Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento. / El objetivo del presente trabajo es implementar un sistema de control de gestión a Transportes Lizana, empresa que presta los servicios de transporte nacional e internacional de cargas generales por carretera entre Argentina y Chile. En la actualidad la empresa no cuenta con un sistema de control de gestión. Para lograr este objetivo, se definirá el marco teórico que lo sustenta, para posteriormente desarrollar los principales temas que afectan la implementación de un sistema de control de gestión, comenzando con la formulación estratégica, abarcando el contexto en el que opera la empresa, análisis de la misión, visión y valores, el análisis externo a través del marco general PESTEL y las 5 Fuerzas de Porter, el análisis interno, a través de la cadena de valor, estableciendo la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), la propuesta de valor y la determinación de los ejes estratégicos. Posteriormente se desarrollará la estrategia, a través del modelo Canvas, mapa estratégico, el cuadro de mando integral, las principales iniciativas estratégicas y el establecimiento de los tableros de gestión y control de las áreas que influyen de manera más significativa en la propuesta de valor. Por último se desarrollará el alineamiento organizacional, que incluye el esquema de incentivos y la forma funcional de la compensación, en cada una de las áreas definidas como claves en el logro de la propuesta de valor. Se estima que el aporte más significativo de lograr la implementación y sustenabilidad de este sistema de control en la empresa, será el cambio cultural que debe afrontar Transportes Lizana para lograr integrar dentro de su sistema de trabajo todos los aportes de un sistema de gestión.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / El presente proyecto, tiene como objetivo la aplicación práctica de una herramienta de Control de Gestión a una Unidad Estratégica de Negocios dentro de una Corporación, específicamente al negocio de préstamos. En lo que se refiere a la herramienta de control de gestión a desarrollar en este proyecto, se utilizará el cuadro de mando integral. La aplicación de esta herramienta, requiere previamente de todo un análisis de carácter estratégico de la Unidad de Préstamos, partiendo por definir la visión, misión y valores de ésta; como asimismo, todo un análisis interno y externo que permitirá identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Con todo lo anterior, se logró definir los objetivos estratégicos de la unidad, dando comienzo al desarrollo del plan estratégico propio de ésta. Si bien, se han definido los objetivos estratégicos, las metas, las acciones e indicadores para el logro del plan, nadie asegura su correcta implementación. Por lo tanto, que la herramienta elegida permitió operativizar la estrategia, es decir, aterriza la estrategia en acciones operativas y medibles, con lo cual es posible su constante monitoreo y control Para ello, es necesario que la alta administración comunique la estrategia en forma clara y formal a todos los niveles y colaboradoras que forman parte de esta unidad, logrando el conocimiento y participación activa en el cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos. La importancia de lograr implementar satisfactoriamente la estrategia de la unidad, permitirá a ésta agregar valor a la Corporación y enfrentar de mejor manera las nuevas situaciones de competitividad, nuevas exigencias por parte de los clientes, y entes reguladores, aplicación de nuevas tecnologías, competencias de capital humano, innovación y desarrollo de producto, gestión de calidad, etc. Es importante recalcar que si bien existe una estrategia bien definida y con una adecuada herramienta de control de gestión, aún no se puede asegurar el éxito de su implementación, ya que en toda organización el factor humano es el elemento clave para la consecución de cualquier objetivo. Por ello, que en este proyecto se consideró importante definir un esquema de incentivos como herramienta de alineamiento organizacional.