En los últimos años, en Chile se ha desarrollado intensamente la industria de apoyo a los emprendimiento en sus distintas necesidades. A modo de ejemplo, sólo durante el 2010 se crearon 3 incubadoras de negocio asociadas a empresas privadas; y CORFO entregó a distintos emprendedores más de USD $ 2.500 millones sólo en el 2011. Basado en su intuición, el alumno de este trabajo, más tres compañeros de la Universidad fundaron Club el Origen en Diciembre de 2010, con un servicio de espacios de trabajo colaborativo o de Coworking. Sin embargo, hasta la fecha la empresa no ha sido capaz de diseñar un modelo de negocios sustentable y escalable, razón por la cual se realizó este trabajo de título. Dado lo anterior, el estudio validó la oportunidad de negocios que representa el Coworking, a través de un análisis estratégico, encontrando un foco de negocios en la industria y diseñando posteriormente una oferta de valor, basada en potenciar las habilidades del emprendedor por sobre la idea de negocios, al ofrecer espacios de trabajo que incentiven la productividad y ser el lugar donde los emprendedores puedan crear su propia red de apoyo para su negocio; todo lo cual fue el foco comercial definido. La investigación de mercado validó que la motivación, la capacidad para mantener el foco, la relación con sus pares, la utilización sus redes de contacto, la obtención de feedback y el diseño funcional de los espacios son temas clave que afectan la productividad y el éxito de los emprendimientos, por lo que deben ser parte de la oferta de valor. En consecuencia, dado estos resultados y la experiencia de los socios de la empresa, se diseñó un modelo de negocios para tres segmentos de clientes: emprendedores enfocados, emprendedores sin foco y centros de innovación y emprendimiento. De acuerdo al flujo de caja operacional, elaborado a tres años, el Coworking en una casa de 500Mts2 ofrece un VAN(12%) aproximado a $ 95 millones, el capital inicial requerido es de $ 54 millones, el 97% de la estructura de costos es fija y se requiere un total de 64 personas y 5 meses para alcanzar el punto de equilibrio. Por lo tanto, se concluyó que la instalación de un Coworking sería un negocio atractivo y rentable; pero dado el requerimiento financiero planteado, resulta necesario asociarse –idealmente- con una Universidad para obtener la inversión inicial y hacer más factible el proyecto. Otro tipo de asociación exigiría a la empresa un resultado financiero rápido que podría ser riesgoso comprometer. Dado que la empresa no cuenta con otras líneas de negocio que sustenten las operaciones, aun si se llegase a conseguir el capital inicial, una evolución por debajo de lo esperado en las tasas de incorporación de nuevos clientes, es un factor importante de riesgo que influiría fuertemente en los resultados del proyecto.

Ingeniero Civil Industrial / En los últimos años, en Chile se ha desarrollado intensamente la industria de apoyo a los emprendimiento en sus distintas necesidades. A modo de ejemplo, sólo durante el 2010 se crearon 3 incubadoras de negocio asociadas a empresas privadas; y CORFO entregó a distintos emprendedores más de USD $ 2.500 millones sólo en el 2011. Basado en su intuición, el alumno de este trabajo, más tres compañeros de la Universidad fundaron Club el Origen en Diciembre de 2010, con un servicio de espacios de trabajo colaborativo o de Coworking. Sin embargo, hasta la fecha la empresa no ha sido capaz de diseñar un modelo de negocios sustentable y escalable, razón por la cual se realizó este trabajo de título. Dado lo anterior, el estudio validó la oportunidad de negocios que representa el Coworking, a través de un análisis estratégico, encontrando un foco de negocios en la industria y diseñando posteriormente una oferta de valor, basada en potenciar las habilidades del emprendedor por sobre la idea de negocios, al ofrecer espacios de trabajo que incentiven la productividad y ser el lugar donde los emprendedores puedan crear su propia red de apoyo para su negocio; todo lo cual fue el foco comercial definido. La investigación de mercado validó que la motivación, la