風險；或是為求競爭力之提升而去研發特定技術，或是去經營特定通路…等；然而當企業已無法再透過內部有機成長因應時，或是在市場競爭壓力下顯得緩不濟急時，採取外部成長策略將會是另一有效可行的方式，因此併購就成為企業追求外部成長的方式之一。 本研究以個案公司為實例，以五力模式分析其所屬物流產業環境變化趨勢，及個案公司本身的競爭優劣勢，在面對景氣循環及市場變化快速時，為追求永續經營，以向外採行多角化併購方式改善經營結構為例。透過SWOT分析理論，探討該公司轉型時的併購策略、轉型後的競爭力、與經營績效的關係，並依據研究，對產業提出應積極思考併購策略之建議，昐能為企業的經營決策有所貢獻。

隨著國民生活水準的提高，社會環境及飲食習慣的改變，倡導少油、少鹽、少糖及無添加食品添加物的飲食逐漸流行，最重要的是要求吃進體內的食材安全無虞。自從2008年食安事件爆發後，食安問題不斷的發生，食安問題不僅嚴重影響消費者對食安的信心，也衝擊食品相關產業。 隨著健康意識抬頭，以及老齡化與少子化的趨勢，人們對食品的訴求開始以有機、天然、健康為主，使得食品產業面臨外在環境威脅之餘，也存在一些機會。在變動的環境中，企業若要趕上時代的步伐，需評估自身所處環境的機會與威脅，及其自身資源的優勢與劣勢，建立企業轉型策略，化危機為轉機，才能立於不敗之地。 故本研究採用個案研究法，針對L公司因應社會環境變遷時應進行的成長策略，將以SWOT優劣勢分析法進行分析，以及五力分析法討論影響L公司的五大因素，分析並建立L公司成長策略，獲得結論如下： 一、以食安為重心，聚焦核心產品及新產品的開發 業者也要主動確實做好食安，才能贏得消費者信心。以開發獨特及高附加價值的新產品為目標，致力於創新，才能確保市場持續成長。 二、策略聯盟，朝向國際化市場 在穩定內需市場下，透過水平、垂直整合策略，邁向國際市場，以中國、東南亞(近20億人口市場)作為跨出海外市場的第一步。 三、整合內部資源，採取多角化經營 以自己的核心事業，為最主要的關鍵，做適當的人力分配，整合與強化內部資源，發展高附加價值食品，如病人及銀髮族的特用食品、營養保健食品…等。 【關鍵字】食品貿易事業、策略聯盟、企業轉型策略

個案L公司為從臺灣起家的一家文具廠商。至今已有近四十年的歷史，在臺灣文具內銷市場擁有自有品牌，外銷業務上亦與各國文具品牌商、代理商有良好的合作關係。然而隨著科技發展，辦公事務型態產生極大的轉變，連帶的讓事務文具的使用習慣及市場需求都迥異於以往。面對市場競爭及產業環境的轉變，個案公司亦亟思轉型成長的具體策略方案。 本報告欲將關懷的焦點放在正經歷世代交替、需求轉型成長的中小企業。透過個案L公司的實際案例，分析其所面臨的困境與挑戰。並應用《小公司大品牌》及《隱形冠軍》的理論，試圖為其在選擇未來的發展方向時，提供較具體的策略方案建議。此外，亦期透過本個案的研究分析，提供諸多正在做轉型思考的中小企業作為參考。 透過質性訪談的方式，了解個案公司目前面臨的困境有：(1)傳統文具市場萎縮、消費者市場轉變；(2)下游通路商生態改變；(3)大陸及東南亞低成本製造商競爭；(4)產品技術門檻不高、易被模仿替代；(5)員工固有心態；(6)人才招募及留任問題，以及(7) 缺乏明確的策略發展方向，以及策略推動方案。 整理分析《隱形冠軍》及《小公司大品牌》所描述的中小企業成功因素，及執行方法，歸納出五個主要的策略方向，以協助個案公司找到能夠實際應用的模式，因應當下困境，並推動公司的轉型和成長。 首先，「聚焦經營內容」，希望能在傳統文具市場萎縮、消費者習慣轉變之際，為個案公司找到值得深耕培植的專業市場和能力。同時，透過聚焦，打造公司專家的品牌形象。「捨棄低價思維」，是幫助公司避免落入削價競爭，尤其在低成本已無法與其它大陸東南亞供應商抗衡的情況下，中小企業更應該擺脫低價的模式，專注於提高產品服務價值。而欲打造某項領域的專家品牌形象，個案企業必需「持續技術創新」，改善、累積在某領域的核心能力和優勢，並且做到最好，方能真正在該領域成為領導性企業。 除此之外，「深耕客戶關係」對中小企業來說非常重要。小型企業依賴客戶，也要客戶對自己有所依賴。深耕客戶關係，不但可以在產品開發之初，能夠更精準地掌握市場客戶端的需求和回饋聲音，也能夠降低中小企業對客戶的依賴風險，形成雙方互依共生的合作局面。 最後，在企業內部「凝聚品牌意識」、塑造企業文化是最基本不可或缺的一環。企業的策略執行，有賴全體員工共同的努力和付出。公司的管理階層應提出清楚的願景、具體的執行目標，鼓勵並促使員工認同且朝向此一目標前進。擁有清晰的願景且穩定確實地執行，不但能增加員工的認同感和忠誠度，也能提升工作效率和品質。

在全球化的趨勢下，企業的經營環境競爭激烈，為維持其核心競爭力，因應未知的挑戰，非典型之人力僱用及彈性勞動力已被人力資源專家們所為普遍運用，將非核心之業務或流程，利用勞動派遣或業務外包之彈性運用，已成為一股重要趨勢。非典型之人力僱用及彈性勞動力之策略，也由補充性之人力資源策略， 提升為策略性之人力資源策略。 勞動派遣或業務外包是兩種不同的業務，由於目前並無勞動派遣法，而政府之定義也含糊不清，也使得要派機構、派遣機構與派遣勞工之間常有糾紛。 雖然派遣前景看好，但以傳統型之勞動派遣為主要業務之業者，遭遇同業之價格競爭及不肖業者惡意競爭，破壞市場，使得該產業業者幾乎無利可圖，同時，台灣之勞動派遣公司也多屬中小企業，對於公司之經營及運作較無制度勞動，派遣業者無不尋求解套方法，突破困境，並建立公司規範。 本研究探討目前全球及台灣派遣市場之現況，以及業者遭遇之挑戰及困境，並根據此些資料，以經營及轉型策略理論觀點，來分析個案公司所採取的經營模式與轉型策略，且進一步探討此些策略的實施，能為勞動派遣業者帶來如何之啟發及影響。 本研究利用個案研究法，以全球性最大之人力資源服務公司 – Adecco為樣本，透過個案公司之深度訪談及內部資料，並輔以國內、外相關文獻，推導出 個案公司之經營及其轉型之主要原因、運用之策略及成效。 本研究發現，勞動派遣產業業者應提升專業能力，自低階傳統之派遣業務擴充產品服務廣度，向上延伸為提供專業派遣及人力資源服務業務外包之整合性服務業者，並致力於公司制度及治理，注重派遣勞工之權益及生涯發展，對要派企業建議要明確了解服務內容並守法，政府則應盡速規範勞動派遣制度，以助派遣產業之發展。 關鍵詞：非典型之人力僱用、 彈性勞動力、委外、勞動派遣、轉型策略理論