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / En este trabajo se desarrolla un Plan Estratégico de crecimiento de la oficina GBArquitectos, potenciando la actividad de estudios para solicitar al Servicio de Impuestos Internos, reavalúos fiscales de bienes raíces a fin de lograr rebajas de los impuestos territoriales. La motivación principal nace al percatarse del aumento de estos servicios, por lo que a la fecha, es interesante estudiar la factibilidad de desarrollo de la empresa a través de un Plan Estratégico que pueda satisfacer la demanda creciente de estos servicios y capture las mayores oportunidades de negocio que se presentan. Esta tesis se desarrolla de acuerdo a una metodología académica estructurada que considera análisis interno de la empresa, estudio de su estructura orgánica, recursos internos, ingresos, costos, sus clientes, sus fortalezas y debilidades, análisis del entorno externo, amenazas, oportunidades, competencia, análisis del mercado potencial, su segmentación y un plan de marketing. Finalmente se hacen las evaluaciones económicas del negocio, se cuantifican las necesidades de financiamiento y los impactos que se generarán en GBA con la implementación del plan propuesto. Se determina un mercado potencial rescatable considerando los bienes raíces no agrícolas en los usos de propiedades de mayor interés para el negocio, agregado total a nivel país de unos 177,9 millones de US$, de los cuales la Región Metropolitana tiene un monto de 111,3 millones de US$ (54.926 millones de pesos, 62,6 %,); la Región de Valparaíso tiene un monto de 18,5 millones de US$ (9.067 millones de pesos, 10.4%); y la Región del Bio Bio tiene 11,9 millones de US$ (5.837 millones de pesos, 6,7%), los que representan aproximadamente el 79,6 % del mercado potencial de interés a nivel país. GBA tiene la fortaleza de tener un conocimiento acabado en el desarrollo de estos estudios, pero este conocimiento recae en un sólo profesional, lo que constituye una debilidad importante al momento de implementar el plan estratégico que exige una sistematización y desagregación de los procesos internos y la focalización en actividades estratégicas como el marketing y busca de nuevos clientes. Por otra parte, favorece a GBA que no existe una competencia fuerte que amague el negocio, además existen avances tecnológicos en TI e innovaciones que permitirían implementar todas las acciones necesarias para materializar el Plan propuesto, pero también estos avances tecnológicos pueden incentivar a otras empresas a ingresar a este negocio. El VAN del negocio evaluado es de US$ 497.203 con un 43,07% de certeza y una TIR de 7,55% con una certeza de 54,47%. La variable que mayor influye en estos índices, son los gastos en RRHH de la oficina de Santiago con una incidencia del 42,65% en el VAN y un 70,40% en la TIR. Finalmente, de acuerdo a este estudio, se recomienda a GBArquitectos desarrollar este Plan para capturar las mayores oportunidades de negocio que se presentan y posicionarse con un mayor Market Share.

Diseña un modelo de prospectiva estratégica por escenarios que optimice el desarrollo organizacional de las comercializadoras del sector camaronero en las ciudades de Machala y Santa Rosa, en la provincia de El Oro, Ecuador. / Tesis

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Adsmundo es un actor relevante en la industria del turismo nacional, y forma parte de Andina del Sud, un grupo de empresas de origen familiar, con 99 años en el mercado e integrado verticalmente en la cadena de servicios turísticos. La empresa moviliza más de 100 mil turistas al año y sus ventas superan los 45 millones de dólares. En el presente trabajo se aborda el diseño del plan estratégico 2013-2017, que permita el crecimiento y el aprovechamiento de las oportunidades de negocio que nos provee la industria turística nacional, la cual, mueve más de 3 millones de turistas extranjeros al año y sus ventas superan los 10.000 millones de dólares. El objetivo central de este estudio es la búsqueda de la competitividad estratégica focalizado en sus negocios como operador mayorista de turismo nacional, emisivo y receptivo. El proyecto se desarrolló sobre la base metodológica que nos proporciona el Modelo de diseño y ejecución de estrategias de negocios propuesto por E.Jofré. Los distintos procesos que lo componen nos permitieron revisar las aspiraciones de la organización (visión, misión, etc.), y comprender tanto el entorno externo como el interno. Algunas de las herramientas que fueron utilizadas para el análisis son: Foda de oportunidades, cadena de valor, análisis pest, cinco fuerzas de Porter y análisis de la competencia. Estos procesos nos orientaron en la definición de una nueva visión para la empresa: Ser la mejor empresa de Turismo a nivel latinoamericano, manifestado en confianza y traducido en excelencia de servicio y calidad y nos permitieron identificar los factores críticos de éxito de la organización como lo son: Calidad, Eficiencia, Prestigio, Alianzas e Información. El Plan Estratégico se sustenta en la estrategia genérica de: Servicio Integral al Cliente