capacidad para mantener el foco, la relación con sus pares, la utilización sus redes de contacto, la obtención de feedback y el diseño funcional de los espacios son temas clave que afectan la productividad y el éxito de los emprendimientos, por lo que deben ser parte de la oferta de valor. En consecuencia, dado estos resultados y la experiencia de los socios de la empresa, se diseñó un modelo de negocios para tres segmentos de clientes: emprendedores enfocados, emprendedores sin foco y centros de innovación y emprendimiento. De acuerdo al flujo de caja operacional, elaborado a tres años, el Coworking en una casa de 500Mts2 ofrece un VAN(12%) aproximado a $ 95 millones, el capital inicial requerido es de $ 54 millones, el 97% de la estructura de costos es fija y se requiere un total de 64 personas y 5 meses para alcanzar el punto de equilibrio. Por lo tanto, se concluyó que la instalación de un Coworking sería un negocio atractivo y rentable; pero dado el requerimiento financiero planteado, resulta necesario asociarse idealmente- con una Universidad para obtener la inversión inicial y hacer más factible el proyecto. Otro tipo de asociación exigiría a la empresa un resultado financiero rápido que podría ser riesgoso comprometer. Dado que la empresa no cuenta con otras líneas de negocio que sustenten las operaciones, aun si se llegase a conseguir el capital inicial, una evolución por debajo de lo esperado en las tasas de incorporación de nuevos clientes, es un factor importante de riesgo que influiría fuertemente en los resultados del proyecto.

Ingeniera Civil Industrial / El objetivo del presente trabajo de título fue diseñar y construir un modelo de intervención tecnológica que le permita a la Corporación de Desarrollo Tecnológico de Bienes de Capital (CBC) ofrecer a sus clientes PYMES servicios basados en las nuevas tecnologías de información (neo-TIC s). La CBC es un organismo privado, sin fines de lucro, enfocado al apoyo del desarrollo tecnológico e industrial del país. Ofrece una plataforma de información relativa a proyectos de inversión en Chile mayores a USD 5 millones, en la que se identifican y difunden oportunidades de negocio para sus empresas asociadas. Hoy en día, CBC ha empezado a incorporar entre sus clientes a pequeñas y medianas empresas (PYMES), entregándoles una Plataforma de Inteligencia de Mercado, con la idea de facilitarles el acceso a información que agregue valor a los productos y servicios que ofrecen. Sin embargo, el proceso se ha visto complicado debido a que las PYMES en su mayoría no cuentan con los recursos tecnológicos para procesar la información que se les entrega, lo que se ve reflejado en una baja utilización de esta herramienta. La hipótesis de investigación utilizada para este trabajo es que con herramientas basadas en las nuevas tecnologías de información , o neo-TICs, CBC puede optimizar sus servicios ofrecidos actualmente en la plataforma, añadirles nuevas características y funcionalidades para mantener y generar ventajas competitivas y comparativas, apoyando a las PYMES a optimizar sus procesos de toma de decisiones. En primera instancia realizó un análisis de la situación actual de la CBC en lo referente a su plataforma de información de mercado y su oferta hacia las PYMES. Luego se llevó a cabo un estudio de las principales neo-TICs existentes en el mercado y sus aplicaciones de negocios, en especial en esta clase de empresas, identificándose las siguientes tecnologías como las que podrían generar un mayor beneficio: CRM, páginas web y comercio electrónico, ofimática y networking. Finalmente, se confeccionó un modelo de intervención tecnológica para CBC, el cual consiste en evaluar cada PYME por su nivel de tecnología y, según sus capacidades decidir cuáles son los elementos que tiene que instalar, desarrollar y/o aprender a utilizar, de los vistos anteriormente. Con esto se pretende que las empresas adquieran las herramientas necesarias para poder utilizar de forma eficiente la información que les entrega CBC, y por consiguiente, incrementar la usabilidad de la Plataforma de Inteligencia de Mercado.

