El presente trabajo de título tuvo como objetivo diseñar un plan comercial para los autoservicios de BancoEstado (cajeros automáticos, dispensadores y buzoneras) y se desarrolló en la Gerencia Banca a Distancia, durante el año 2005. En el período de estudio, los autoservicios de BancoEstado presentaban el nivel de satisfacción de clientes mas bajo de la banca, con una evaluación inferior al mercado en aspectos de operatividad, ubicación, y limpieza. Junto con esto tras la interconexión de la red de cajeros automáticos con Redbanc durante el año 2003, se registraba un balance negativo de MM$ 160 mensuales. La metodología utilizada permitió determinar las oportunidades y amenazas, mediante un análisis externo de la industria. Posteriormente se obtuvieron las fortalezas y debilidades a través de un análisis interno de los autoservicios. Luego como parte de la investigación de mercado se realizaron encuestas en supermercados y sucursales, con cuyos resultados fue posible segmentar a los clientes, y determinar sus expectativas. Con estos antecedentes se determinó la estrategia comercial mas apropiada. En el último capítulo se agrega la implementación de algunas de estas propuestas y los resultados obtenidos al 2007. La estrategia genérica recomendada es diferenciarse de la competencia, centrándose en retener a los segmentos de clientes del banco y mejorar la posición competitiva de los autoservicios en la industria. Para la variable producto, se propone mejorar el servicio en las variables críticas de satisfacción a través de diseñar un nuevo mueble para los equipos, implementar un sistema de control de niveles de servicio continuo, y renovar 225 equipos obsoletos. Se recomienda enfocarse en los clientes propios, diseñando productos específicos para sus necesidades, estos son habilitación de funcionalidades de pago de cuentas de servicios básicos, créditos de consumos e hipotecarios. También, siguiendo las tendencias mundiales, se recomienda expandir el negocio a través de alianzas con empresas de retail, y aprovechar el espacio disponible en las pantallas para ofrecer espacios publicitarios a empresas externas. Respecto a la estrategia de precio se recomienda generar un sistema de compensación interno que solvente los costos de instalación de equipos en ubicaciones solicitadas por la banca institucional. En relación a la variable plaza, se propone realizar una expansión de la red externa del Banco mediante establecer acuerdos comerciales, y participar activamente de licitaciones de ubicaciones. Para potenciar la imagen y mejorar la información de los clientes respecto a los equipos y servicios, se propone promocionar los autoservicios realizando publicidad a través de medios masivos, sucursales, página web y correo directo a los clientes En conclusión, éste conjunto de medidas apuntan a nivelar el servicio a estándares de mercado, alcanzando con esto el índice de crecimiento de la competencia (8% anual). Bajo este supuesto el VAN generado por el presente Plan Comercial corresponde a MM$ 1.061 con una TIR de 18.7%. Con esto, el punto crítico necesario para rentabilizar la inversión corresponde a 5% de crecimiento transaccional anual. El proceso de implementación de las propuestas, tales como la creación del sistema de control de niveles de servicio, la nueva imagen de los cajeros externos y autoservicios de sucursales, la renovación tecnológica, y el desarrollo de alianzas con empresas de retail, han permitido a BancoEstado alcanzar una tasa de crecimiento transaccional del 9% anual, mejorar la participación de mercado subiendo al 2do lugar de la industria (26%), revertir el balance interbancario, equiparar la distribución de cajeros en ubicación externas y sucursales, y generar una nueva visión respecto al negocio de los autoservicios por parte de la administración del Banco.