y se definen dos ejes de acción: Crecimiento y rentabilidad - Consolidación y sustentabilidad. La estrategia es descrita en forma gráfica y sintética en un Mapa Estratégico, el cumplimiento de los objetivos implica el desarrollo de un conjunto de proyectos que fortalecen la ejecución del plan propuesto. El objetivo final se consigue por medio de una serie de objetivos relacionados y causales, entre ellos están: Crear mayor satisfacción y fidelización de clientes, Entregar servicios eficientes y confiables, Consolidar y potenciar la marca, Gestionar y sistematizar conocimientos en forma transversal, Evaluación y análisis continuo de oportunidades de negocio. La estrategia propuesta, coherente con las ventajas competitivas identificadas: Calidad y Prestigio nos permitirá crecer por sobre el 7% en las ventas anuales; duplicar el resultado operacional y así incrementar el valor de la empresa, todo ello fundado en la evaluación económica del plan definido, la cual se expone. Como conclusión, este trabajo contribuye a orientar el quehacer de ADSMUNDO durante los próximos años, todo fundamentado en la misión, la visión y el posicionamiento de futuro definido. La principal recomendación es la focalización en el trabajo con las personas, en la mejora continua de la comunicación, desarrollo y fortalecimiento de las competencias estratégicas como: calidad de atención al cliente, y en el empoderamiento de los trabajadores, ya que, la estrategia propuesta requiere desarrollar una cultura orientada a la satisfacción integral de los clientes, profundamente arraigada.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / En Nicaragua, el café representa el rubro de mayor importancia en el sector agrícola, ocupando el sexto lugar del PIB y siendo el principal producto de exportación con un 18.2% de las exportaciones totales, este café es considerado de alta calidad por sus cafés especiales, tipo de cultivo bajo sombra y su altitud que ronda los 1,500 metros, sin embargo es notable que el consumo interno se limita a cafés de baja calidad. Se ha determinado en base a distintos análisis que surgen de la elaboración de este plan de negocio, la caracterización de una oportunidad de negocio en Nicaragua, donde se rescata la necesidad de un nicho de mercado que busca alternativas especializadas; este segmento de mercado representa en su mayoría a jóvenes exitosos, de estrato económico medio y alto, que se encuentran en búsqueda de experiencias de consumo, valorado la importancia de las marcas de prestigio, imagen y además teniendo en cuenta la tendencia de hábitos de consumo saludables. Este plan de negocios, pretende brindar una distinguida oferta de valor al mercado, por medio de la creación de una cadena de cafeterías gourmet en Managua, Nicaragua. Presentándose como misión entregar al cliente una experiencia de consumo de alta calidad, por medio de productos y servicios diferenciados, que incluye principalmente preparaciones a base de café, productos de consumo bajos en calorías y servicios adicionales que involucran tecnología. Luego de elaborar los análisis que se derivan del presente plan de negocios, se logra concluir que son muchos los aspectos que determinan que es conveniente realizar este proyecto; la competencia aún es baja, el mercado objetivo está en crecimiento, la economía del país está creciendo, existe poder adquisitivo para este nicho y además de la necesidad de la experiencia de consumo. La metodología para el desarrollo de este plan, consideró análisis desde distintas perspectivas donde se realizaría el negocio, estos factores incluyeron análisis externos e internos a la empresa, análisis de la industria, incluyéndose la competencia, el poder de los compradores y proveedores; de manera conjunta se tomaron en consideración análisis de las oportunidades y posibles amenazas del entorno. Así mismo se analizó al mercado Nicaragüense por medio de herramientas de recolección de datos como entrevistas con especialistas y una encuesta. Finalmente, con toda esta investigación transversal al negocio, se valoraron los principales aspectos que podrían tener algún impacto en el mismo. En base a los análisis del plan financiero, se observa que los resultados son positivos, obteniéndose un VAN igual a U$ 298.295,64 y una TIR de 92,84%, cifras calculadas con una tasa de descuento del 20.6%, la cual fue sobrevalorada para incluir mayor exigencia al proyecto dado al tipo de industria. En este caso los valores obtenidos representan una oportunidad y una rentabilidad aceptable para el proyecto, con lo cual se determina que el negocio es viable.