Ingeniero Civil Industrial / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 14/4/2020. / El trabajo consiste en llevar adelante un proceso de planificación estratégica para El Especialista con miras al año 2020. El plan estratégico considera la caracterización de la situación actual de la compañía ,desde una perspectiva de estratégica,de empresa familiar y de retail, la precisión de los segmentos de clientes prioritarios y la propuesta de valor para cada segmento, además del análisis, tanto de escenarios, como de diagnóstico para formular las estrategias y finalmente realizar un presupuesto estratégico. La caracterización de la empresa busca lograr una descripción de El Especialista sobre la situación actual de distintos componentes estratégicos, donde se incluirán: Indicadores económicos, organigrama, gobierno corporativo, clientes y su segmentación, posicionamiento de la marca con los distintos clientes, tiendas, competidores, productos y propuesta de valor. Posteriormente a esta caracterización se determinará, a manera de hipótesis, los segmentos prioritarios que se atenderán y la propuesta de valor para cada segmento, según las variables tácticas de posicionamiento, formato, localización, mix de productos y cadena de suministros, hipótesis que permitirán realizar un primer acercamiento a la estrategia de El Especialista. El análisis de escenarios y diagnóstico se realizará desde tres enfoques, el Transversal que apoya a cada negocio, el del negocio Hogar y finalmente el del negocio HORECA, con el fin de servir como insumo a la formulación estratégica. Con este análisis de escenarios y diagnóstico sumado a la postura estratégica se determinará las acciones que realizará la empresa en el futuro para seguir creando valor, en los tres ejes temáticos nombrados anteriormente, la formulación estratégica responderá las acciones, recursos e indicadores de gestión para llevar todo esto acabo. La estrategia será formulada como un calce entre el negocio y la perspectiva familiar de la empresa, se utilizará un mapa estratégico para declarar esta estrategia y los objetivos asociados a ella. Una vez formulada la estrategia de la compañía se procederá a crear un presupuesto estratégico de largo plazo, de acuerdo a las decisiones que se hayan tomado anteriormente, en base a las iniciativas o actividades estratégicas que cumplen con los objetivos declarados.

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Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / México es un país en desarrollo y crecimiento, que en los últimos 5 años presenta solidez económica, con un crecimiento sobre 4% en las industrias de servicios inmobiliarios, transporte, servicios turísticos, culturales y deportivos, esto en relación a su PIB y con proyecciones de crecimiento, además de una competitiva oferta de créditos e incentivos tributarios para emprendimientos, PYMES y Micro negocios. MEXPAT es una organización, que opera en la industria de servicios, ofreciendo asesoría inmobiliaria y gestión de transporte privado; con ofertas diferenciadas hacia sus clientes y un sólido posicionamiento en redes sociales y canales interactivos on-line. Sus clientes potenciales son personas nacionales y extranjeros, con niveles académicos de licenciatura y postgrado, mayores de 25 años, que por su actividad profesional o turismo llegan a radicar a la Ciudad de México por largos periodos de tiempo e incluso definitivos, por lo que requieren de una vivienda equipada y lista para instalarse, otro requerimiento primario es la movilidad por lo cual se plantea una oferta personalizada de transporte. Otra perspectiva son las organizaciones como clientes, por lo cual se plantea la relevancia de trabajar en implementar planes de intercambio de información, oferta de servicios exclusivos y alianzas con instituciones como empresas privadas, universidades y agencias de viajes de las principales ciudades nacionales y del extranjero que llegan a la Ciudad de México. Las industrias de oferta inmobiliaria y transporte privado no presentan un líder dominante ni concentración relevante por parte de los oferentes, sin embargo el crecimiento