中小企業一直以來都扮演著台灣整體經濟的幕後重要推手，但面對全 球經濟景氣多變的經營環境，台灣中小企業面臨的競爭挑戰也日趨增加， 主要原因為全球化趨勢促使產業環境快速變遷、競爭加劇，對中小企業的 經營有著關鍵性的影響，面對這樣強烈的全球化挑戰，中小企業轉型和升 級是必然的。因此，當中小企業遇到經營瓶頸，必須藉由轉型策略，重新 塑造企業競爭優勢，而企業轉型的成敗與人才發展機制息息相關，本次個 案研究以某一具代表性的中小企業科技公司為研究的對象，採用深入訪談 法引導談話方向的訪問方式進行資料收集。 透過實證研究來探討「企業轉型」與「人才發展機制」之間配合運作 方式，並探討企業轉型後，如何利用人才發展機制的因應策略，來提升企 業之組織績效。在組織進行企業轉型策略後，透過適當的人才發展機制的 選擇，讓轉型的績效可以更順利的達成，期望透過這一次的研究，提供中 小企業在面臨到組織轉型時，擬定人才發展機制的參考資料。 / Small & Medium Enterprises (henceforth, SMEs) have acted in an important backstage role as a whole in the economy of Taiwan. Surrounded by the constantly changing business environments in the world, the SMEs in Taiwan faces more competition from domestic and foreign markets. The main reasons are that the trends of globalization have not only had a severe impact on competition, but also on opportunities for SMEs. With strong global competition and challenges, the only way for Taiwan to face international competition is to look at industry transformation. Hence, to solve the difficulties, the entrepreneurs must reshape the competitive advantage through a transformation strategy. And the success or failure of transformation is related to the talent development mechanism. The object of this case study is a figure of small and medium technology company. In this case, gather necessary data through thorough interviews between individuals. For this reason, this paper tends to probe into the relationships between corporate transformation and talent development for SMEs in Taiwan by empirical research and tries to figure out how SMEs use the talent development mechanism to promote the corporate performance after the transformation. Keywords：Small & Medium Enterprises; Transformation Strategy; Talent Development

隨著網際網路的盛行，網路不但改變一般人的資訊收集方式、訊息閱讀方式、交友方式、娛樂方式，也影響企業研究顧客需要、銷售商品、打造品牌、服務客戶的方式。過去依靠讀者閱讀所帶來的發行收入，及廣告收入所創造營收的報紙、雜誌平面媒體，現在卻因為發行收入的減少，及廣告收入的滑落，而面臨了有史以來最嚴峻的挑戰。如果平面媒體因應大勢所趨轉型為數位媒體，應該採取哪種轉型策略模式？ 本研究採文獻分析、觀察研究、專家深度訪談，及個案分析法，針對目前平面媒體轉型為數位媒體的策略模式，及美國Advertising Age與 AD WEEK這兩本行銷傳播專業雜誌，轉型為數位媒體的策略模式研究結論如下： 一、平面媒體轉型為數位媒體的三種轉型策略模式中，目前運用「產品延伸變革型」的最多，運用「市場開發變革型」、「多角整合變革型」的較少。 二、把原先平面的內容，移到數位媒體上的「產品延伸變革型」，是種比較安全，也很容易在激烈媒體競爭中，被各式各樣對手所取代的模式。 三、「市場開發變革型」是以網路閱讀者為主要對象，完全以網路為工具提供的服務，所開發出的模式。這種模式除了服務原有的顧客，也可能創造原來不是顧客的顧客而開創新市場。這種轉型模式雖有風險，美國幾家服務青少年的雜誌媒體經營者在衡量得失後，仍大膽採行這種模式。 四、在數位媒體上整合各種服務，提供讀者一指搞定所有需求的「多角整合變革型」模式，除了提供資訊服務，也整合目標對象的其他需求，一次完整提供。換句話說，過去平面媒體是把資訊印在紙上傳送給讀者，未來應該是透過更有效率、又互動的媒體工具，把讀者所需的各種服務傳送到讀者眼前，幫助讀者在工作上、生活上更成功。這種模式大部分是先建構一個平台，並結合同業、異業夥伴，甚至讓過去只是被動接收訊息的讀者，現在也参與一起創造內容。這種轉型模式由於收入多元化，成功機率也較高。 五、許多平面媒體在面對網路時代的衝擊，在轉型過程中，大多會先採取安全保險的做法，運用「產品延伸變革」轉型策略模式。也有的在觀察一段時間後，慢慢摸索朝「市場開發變革」模式、「多角整合變革」模式發展。但是現階段已有越來越多的平面媒體，在轉型初期就立即採取市場開發變革模式、多角整合變革模式，搶佔市場先機。而許多平面媒體與數位媒體的關係，一開始是平面為主附加數位媒體，接著是虛實共生，部分媒體是從平面換手由數位媒體接續經營。 