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El presente estudio propone un plan estratégico para la industria peruana de productos cosméticos con metas agresivas al 2028. Este análisis considera que el Perú, gracias a su biodiversidad, puede proveer de insumos a la industria cosmética y volverla altamente competitiva, generar empleo formal e integrar a otros sectores en su cadena productiva, impactando directamente en el Producto Bruto Interno (PBI) nacional y en el aspecto social. La implementación de este plan comprende participación de las comunidades, fortalecimiento de la industria, desarrollo sostenible de insumos de la biodiversidad peruana, aumento del retorno sobre la inversión, equilibrio del comercio con la salud, seguridad de los productos, abastecer principalmente los mercados de Asia, Estados Unidos y América Latina. No obstante, la industria necesita mejorar su infraestructura, desarrollar tecnología, y capacitar técnicamente a su mano de obra. Otros países de Latinoamérica han considerado al sector cosmético como estratégico para su desarrollo debido a su capacidad para generar mano de obra directa e indirecta y al gran impacto social que genera la creación de una cadena de valor. Los principales canales de venta son el retail y el de venta directa. Un tercer canal de gran potencial de crecimiento es el e-commerce, que representa solo el 1% de las ventas. El consumo per cápita en Perú es US$ 74.90 anuales siendo uno de los más bajos de la región (Euromonitor, 2015) y se estima un crecimiento anual del 8% del mercado de cosméticos. Finalmente, el presente estudio señala que para el 2028, la industria peruana de cosméticos habrá triplicado sus ventas de US$ 2,197’000,000 en 2017 a US$. 6,158’000,000 con más de diez plantas ubicadas en diferentes regiones e indirectamente habrá contribuido con la descentralización del país. También considera que para el 2028, el sector estará en capacidad de generar empleos directos e indirectos de 400,000 a un millón de puestos de trabajo formales / This study proposes a strategic plan for the Peruvian Cosmetic Industry and it is committed to setting aggressive targets by 2028. This analysis considers that Peru, because of its biodiversity, could provide raw materials to the cosmetics industry and make it highly competitive, capable of generate formal employment with strong salaries and it could integrate another industries within the productive chain. This would affect directly the national Gross National Product and the social aspect. The implementation of this plan includes community participation, strengthening of the industry, sustainable development of Peruvian biodiversity raw materials, a bigger return on investment, balance of trade with health, product safety, and supply to markets in Asia, United States of America and Latin America. However, the industry needs to improve its infrastructure, develop more technology, and technically train its work force. Other countries in South America got a strategic plan that considers cosmetic sector as one of the most important and it would have the greatest impact on their development and Peru should be aligned. The main sales channels are retail and door-to-door sales. The last one has an outstanding and efficient cost structure, since it does not need to invest in big inventories when sending only orders by catalog and the cost in advertising returns because they sell the catalogs to the consultants. A third potential channel is e-commerce, which represents just 1% of sales. Currently, per capita consumption is US$ 74.90 per year, with an estimated annual growth of 8% of the cosmetics market. Finally, this study establish that by 2028, the Peruvian cosmetics industry will have tripled its size from US$ 2,197’000,000 in 2017 to US$. 6,158’000,000 with more than ten plants located in different regions and it will indirectly have contributed to the decentralization of the country. It also considers that for that year, the sector will be able to generate direct and indirect jobs from 400,000 to one million formal jobs / Tesis

En el Perú, el parque automotor de vehículos ligeros asciende a más de 50 marcas de vehículos. En esa línea, el objetivo de cada marca es obtener mayor participación de mercado y para conseguirlo ofrecen bonos, descuentos y promociones enfocadas a reducir el precio del vehículo obteniendo márgenes reducidos. Sin embargo, el escenario es totalmente distinto en posventa ya que, a pesar de que el volumen de facturación no es tan alto como en ventas, los márgenes de contribución son más elevados que en venta. Entonces, en el servicio de posventa el indicador más importante es la retención del cliente que se define como la cantidad de veces que un vehículo asiste a un mantenimiento preventivo o correctivo dentro de la red de concesionarios de una marca. Por lo tanto, el objetivo de esta investigación es definir estrategias para aumentar la retención en posventa mediante la aplicación de marketing analytics en servicio para una empresa que posee 22 dealers de servicio a nivel nacional. En el diagnóstico general de la empresa se evalúa los principales indicadores de posventa y utilizando las herramientas de mapeo de procesos, mapa de flujo de valor y evaluación de factores de los procesos de servicio se determina las técnicas a usar para plantear las mejoras. En esa línea las técnicas a usar son clasificación de clientes según tipo de uso para definir patrones de comportamiento y así realizar una comunicación proactiva efectiva. Por otro lado, se utiliza un modelo de regresión logística y evaluación de actividades clave del servicio para realizar mejoras dentro del proceso interno para aumentar la fidelidad del cliente. Para evaluar los resultados de las mejoras, se realiza el análisis en uno de los talleres más representativos de la marca obteniendo como resultados un incremento promedio de la retención en 7.5% que representa un ingreso adicional promedio mensual de 13,600 dólares y un ISC mayor al 85%. Finalmente, incrementar la retención del servicio se traduce en aumentar el valor percibido del cliente. Por lo tanto, las estrategias externas (contacto proactivo) se complementan con las estrategias internas (espiral de servicio y regresión logística) y se logra satisfacer mejor las necesidades del cliente. / Tesis