del mercado puede atraer a los principales competidores como son inmobiliarias y empresas de transporte privado, por lo cual es crítico generar la oferta del servicio y promoción desde antes que los clientes lleguen a la Ciudad de México, con tácticas proactivas en la fuerza de ventas, un manejo dinámico y creativo de canales interactivos. El modelo de negocio de MEXPAT se basa en una cadena de servicios virtual, e integra a la organización en una cadena de suministros donde existe gran cantidad de proveedores, lo que permite externalizar parcialmente parte de los servicios, manteniendo aquellas actividades que sean estratégicas y de gran importancia para el cliente bajo control y dirección propia. Esto hace que el modelo presente mayor diversidad en su oferta y competitividad respecto al mercado y además sea conveniente financieramente. Los principales costos de MEXPAT se presentan en el capital humano, el cual es parte fundamental y distintiva de la empresa, por lo que el reclutamiento y desarrollo del personal son parte crítica para el desarrollo de la empresa. Su personal debe estar comprometido con la satisfacción de los clientes, buscando alternativas y escenarios que generen los mejores resultados para ellos. Considerando los factores macroeconómicos mencionados y en base a los costos, los márgenes y las proyecciones de mercado, MEXPAT es un modelo financieramente atractivo, con una estimación de sus flujos en base a una demanda con variabilidad moderada, y una estructura de financiamiento con más patrimonio que crédito, sin tener que hacer altas inversiones en activos fijos.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Pegasus es una empresa que se dedica desde el año 2007 a la venta de productos y servicios, así como también a la construcción de soluciones en el área tecnológica. La compañía concentra sus ventas en Gobierno, principalmente en los organismos de seguridad del Estado. La empresa no tiene experiencia en los mercados de las MIPES, que como medida de diversificación, decide ingresar con Operativo , una solución ERP cuyo desarrollo se financia con fondos propios, elaborado con un modelo de negocio de software como servicio a bajo costo. Con el fin de establecer y estructurar los pasos necesarios para el correcto desarrollo de la empresa, se decide realizar un plan de negocios. La metodología consiste en realizar un análisis de Pegasus y la industria en la que compite mediante análisis de 5 fuerzas de Porter, PEST y FODA. Posteriormente, se define el mercado meta y los respectivos segmentos a los cuales se pretende penetrar, con lo cual de acuerdo a la definición de los productos a ofertar, se establece un modelo de negocio acorde a este y la propuesta de valor para los clientes. Finalmente, se define un plan estratégico, comercial y financiero que de sustento y lineamientos al accionar de la compañía. El análisis de la industria muestra que en Chile existe una alta competitividad y complejidad para ingresar en el mercado de las medianas y grandes empresas. Por el contrario, se presenta una interesante oportunidad en el mercado de las micro y pequeñas empresas, lo que se justifica ya que los grandes proveedores (nacionales e internacionales) no ven rentable penetrar un segmento que no está dispuesto a pagar los montos necesarios por el licenciamiento, consultoría, implementación y capacitación. Posteriormente, los estudios revelan que a nivel latinoamericano y se condice con la realidad nacional, el sector de las Industrias y Servicios son los más atractivos para realizar una oferta de valor. Pegasus decide que su estrategia se basa en el liderazgo en costos, ofreciendo las mismas capacidades que sus competidores más relevantes (Defontana y Nubox) pero a un precio mucho menor, con los mismos beneficios que ellos otorgan, tales como no cobrar por implementación ni capacitación; sólo una tarifa plana mensual. Acompañado al diferenciador del precio, Operativo no tiene restricciones por número de usuarios ni por razones sociales. Al tomar las cifras, y siguiendo el estándar de la captación de clientes en el comercio electrónico, cuya tasa ronda el 