關鍵字：平面媒體、數位媒體、轉型策略模式 / As use of the Internet has become more popular, it has not only changed the way people gather information, read messages, meet new friends and entertain each other; it has also changed the way companies carry out market researches on their customers, sell products, create brands and service their clients. In the past, newspaper and other print media have relied heavily on the revenues generated by publishing and advertising -. Revenues have now dropped dramatically, and the print media are facing their biggest challenge yet. Therefore the question has become obvious; if the print media are to keep up with the trends to evolve to digital, what strategic solution should they adapt? In finding a solution to this problem, this study uses the technique of case-study analysis of two American marketing and advertising magazines (Advertising Age and AD WEEK) to understand the strategies involved in their decision-making to evolve into the digital media. The findings are listed below: 1.Of the three ways of evolving into a digital medium, the product-extension transformation strategy model is the most commonly used, while market exploration and the diversified-integration transformation strategy models are less commonly used. 2. Shifting content into digital media from print. This product-extension transformation strategy model is a safer way, yet it cannot breach boundaries and can be easily wiped out from the market by a wide variety of competitors. (In the Internet age there are no differences between print and digital media.) 3. Market exploration focuses on Internet readers as their target group. This is purely a solution based on providing services using the Internet as a tool. In this way, besides providing services to customers, it is possible to create a new market for those who are not existing customers. Although risks are involved in this solution, some companies in the US that target teen-agers have gone this way after evaluating their situation. In combining all kinds of services, and offering to help their readers to solve all their need with the click of a mouse, the diversified-integration transformation strategy model not only offers information but also loops in target audiences' other needs, to provide a one-stop-shopping solution. For most of the companies that operate under this concept, they have created a platform and work together with other companies and even their readers could create contents. As their services are charged through different channels, this has a higher rate of success. Faced with the impact of ‘Internet Age’, many print media are taking the safest way to evolve into the digital media and choosing the product-extension transformation