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Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / En esta tesis se aborda la mejora de la eficiencia y eficacia del modelo de gestión del efectivo de la Tesorería General del Banco Santander, bajo la administración de la Gerencia de Operaciones Centralizadas del Banco. Actualmente la Tesorería del Banco cuenta con un modelo de gestión de efectivo del tipo Pull, vale decir, responde a la demanda de efectivo de sus clientes internos y externos conforme éstos lo requieren. En este modelo los movimientos y saldos son controlados periódicamente y de manera centralizada a partir de diversos reportes y cuentas contables que permiten la visibilidad de esta información, sin embargo, la estructura disgregada de sus sistemas de información dificulta el control en línea y su uso en forma predictiva para anticipar la demanda de remesas, lo que problematiza mantener un stock y un flujo eficiente de efectivo. En este contexto el proyecto de tesis postula rediseñar el actual modelo de gestión del efectivo, incorporando la componente predictiva Push, de modo de establecer un modelo combinado Pull-Push de la demanda de remesas, que permita mejorar la eficiencia y eficacia en la administración del efectivo, minimizando la incertidumbre del sistema y por tanto maximizar el potencial de beneficios para Banco Santander. Para la realización del proyecto se consultaron referencias acerca de BPR reingeniería [5] [6], BPM administración de procesos de negocio [8], administración de operaciones [4], administración estratégica [7], evaluación e implementación de proyectos y administración del cambio [9], y antecedentes del entorno externo e interno del Banco Santander [1] [2] [3] [10]. Como resultados del proyecto se obtuvo un diagnóstico robusto del modelo actual, la cadena de valor y mapa de macroprocesos de la Tesorería de Banco Santander e iniciativas Quick Wins de rápida implementación, un nuevo modelo de gestión de efectivo Pull-Push combinado, en términos de estructura organizacional, sistemas, procesos y personas, los requerimientos y proyectos necesarios para el éxito del nuevo modelo, una estimación de costos y beneficios del nuevo modelo y el plan de implementación asociado. Dentro de las conclusiones relevantes es posible mencionar que durante el trabajo se validó la hipótesis respecto de la incorporación de la planificación del servicio como medio para evitar la sobreprotección a la incertidumbre del sistema y en consecuencia obtener ahorros y beneficios sustentables sin afectar negativamente la operación de la red de sucursales. Asimismo el escenario propuesto permitirá; liberar $MM 33.735.- del efectivo inmovilizado en custodia, ahorrar $MM 23,4.- mensuales en custodia externa, ahorrar $MM 28,8.- mensuales en transporte de valores, ahorrar $MM 3,7 mensuales producto de la nueva modalidad de servicio de remesas entre sucursales y ahorrar $MM 3,5.- al año por la disminución del valor de la prima por seguro de valores. Finalmente y con miras al futuro, el nuevo escenario se diseñó en función de la realidad de Banco Santander Chile, sin embargo, la estrategia de innovación propuesta es escalable a otros Bancos del Grupo Santander.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN FINANZAS / Felipe Flores Álvarez [Parte I por flujos de caja descontados], Hernán Vargas Franco [Parte II por multiplos] / En una economía global, interconectada, en un constante cambio y evolución. Se hace cada vez más necesario tener información oportuna y confiable sobre los distintos actores económicos. Siendo común el acudir a investigaciones, análisis coyunturales y valoraciones de activos disponibles en el mercado, con el fin de explicar y determinar cuánto valor generara un activo, empresa o proyecto. Hay muchas mediciones o clasificaciones que se pueden realizar respecto a una empresa, las cuales pueden ser por el número de trabajadores, facturación, tamaño aparente, valor de sus activos, etc. Pero la medición que nos interesa es su valoración económica. ¿Cuánto vale una empresa?. Es una pregunta que determina el interés y provecho que obtendrá el inversionista y que contestaremos por medio de la capacidad para generar efectivo que esta tenga, llamada “Flujo de caja libre” El valor económico de un empresa a va depender:  De la capacidad que tenga para generar ingresos en el futuro.  Del nivel de endeudamiento (apalancamiento).  Riesgo del negocio. En el presente trabajo realizaremos la valoración económica de Banco Santander Chile S.A. esta valoración será realizada por medio del método de Flujo de Caja Libre. El objetivo principal de esta investigaciones es determinar si el precio del Banco Santander S.A está por debajo o sobre nuestra valoración. De esta manera podremos entregar una recomendación de compra, venta o indiferencia.