1%, se fija una meta anual de captar el 1,2% de los potenciales clientes dentro de los segmentos seleccionados, por sector, tramo MIPE y ubicación geográfica (Santiago). Las cifras del estudio indican que se requiere una inversión inicial de 501 UF para la operación con alcance de punto de equilibrio al séptimo mes con el escenario probable, seguido de un VAN: 258,18 UF y TIR de 14%, utilizando una tasa de descuento del 7,02%. Es importante mencionar que este análisis no considera la inversión en desarrollo y marketing, el cual ya fue considerado como costo hundido por Pegasus, ni tampoco potenciales ingresos por implementación y consultoría, dado que se ve poco viable de concretizar en función de que la competencia no los está percibiendo tampoco. El resultado de este trabajo da cuenta que la estrategia de precio seleccionada, la táctica de retención de clientes bajo el modelo de suscripción y la implementación y capacitación que se suma a una oferta integral de mantención y soporte, son los factores críticos de éxito para el desempeño de negocio esperado por Pegasus.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 22/12/2019. / Magíster en Gestión para la Globalización / En este trabajo se expone un plan de negocios que permita analizar la factibilidad y el desarrollo de la estrategia de comercialización del producto "Leadership Venture”, de la empresa chilena Vertical S.A., entre las mejores Escuelas de Negocios de USA y sus alumnos de MBA. El objetivo de internacionalizar este producto está alineado con la visión de Vertical S.A de convertirse en una compañía de alcance internacional que logre expandirse y consolidarse en el mercado norteamericano como un proveedor estratégico de empresas y Escuelas de Negocios. Metodológicamente este trabajo considera inicialmente realizar un estudio de mercado a través de la aplicación de una encuesta a actuales alumnos de MBAs target, así como también realizar un análisis FODA para entender la posición estratégica de la compañía y su producto. Posteriormente se define el plan de marketing a través del análisis de 4P (precio, producto, promoción y plaza). Finalmente y luego de definidos ciertos supuestos necesarios para el costeo y rollout de implementación del negocio, se realiza un análisis financiero a cinco años plazo para determinar su factibilidad comercial y riesgos. A partir del estudio de mercado se desprende que Varias de las Escuelas de Negocios norteamericanas definidas como parte del mercado objetivo no ofrecen a sus estudiantes de MBA programas o instancias para el desarrollo del liderazgo basado en el aprendizaje experiencial a través de stretch experiences o ventures. Además, aquellas que si los ofrecen, no tienen la capacidad de desarrollar e innovar en programas llevados a cabo en destinos como los ofrecidos por Vertical y que son altamente demandados por sus estudiantes. Considerando las exigencias del segmento por atender, cabe destacar que, la principal ventaja competitiva de Vertical S.A radica en el amplio conocimiento que tiene de los destinos ofrecidos y en la experiencia que ha alcanzado por más de 8 años como socio estratégico de la Escuela de Negocios Wharton. Se une a lo anterior la trayectoria de más de 20 años realizando expediciones a los lugares más inhóspitos y complejos de Chile y el mundo. De acuerdo a los análisis financieros realizados como parte de este estudio, los resultados esperados del negocio son robustamente positivos: El Valor Presente Neto del negocio es de US$ 1.238.128 en un horizonte de 5 años, con una Tasa Interna de Retorno de sus flujos de un 172%. Del resultado de este estudio nace la recomendación de llevar a cabo la estrategia de negocio planteada en este informe como primera etapa de ejecución. Luego de esto, se recomienda continuar el análisis de etapas siguientes del negocio, fundamentalmente incursionar en nuevos mercados internacionales y estudiar la posibilidad de fuentes adicionales de ingresos. Se recomienda además forjar relaciones estratégicas y de largo plazo con las Escuelas de Negocios, no perdiendo el foco de que son éstas los clientes de Vertical en primer término.

Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial / Novos, redefinió de su misión, visión y objetivos, con la intención de convertirse en el principal agente de transferencia tecnológica y vinculación Universidad–Empresa del país. El antiguo enfoque estaba puesto en incubar ideas tecnológicas de personas que no guardaban relación con la investigación, ayudándolas a llegar al mercado. Hoy los servicios de Novos apuntan a la vinculación Universidad-Empresas y a los investigadores de la U. de Chile, con el objetivo de transformar las Investigaciones y Desarrollos que posean potencial para el mercado, en empresas de alto valor y escalabilidad a nivel global. Estos nuevos clientes poseen objetivos y necesidades distintas a los antiguos, por ello se requiere un rediseño del modelo de negocios para enfocar los servicios a estos nuevos clientes. El objetivo de este trabajo fue desarrollar el nuevo modelo de negocios de Novos utilizando para esto la metodología Canvas desarrollada por Osterwalder y Pigneur, realizando además un estudio de modelos de negocios exitosos nacionales e internacionales y un análisis del entorno interno y externo de Novos. Se identificó que el entorno del país es favorable para desarrollar emprendimiento académico, con políticas que apuntan a la vinculación de universidades con el sector productivo, una economía en crecimiento, pero gran resistencia de los investigadores de la Universidad a transformarse en emprendedores de sus proyectos. Modelos nacionales e internacionales han optado por buscar emprendedores que lideren los proyectos, dejando al investigador como Director Tecnológico de la empresa, sin embargo el análisis social deja ver una escases de emprendedores que deseen y tengan las capacidades para dirigir este tipo de emprendimientos. Se identificó como clave para los objetivos de Novos: hacer un levantamiento de las investigaciones de la Universidad con potencial de comercialización; definir la relación del investigador con la nueva empresa; realizar esfuerzos en marketing tecnológico que generen un mayor acercamiento al mundo privado y mantener una estrecha relación con fondos de capital de riesgo. Con la metodología Canvas se definieron los modelos de negocio para tres diferentes áreas que posee la Incubadora: Educación, formación y promoción de entornos emprendedores; Vinculación Universidad - Empresa y Generación de empresas a partir de los resultados de Investigación y Desarrollo de la Universidad. Sin embargo estos modelos deberán ser validados en la práctica e iterados para llegar a los modelos finales.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente plan de negocios evalúa la viabilidad de implementar la primera cadena de fitness centers sólo para mujeres en Nicaragua. La economía del país está prosperando, con un PIB creciente, bajos niveles de inflación y mayor inversión extranjera. Por su parte la industria de los gimnasios en América Latina está en expansión, creciendo 34,4% en 2013; no hay información específica para Nicaragua al respecto. En ese país esta industria está fragmentada y presenta bajos niveles de competencia. Al mismo tiempo, está aumentando el interés en la salud y el cuidado físico, y con ello la tendencia a hacer ejercicio. La única cadena de gimnasios existente en el país posee sólo 2 sedes en Managua y crece a un 13% anual. La oferta de gimnasios sólo para mujeres es limitada, habiendo sólo uno en la ciudad, el cual, según la estrategia de la franquicia norteamericana a la que pertenece, compite por costos. Todo permite concluir que el mercado es atractivo. Como cliente objetivo para el proyecto se seleccionaron, con el apoyo de la herramienta SAP (Segmentar, Apuntar y Posicionar), las mujeres entre los 22 y 40 años de edad, residentes de la zona sur de Managua, con alto poder adquisitivo y que viven o trabajan cerca de los gimnasios. Su número es cercano a 54.000. En su mayoría son mujeres trabajadoras y amas de casa de altos ingresos. Se contempla instalar tres sedes del gimnasio. La estrategia de negocios se basará en el enfoque por diferenciación (nicho). El plan de negocios persigue aprovechar economías de ámbito, incluyendo en los gimnasios una oferta de nutrición especializada. También se persigue aprovechar economías de escala, por ejemplo a través de la centralización de departamentos (marketing, finanzas). Considerando que el recurso más importante es el humano, debido a que los entrenadores son quienes estarán más cercanos al cliente, se estableció un plan de desarrollo de carrera e incentivos. Otro aspecto clave es la localización de las sedes, la que se definió entre diferentes opciones empleando una metodología de evaluación ponderada de atributos. El análisis financiero permite establecer que el proyecto es rentable, con un VAN de MMUD$ 2,3 y una TIR de 27%, considerando una tasa de descuento 8,33% y un horizonte de evaluación de 10 años. La inversión requerida asciende MMUSD$ 1,9 y se recupera en el quinto periodo. El análisis de sensibilidad se hizo en base a tres escenarios: aumento de costos en un 40%, reducción de precios en un 25% o reducción de la demanda en un 40%. De los escenarios analizados, el más pesimista es una disminución de la demanda en un 40%, que arroja un VAN de MU$D 184 y una TIR de 9,89 %. El proyecto muestra resultados atractivos como negocio, por lo que se recomienda llevarlo a cabo. Se considera también importante realizar este mismo análisis en otras zonas del país para evaluar posibles crecimientos por extensión geográfica.