strategy model. While some others have decided to gradually ease their way toward a market development-transformation strategy model or a diversified-integration transformation strategy model. But more and more print media have decided to put their efforts into the market-development transformation strategy model and the diversified-integration transformation strategy model in the process of evolving into digital media. This puts them in the right spot in the market and protects them from the fate of elimination. The connections between many print media and digital media have changed from focusing on the print sector accompanied by digital means to both equally important. For some media, they have converted completely to the digital media. Key words: printed media, digital media, transforms strategy model

本研究的進行期間，正處於台灣電腦代工業的成長趨緩時期，然而隨著中國逐漸承接起「世界工廠」的角色，兩岸早已由垂直分工進入水平競合的階段，且競爭的比重愈來愈高。過去我國製造業能夠迅速崛起，主要是因為勞動力成本、原材料成本以及土地取得成本等資源所構成的比較成本優勢，然而這些成本優勢卻逐漸在消失中。 本研究探討之問題為總體環境變化對代工企業的影響?以及代工企業對環境變化的回應對策？主要是希望能夠擺脫傳統製造思維，從核心資源的角度來探討台灣電子代工廠面對工業4.0的浪潮，該如何調整營運模式，找尋最合適的轉型策略。 透過案例分析，本研究針對代工廠的轉型策略提出以下幾點建議：一、導入自動化生產，進一步提高生產效率以及降低生產成本。二、全球製造板塊移動，代工企業從生產製造走向技術服務，善用以人為中心的技術與服務，致力於發展關鍵技術。三、轉型勢在必行，調整策略符合市場需求，將技術導向的研發轉向消費者導向的創新，開創產業的新價值。 / The timing of conducting this study is that EMS providers in Taiwan encounter the slow growth of market demand as well as China’s taking over the leading role of the world factory gradually. Moreover, the conventionally vertical Taiwan-China collaboration turns out horizontal competition increasingly. Over decades, thanks to competitive advantages of relatively low labor cost, raw material cost and land acquired cost, Taiwan PC manufacturing providers dominated in the market. However, the previously-mentioned advantages are approximately disappearing. The objectives of this study are to discuss the potential impact of macro-environment change to electronic manufacturers and their counter actions to the impact. Hopefully, these players can not only cask off conventional manufacturing stereotype but also search optimal transformational strategies through core resource approach to embrace the waves of Industry 4.0. By demonstrating some cases, the suggestions of transformational strategy for Taiwan EMS providers are as follows: firstly, the introduction of manufacturing automation and then the improvement of manufacturing efficiency and cost reduction; secondly, turning past-manufacturing-centered toward human-centered technologies and services, dedicated to developing critical technologies; lastly, initiating meeting market-needed strategies, shifting technology-driven research and development to customer-driven innovation and creating values of the industry.