El objetivo del presente trabajo es “Diseñar un sistema de control de Gestión para la subgerencia de Comercio Exterior del Banco Santander Chile”, basado en la herramienta Cuadro de Mando Integral, que reemplace al actual, y se constituya con indicadores que vayan más allá de volúmenes, montos, dotación y horas extras. Para lograr dicho objetivo, se utiliza una metodología que consta de cuatro etapas: declarativa, analítica, ejecución y control y compromisos. En la primera se realiza una recopilación de antecedentes relevantes referidos al Banco, especialmente de la subgerencia de Comercio Exterior (COMEX), los cuales permiten identificar la industria, productos, clientes y la estructura y funcionalidad de la unidad de negocio en estudio. El conocimiento de la etapa anterior, facilita la siguiente, la cual corresponde a un análisis externo e interno de COMEX; los resultados obtenidos del primero, determinan que, independiente de las altas barreras de entradas y normas regulatorias, los actuales participantes del mercado financiero enfocado a comercio exterior, están interesados en aumentar su participación en el rubro; en cuanto a los resultados del análisis interno, se determina que el grupo humano responsable es bastante completo, salvo por la ausencia de orientación al negocio y al cliente. La etapa de ejecución, caracterizada por entrevistas y visitas a la subgerencia de Comercio Exterior, comienza con un análisis de la situación actual, la que, aparte de corroborar la principal debilidad de COMEX, deja al descubierto las flaquezas del sistema de control actualmente vigente. Luego se procede a definir una estrategia clara, que incorpora elementos críticos tales como: procesos, negocio, clientes, recurso humano, productividad, eficiencia, tecnología, riesgos y normativa. Esta estrategia se descompone en doce objetivos estratégicos, relacionados entre ellos como causaefecto y distribuidos en cuatro perspectivas: Financiera, del Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Para cada objetivo se diseñan indicadores que hacen posible la gestión e iniciativas estratégicas que faciliten lograrlos. Estas últimas corresponden a una parte de la etapa de control y compromisos, que además, incorpora una medición preliminar no muy favorable para COMEX. Finalmente, sobre la base de los resultados generados en esta propuesta, se determina que el sistema de control sugerido, basado en los indicadores definidos, mejora la gestión de la subgerencia de Comercio Exterior. Sin embargo, su construcción no está exenta de limitaciones, siendo las principales, el acceso a la información, debido a que no es posible consultar a los sistemas, debiendo hacerse en base a información administrada manualmente, y la falta de recursos para la implementación de ciertas iniciativas que permitan llevarlo a cabo.

Tese (doutorado)—Universidade de Brasília, Instituto de Relações Internacionais, Programa de Doutorado em Política Internacional e Comparada, 2008. / Submitted by Kathryn Cardim Araujo (kathryn.cardim@gmail.com) on 2009-10-06T18:54:42Z No. of bitstreams: 1 2008_ClaudiaPontedeAlbuquerque.pdf: 3353220 bytes, checksum: 48723b30b4ac2c0c8ffc27410a7a61d8 (MD5) / Approved for entry into archive by Luanna Maia(luanna@bce.unb.br) on 2009-10-13T13:15:47Z (GMT) No. of bitstreams: 1 2008_ClaudiaPontedeAlbuquerque.pdf: 3353220 bytes, checksum: 48723b30b4ac2c0c8ffc27410a7a61d8 (MD5) / Made available in DSpace on 2009-10-13T13:15:47Z (GMT). No. of bitstreams: 1 2008_ClaudiaPontedeAlbuquerque.pdf: 3353220 bytes, checksum: 48723b30b4ac2c0c8ffc27410a7a61d8 (MD5) Previous issue date: 2008-10-24 / Esta tese compara a evolução institucional de bancos centrais e outros reguladores bancários no Brasil, Chile, nos últimos trinta anos. Para tanto, sistematiza as políticas monetárias e de supervisão bancária, principalmente as do Chile e do Brasil, para explicar a diferença na qualidade institucional e na percepção interna dos bancos comerciais chilenos comparados aos brasileiros acerca da evolução das habilidades institucionais e da percepção externa quanto a reputação. A pesquisa mostrou: a) o papel das crises financeiras e bancárias na evolução institucional nesses países e também na Argentina, na Colômbia, no Peru e no México; b) a percepção dos bancos acerca da evolução das habilidades institucionais dos reguladores bancários do Brasil e do Chile. c) o impacto da redução da incerteza econômica, política e regulatória sobre a reputação de bancos centrais, em decorrência da abertura comercial, da fragmentação político-partidária no Congresso e da disciplina das políticas macroeconômicas. Os procedimentos metodológicos foram a pesquisa historiográfica e a aplicação de entrevistas a executivos dos reguladores e de instituições bancárias para avaliar a percepção deles sobre a e qualidade institucional desses reguladores. Realizou-se: 24 entrevistas a funcionários dos bancos centrais do Brasil e do Chile; 17 a executivos de bancos no Brasil e 10 no Chile por telefone, pessoalmente ou por internet; e a 8 executivos de bancos de cada país com atuação internacional. Na parte empírica utilizou-se de dois modelos estatísticos com vistas a determinar as covariações entre a reputação e a disciplina nas políticas macroeconômicas, a abertura comercial e a fragmentação político-partidária no Congresso Nacional. O estudo mostrou que a globalização e a consolidação democrática nesses países induziram a incorporação de estratégias de cooperação altruístas e o aperfeiçoaram da reputação e da governança desses reguladores, limitou a possibilidade de serem capturados por minorias e induziu-os a distribuírem mais igualmente entre as gerações presente e futura os ônus e benefícios de suas ações. _______________________________________________________________________________ ABSTRACT / This study consists of a thorough comparative analysis of the institutional evolution of the Central Banks in Brazil and Chile between 1974 and 2005. with four methodologies; first the historical analysis; second the case study of Chile and Brazil's institutional capabilities based on interviews and on the economic literature; third on the research of commercial banks' executives' perception of central banks` reputation. Even though the initial divergence in Brazilian and Chilean central banks reputation (after 1999) their capabilities lead to converging perception. The fourth methodology makes use of three levels of analysis; on reputation of central banks, where reputation is analyzed as a function of economic internationalization, monetary stabilization and political consensus.

El presente trabajo de titulo tuvo como objetivo diseñar un sistema de control de gestión para el departamento de inteligencia de clientes del Banco de Chile. El departamento de inteligencia de clientes está a cargo del trabajo analítico y práctico de la estrategia de Customer Relationship Management, que utiliza actualmente el Banco de Chile. Este departamento es una pieza fundamental en el proceso de creación y ejecución de las campañas de marketing que realiza el banco. Antes de la realización de este trabajo el departamento carecía de un sistema para controlar y evaluar su labor, lo cual le generaba problemas internos y externos. La metodología utilizada para realizar este trabajo se basó en dos marcos teóricos: por un lado se estudió la estrategia de Customer Relationship Management o Marketing relacional, para lograr un entendimiento del la labor que realiza este departamento, y por otro lado se estudió la metodología de Balanced Scorecard para la construcción de un mapa estratégico para el departamento, donde se encuentran enmarcados los objetivos estratégicos, separados por las perspectivas postuladas para su construcción: financiera, de clientes, de proceso interno y aprendizaje y crecimiento. Para realizar el trabajo, primero recopiló información interna y externa para conocer el departamentos, sus labores, y la industria de la banca. Se caracterizaron todos esos antecedente y luego se realizó un análisis para construir la misión y la visión del departamento. Posteriormente, se procedió a la formalización de los objetivos estratégicos y luego a la elección de los indicadores para cada uno de ellos. Finalmente Se establecieron metas para cada uno de los indicadores. Los resultados obtenidos fueron dos: primero, la formalización de una estrategia propia para el departamento, compuesta de una misión y visión propia y la declaración 10 objetivos estratégicos que agrupan esta estrategia. Segundo, la construcción de un sistema de control de gestión compuesto por 18 indicadores, que buscan medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Ingeniera de Ejecución en Procesamiento de la Información / Este trabajo se realiza en el BancoEstado de Chile, importante institución financiera estatal con presencia en todo el territorio nacional. El proyecto se desarrolla en el área de Recursos Externos y Fábricas de la División Gestión de Proveedores y Presupuesto, perteneciente a la Gerencia División Operaciones y Sistemas, (GDOS) del Banco. El requerimiento se genera debido a la necesidad de la institución de cumplir con lo establecido en la Ley 20.123 , atendiendo 2 objetivos específicos: formalizar y mejorar el modelo de operación del proceso de gestión y control de recursos humanos externos de la GDOS, y automatizar parte de las funciones que se realizaban en forma manual, disponiendo de una base de datos con toda la información requerida para estos efectos. La metodología utilizada se basa, en parte, en el estándar que se estaba implementando en el Banco, utilizando los artefactos que ya estaban desarrollados. En cada una de las etapas, se contó con la activa participación de todas las áreas involucradas, realizando el diseño y construcción en forma incremental. El proyecto que se presenta en este documento está referido al análisis, diseño, construcción, pruebas de sistema, pruebas de usuario y puesta en producción de un módulo Web de registro, control y administración del personal externo de la GDOS. En este proyecto existió una etapa anterior que consistió en el levantamiento y mejoramiento del proceso de Gestión y Administración de Recursos Humanos Externos, definiendo y estableciendo flujos formales de actividades, generando acuerdos de niveles de servicios con las áreas proveedoras, construyendo documentos formales para su operación y definiendo normas y restricciones que actualmente regulan el proceso, desde el ingreso de un recurso humano externo hasta su desvinculación. El modelo de operación y una primera versión del sistema Web se desarrollan en forma departamental con recursos humanos y tecnológicos internos del banco, lo que permite reducir los plazos de implementación y entrega. El proyecto permitió mejorar el servicio de control y gestión del área de Recursos Externos, lo que en síntesis es contar con funcionarios externos operacionalmente habilitados y equipados oportunamente, de acuerdo a los estándares requeridos y exigidos por la institución, disminuyendo los riesgos de incumplimientos laborales. Todo esto, sin incurrir en mayores gastos de personal ni recursos tecnológicos externos, e implementado en los tiempos estipulados.

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Seminario para optar al título de Ingeniero Comercial, Mención Administración / En las últimas décadas, el ambiente competitivo existente en la mayoría de las industrias se ha hecho cada vez más agresivo, por lo que las empresas se han visto en la necesidad de tomar importantes decisiones estratégicas que le permitan así, mantener y aumentar su posición competitiva. Para lograrlo, empresas han escogido por las “fusiones y/o adquisiciones”, es decir, optan por unirse con otras organizaciones con el propósito central de obtener sinergias entre los procesos. Durante el año 2002, Chile registró una caída del 31% en los montos involucrados en fusiones y adquisiciones de empresas chilenas, éstos correspondieron a US$ 2.991 millones. El 70% de este monto se debió a las dos operaciones más importantes que se realizaron durante este año: el traspaso de la propiedad de la minera Disputada de Las Condes desde la norteamericana Exxon a la británica Anglo American y la venta de la participación accionaria del Banco Santiago por parte del Banco Central al grupo Santander Central Hispano. El resto se divide en algunas transacciones de tamaño medio y otras marginales. Las razones que motivan a las empresas a considerar a las fusiones o adquisiciones entre sus estrategias son numerosas y variadas. Sin embargo, son reconocidas como un proyecto viable en la medida que se cumpla su objetivo final, es decir, lograr aumentar el valor de mercado de la empresa, a través de economías de ámbito y escala alcanzadas gracias a un efecto sinérgico. En consecuencia, las empresas que consiguen el éxito no sólo generan valor, sino también logran desarrollar una combinación tal, entre capacidades y habilidades específicas, que les permiten obtener ventajas competitivas. Sin embargo, este éxito puede verse amenazado cuando las organizaciones descuiden los problemas de administración de personal surgidos durante el desarrollo del proceso, por ser considerados como parte de los activos físicos y no como colaboradores de la empresa. Por lo antes expuesto, el factor humano es un elemento clave para el éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas, especialmente aquellas del sector bancario y financiero. En efecto, dos tercios de las fusiones no alcanzan sus objetivos, a pesar de las frecuentes pérdidas de trabajo masivas y la reestructuración organizativa que éstas conllevan, puesto que a menudo, se subestiman las dificultades que se plantean para lograr una unión adecuada de los aspectos culturales y otros factores humanos en la integración de las empresas fusionadas. Por lo tanto, cuando se realiza un proceso de integración de empresas es importante tener en consideración los cambios que ésta involucra, los cuales no sólo tienen relación con los aspectos financieros u económicos, como la rentabilidad posterior a la combinación, sino también es relevante considerar los cambios que conlleva la integración de miembros de diferentes organizaciones, los cuales deben complementarse de manera tal que puedan cumplir los objetivos estratégicos que la empresa adquirente está persiguiendo. Es claro que un proceso de fusión o adquisición es difícil y complejo, por lo que el recurso humano debiera ser un elemento de contribución al proceso, ya que puede tener repercusiones en una mayor eficiencia y rentabilidad de la empresa. Dado lo anterior, el propósito de esta tesis es analizar perspectivas de las fusiones y adquisiciones poco desarrolladas, las cuales se alejan de los típicos y convencionales aspectos financieros o económicos estudiados por la mayoría, los cuales tienen algún valor para la organización, en el sentido de que sin su merecida revisión pueden provocar que la estrategia adoptada no obtenga los resultados esperados. Entonces, trataremos de analizar el inevitable choque que ocurrirá entre las diferentes culturas de las organizaciones que son partícipes de un programa tan complejo y su importancia en la organización, como uno de los factores claves para el logro de los objetivos estratégicos. Por lo anterior, es esencial que el personal involucrado logre asimilar y adaptarse a la manera diferente de hacer las cosas, de comunicar, de interactuar, de relacionarse al interior y con el entorno, las relaciones entre directivos y empleados, con el propósito de integrar eficientemente las culturas corporativas de ambas empresas, ya que es un pilar importante para alcanzar el éxito. La primera parte de esta tesis está dedicada a presentar un marco conceptual que describirá a las fusiones, el cual incluirá definiciones, tipos, formas, factores de éxito y fracaso, además de presentar un modelo que incorpora elementos relacionados a recursos humanos. Lo anterior será complementado con aspectos teóricos referentes a la cultura organizacional, siendo ésta uno de los factores relevantes que deben considerarse para mejorar las probabilidades de éxito en un proceso de esta envergadura. En este caso, se incluirán conceptos, elementos, niveles, tipos, además de presentar un modelo que generaliza brevemente que sucede antes, durante y después de ocurrido este proceso de cambio. Posteriormente, nos centraremos en evaluar que sucede entre la cultura organizacional de las empresas sometidas a una fusión, cuál es su relevancia durante el transcurso de este cambio, de manera de lograr una integración de los procesos y de las personas, que colaboren en alcanzar la razón central que motivó tal estrategia, de manera que sean una contribución fundamental y no una problemática que interfiera en el éxito del proceso; ya que sin duda las repercusiones de un mal manejo de recursos humanos hacen que la comprensión no sea la óptima y, por ende, los resultados no sean los deseados. Para evaluar lo anterior se incorporará un estudio efectuado a dos instituciones financieras, que en la actualidad están viviendo la experiencia de ser partícipes de una fusión, nos referimos a la adquisición del Banco Santiago por parte del Banco Santander. Dentro de este análisis se hará una investigación de ambas organizaciones antes de ejecutarse esta compra. Para luego, continuar con la incorporación de los aspectos centrales que corresponden a los objetivos de esta tesis, es decir, referirnos a cómo estas instituciones viven el proceso de integración cultural y la importancia que le otorgan al recurso humano para la efectividad de esta estrategia de cambio.